军人的作风是什么?
企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”?不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。
实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。
只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。
正式组织的“罪与罚” 早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯。
阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。
阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。
然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。
阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的;②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾;③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。
客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。
然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的领先企业，仍然时常因为消极到极致的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。
即使那些言必称“知识经济”、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。
比如，在许多“看上去挺美”的公司经常采用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。
这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。
即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、资源丰裕度低的员工仍然存在天然的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。
从某种意义上说，这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。
非正式组织的“内部人” 非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制约和补充。
工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。
在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重要的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。
最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。
仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的领袖们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价，他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。
这将导致部分外部人的失业。
学习更多人才管理技巧企业管理 > 人力资源 > 人才战略栏目 非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息(非正式信息)。
如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。
因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。
这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。
实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。
但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。
第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。
如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。
变革中的不确定性“风暴” 领导与变革的大师约翰。
科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高;②变革领导团队不够强(譬如王安石变法);③低估愿景的作用;④愿景沟通不足;⑤放任阻挠新愿景的行为;⑥没有创造阶段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未将变革深植入企业文化之中。
变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的领导者提出了较高的要求。
变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。
总体而言，人们是风险的厌恶者(risk-averser)，甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。
因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。
企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。
但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。
对于企业家和领导者而言，变革是一种乐趣和自我实现(譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变);但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。
人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值?组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱?这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫计划就要泡汤了等等。
更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。
变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。
如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量(或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗)，另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。
衰退和危机的“传染”效应 当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。
石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员;金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。
如此威力的冲击，似乎已经超越了一般企业领导者的控制和想象。
但是，如果我们的公司还能勉强维持，或者想要度过难关，风里来，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我们就要特别地注意衰退带来的悲观情绪。
这个时候，挫折感、失败感会加剧、会蔓延—业务进展迟缓，甚至也会听到难以接受的尖酸刻薄的话语;卖方市场可能会变成买方市场，优越感消失，领导者压力感增强，这当然会传递。
重要的是，人们会担心减薪、裁员、福利中止或者打折，以及更多的加班却没有绩效。
领导者在这个时候不要发怒，否则会加剧这种氛围;领导者似乎也不能睁眼说瞎话，告诉我们，不会受到任何冲击。
他最好要坦诚地分享他比以前更加努力，并承诺除非万不得已绝不裁员、减薪，更经常地走动，到现场去发现问题，帮助员工解决问题，比如到一线去做销售员，甚至到库房去查看积累的库存。
你无法轻易地阻止它传染，但是，你可以传递可中和它的情绪，营造更为积极的氛围。
当然，一些公司在出现危机的时候，也要特别注意员工的消极情绪管理。
因为，从危到机的路，仅有钢丝一根，领导者若不善走，其结局一望便知。
在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。
本文来自：中国产业投资决策网 隶属于人力资源管理栏目
企业遇到困难我们该怎么办
文章标题：公司企业有困难我们怎么办演讲稿——《企业有困难，该怎么办
》“与企业同呼吸共命运”，“企业兴亡，人人有责”……这些耳熟能详的口号是看不见、摸不着的，在企业处于平稳发展或上升阶段很难得到真正体现。
但先进企业文化的作用就在于它能使这些口号发生质变，沉淀成为积极的理念，当企业遇到困难时，爆发出巨大的能量。
因此，在企业有困难的形势下，要将已根植于职工心中的这些理念真正产生积极的能动作用，促使广大员工思想意识发生“核变”，使企业在较短时间内渡过难关。
当企业有困难时，一线员工的目光应由班组投向车间，投向全厂，投向全行业，应该开始想“大事”、容“大事”、懂“大事”，进而也开始论“大事”。
广大员工围绕生产经营、企业管理、市场形势等方方面面的问题，应畅所欲言，谈感想，出对策，甚至围绕某个问题展开激烈辩论。
当企业有困难时，全厂员工的精神状态必须有一个质的飞跃，对自身的要求不再局限于“干好自己职责所在的事”，而是要充分发挥“1 1>2”的积极作用，做到一人干两人活、两人干多人活。
广大员工要以实际行动让企业吃颗定心丸，形成“企业有困难，我们来分担”的责任共担局面。
过去，也许很多员工最关心的问题是房子、福利、待遇，到如今，员工对企业前途与发展的关注热情空前高涨，私利不再是第一位的。
企业有困难，员工都要有“企业在我在，企业亡我亡”的紧迫感和使命感，对自身的定位应发生变化，不再认为自己仅仅是企业的打工者，而是要站在企业当家人的角度，围绕生产经营和企业发展，群策群力，出谋划策，共同推动企业向前发展。
企业遇到困难我们该怎么办
文章标题：公司企业有困难我们怎么办演讲稿——《企业有困难，该怎么办
》“与企业同呼吸共命运”，“企业兴亡，人人有责”……这些耳熟能详的口号是看不见、摸不着的，在企业处于平稳发展或上升阶段很难得到真正体现。
但先进企业文化的作用就在于它能使这些口号发生质变，沉淀成为积极的理念，当企业遇到困难时，爆发出巨大的能量。
因此，在企业有困难的形势下，要将已根植于职工心中的这些理念真正产生积极的能动作用，促使广大员工思想意识发生“核变”，使企业在较短时间内渡过难关。
当企业有困难时，一线员工的目光应由班组投向车间，投向全厂，投向全行业，应该开始想“大事”、容“大事”、懂“大事”，进而也开始论“大事”。
广大员工围绕生产经营、企业管理、市场形势等方方面面的问题，应畅所欲言，谈感想，出对策，甚至围绕某个问题展开激烈辩论。
