新任财务总监如何开展工作
首先恭喜你事业的突破
你的问题很笼统，我从以下方面给你点建议：1、首先是要做心态的重新定位。
你已经是一名经理，这需要你做的第一个工作是角色的转变，由单纯的做人做事过度到管人管事；它不是说你不做事了，而是说由做好自己和管好自己转变到关注管理好人和管理好事；2、经理人得职责也要把握清楚，你的职责重在“承上启下”，或说上传下达，是管理流程中的具体化；关键核心在于执行!有效的执行，主动的执行，变通的执行，要让你的团队围绕公司领导的目标行动起来；3、具体到你问的第一次会上讲话，我的建议是：5步，1步，感谢公司和领导，复述领导对你的目标要求，告诉大家这是你带领团队需要完成的使命；2步，感谢同事（下属），总结现有的基础离不开大家的贡献（说具体点更好），特别是老员工和重要员工；3步，沟通和记录，在第一次会上不要轻易表达和决策，但以开放式的问题引导大家把现有需要解决的问题和需要完善的工作讲出来（注意控制话题别跑太远），拿出本子做好记录；4步，归纳和复述大家的问题和建议，以刚上任情况需要了解，提出下次会议讲具体探讨解答，结束提问。
5步，会后和领导沟通以上你认为重要的问题。
多学习管理的书籍，多少会有提高的，重要的是实践找到符合你自己性格的管理之路。
财务经理应如何为部门和下属申请涨工资
一、财年末或财年初\\r 而且，如果部门本年业绩突出，工作辛苦，也可以趁着年终总结或者和领导频频接触的时候，借机提出。
二、公司组建或合并\\r 新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展，HR一般都会重新设计薪酬体系，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用。
\\r 如果集团公司投资成立新公司或合并新的公司，可以趁新公司设计薪酬体系的时候，申请工资调整。
三、新总经理上任一段时间之后\\r 一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过调查研究，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。
这是为什么呢?其中原因非常复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失;原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将;或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。
那么，\\r财务部也可以趁此机会，申请调整工资。
四、新HR负责人新上任一定时间以后\\r 新上任的HR尤其是空降来的HR，可能是老板特地请来对公司薪酬改革进行调整的杀手，那么财务部就要特别注意，观察动向，看看能否在混乱中给自己申请到调整工资的机会。
如何当好一个部门经理
[如何做好部门负责人]1、部门负责人定位一个部门的主要负责人即部门的部长、副部长，学会如何做好部门的负责人即要学会如何管理这个部门，最终将部门打造成具有凝聚力强、办事效率高、活动质量高的让部员感觉到家一样温馨的团队，如何做好部门负责人。
但很多部长、副部长在上任初期对自己的定位存在很大偏差，并不能很好地摆正自己的定位——一个部门负责人的位置，不能以主人翁的态度做事，以致欠缺从部门的整体角度考虑，而产生种种问题。
部门的部长、副部长在换届后就应该做好很好的定位，时刻提醒自己是本部门的负责人。
学会善于做决定、成为干练的管理者。
前任部长、副部已经不在，你们的一言一行、你们所做的事将决定着这个部门以后将会如何。
怎样的部门负责人就会有怎样的部门。
因此，你们的首要任务是对本部门、科协有更深入的了解，如此，对部门的管理和发展才能产生自己的想法。
2、部门负责人更应具有的能力大部分的新上任部长具有的共同的特点就是积极性高、能力比较强、善于人际交往等，但这些主要是做事方面。
担任部长并不是具备以上的能力就行的，更重要的是对部门的管理能力。
作为部门的总负责人，部长应该具备各项工作的分工与总协调能力，做到分工明确、有效率办事。
此处提到协调能力比做事能力更重要。
很多部长刚上任，做事仍然很积极，但缺乏和副部长、部员之间的沟通，导致活动的信息传递线中断，出现部长与部门脱节的问题。
因此，做好部门负责人，更要学会善
怎样做好一个公司的总经理
我如何当好一名总经理我们公司发展到今天这个地步，对一名合格的新任总经理来说，既是机遇，也是挑战。
因为公司有着良好的前景和基础，如果说有欠缺的话，那就是管理的整体优势没有得到充分调动和体现。
而要合理解决整体优势的充分调动和体现，又不是一朝一夕之功。
作为总经理总经理，需要在下面的问题上下工夫：首先，明确总经理的职责。
所谓总经理的职责，说简单一点，就是在董事会的指导下，全面处理公司的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，同时对董事会负责。
而这个，是需要一套严格的制度来明确和约束的。
其次，了解一名称职的总经理需要具备的能力。
我以为，一名合格称职的总经理，需要有高瞻远瞩的经营眼光；不畏风险，敢作敢为的魄力；允许员工出错，勇于担当的包容之心；能充分调动下属和员工积极性的人格魅力。
第三，在日常工作中，我会从以下方面具体着手：1，牢记企业的命脉是利润。
如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。
在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。
2，团结班子。
大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总
如何做好一个总经理
我如何当好一名总经理我们公司发展到今天这个地步，对一名合格的新任总经理来说，既是机遇，也是挑战。
因为公司有着良好的前景和基础，如果说有欠缺的话，那就是管理的整体优势没有得到充分调动和体现。
而要合理解决整体优势的充分调动和体现，又不是一朝一夕之功。
作为总经理总经理，需要在下面的问题上下工夫：首先，明确总经理的职责。
所谓总经理的职责，说简单一点，就是在董事会的指导下，全面处理公司的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，同时对董事会负责。
而这个，是需要一套严格的制度来明确和约束的。
其次，了解一名称职的总经理需要具备的能力。
我以为，一名合格称职的总经理，需要有高瞻远瞩的经营眼光；不畏风险，敢作敢为的魄力；允许员工出错，勇于担当的包容之心；能充分调动下属和员工积极性的人格魅力。
第三，在日常工作中，我会从以下方面具体着手：1，牢记企业的命脉是利润。
如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。
在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。
2，团结班子。
大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总
公司每个星期要开一次例会，作为财务经理我该在会议上说些什么呢
财务是一个公司的核心部门，各部门各方面的问题最总会汇总集中反映在财务，所以其他部门有不按流程执行的事最终会影响财务的工作。
每周例会可以将其他部门存在的制约财务的一些问题略提一提或财务有什么要求说一说，切忌不能太损伤其他部门的面子，说共性的事，个别的会下找部门负责人沟通。
最好是少说多听，但是心中得有数，该说时说道点上，即使会上搞不清也别着急那么会下一定要赶紧了解清楚。
时间一长了解其中的敲门了。
在每周办公例会上，财务如何向总经理汇报工作
对于会计工作，每周工作小结真的很头痛，工作具有很大的重复性和事务性而且琐碎，除了正常的财务工作无非就是跑银行、税务、财政了..或许根据企业的要求还有些管理工作或者其他工作...真做只能把本周已经完成的事情简单的列一下以及完成到到什么程度啊...收支概况简单汇报下(单独汇报除外)下周计划事情完成和有没有啥新的状况需要解决的...每周这样的总结实在是无实际意义和必要只是让财务最后应付工作性质和销售等完全是不同的,加强管理就好聪明的头头是能明白的嘿嘿可以申请不参加周会总结只参加月例会...我就是这么弄的呵呵...
我是刚上任的主管我第一天开会应该怎么说，说什么能让她们觉得我严格严肃
可以说，首先你应该有明确的计划，然后把员工第一天的工作安排的井然有序，这些都是树立威信的最好的方式。