当企业有困难时，全厂员工的精神状态必须有一个质的飞跃，对自身的要求不再局限于“干好自己职责所在的事”，而是要充分发挥“1 1>2”的积极作用，做到一人干两人活、两人干多人活。
广大员工要以实际行动让企业吃颗定心丸，形成“企业有困难，我们来分担”的责任共担局面。
过去，也许很多员工最关心的问题是房子、福利、待遇，到如今，员工对企业前途与发展的关注热情空前高涨，私利不再是第一位的。
企业有困难，员工都要有“企业在我在，企业亡我亡”的紧迫感和使命感，对自身的定位应发生变化，不再认为自己仅仅是企业的打工者，而是要站在企业当家人的角度，围绕生产经营和企业发展，群策群力，出谋划策，共同推动企业向前发展。
《一起来看流星雨》云海为什么失忆了
后来又是怎么恢复的啊
雨荨生日那天，因为云海为雨荨特意定礼物，下雨路滑了车祸，云海受了重伤…来之后，云海失去部分记忆，脑海里只有vincy吻他的碎片记忆，于是沈含枫告诉云海，vincy是他的女朋友。
沈含枫隔断了雨荨和云海的交往，雨荨看着云海和vincy亲密的情景十分痛苦。
叶烁和端木等好朋友们以及云朵千方百计的想唤醒云海的记忆。
沈含枫怕云海再跟雨荨来往，让vincy带着云海回美国。
Vincy在临走之前，知道了云海和雨荨之间真挚的爱情，于是叫云海留下，叫云海去找真正爱他的女孩子。
迷茫的云海在驾车回家的途中，又“撞”到了骑车的楚雨荨，楚雨荨含着眼泪说着当初他们初相识时候的话，云海看着楚雨荨，感觉象前世今生一般，他问楚雨荨：“我好象在很久很久以前就认识你了，请问，你叫什么名字
”
《一起来看流星雨》云海为什么失忆了
后来又是怎么恢复的啊
雨荨生日那天，因为云海为雨荨特意定礼物，下雨路滑了车祸，云海受了重伤…来之后，云海失去部分记忆，脑海里只有vincy吻他的碎片记忆，于是沈含枫告诉云海，vincy是他的女朋友。
沈含枫隔断了雨荨和云海的交往，雨荨看着云海和vincy亲密的情景十分痛苦。
叶烁和端木等好朋友们以及云朵千方百计的想唤醒云海的记忆。
沈含枫怕云海再跟雨荨来往，让vincy带着云海回美国。
Vincy在临走之前，知道了云海和雨荨之间真挚的爱情，于是叫云海留下，叫云海去找真正爱他的女孩子。
迷茫的云海在驾车回家的途中，又“撞”到了骑车的楚雨荨，楚雨荨含着眼泪说着当初他们初相识时候的话，云海看着楚雨荨，感觉象前世今生一般，他问楚雨荨：“我好象在很久很久以前就认识你了，请问，你叫什么名字
”
员工的消极情绪是从哪里来的
员工如何把消极变积极
企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”?不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。
实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。
只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。
正式组织的“罪与罚” 早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯。
阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。
阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。
然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。
阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的;②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾;③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。
客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。
然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的领先企业，仍然时常因为消极到极致的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。
即使那些言必称“知识经济”、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。
比如，在许多“看上去挺美”的公司经常采用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。
这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。
即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、资源丰裕度低的员工仍然存在天然的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。
从某种意义上说，这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。
非正式组织的“内部人” 非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制约和补充。
工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。
在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重要的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。
最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。
仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的领袖们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价，他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。
这将导致部分外部人的失业。
学习更多人才管理技巧企业管理 > 人力资源 > 人才战略栏目 非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息(非正式信息)。
如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。
因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。
这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。
实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。
但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。
第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。
如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。
变革中的不确定性“风暴” 领导与变革的大师约翰。
科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高;②变革领导团队不够强(譬如王安石变法);③低估愿景的作用;④愿景沟通不足;⑤放任阻挠新愿景的行为;⑥没有创造阶段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未将变革深植入企业文化之中。
变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的领导者提出了较高的要求。
变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。
总体而言，人们是风险的厌恶者(risk-averser)，甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。
因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。
企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。
但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。
对于企业家和领导者而言，变革是一种乐趣和自我实现(譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变);但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。
人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值?组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱?这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫计划就要泡汤了等等。
更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。
变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。
如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量(或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗)，另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。
衰退和危机的“传染”效应 当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。
石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员;金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。
如此威力的冲击，似乎已经超越了一般企业领导者的控制和想象。
但是，如果我们的公司还能勉强维持，或者想要度过难关，风里来，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我们就要特别地注意衰退带来的悲观情绪。
这个时候，挫折感、失败感会加剧、会蔓延—业务进展迟缓，甚至也会听到难以接受的尖酸刻薄的话语;卖方市场可能会变成买方市场，优越感消失，领导者压力感增强，这当然会传递。
重要的是，人们会担心减薪、裁员、福利中止或者打折，以及更多的加班却没有绩效。
领导者在这个时候不要发怒，否则会加剧这种氛围;领导者似乎也不能睁眼说瞎话，告诉我们，不会受到任何冲击。
他最好要坦诚地分享他比以前更加努力，并承诺除非万不得已绝不裁员、减薪，更经常地走动，到现场去发现问题，帮助员工解决问题，比如到一线去做销售员，甚至到库房去查看积累的库存。
你无法轻易地阻止它传染，但是，你可以传递可中和它的情绪，营造更为积极的氛围。
当然，一些公司在出现危机的时候，也要特别注意员工的消极情绪管理。
因为，从危到机的路，仅有钢丝一根，领导者若不善走，其结局一望便知。
在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。
本文来自：中国产业投资决策网 隶属于人力资源管理栏目
结合大庆市的 两进课堂（铁人精神进课堂 大庆精神进课堂）活动，写一篇自己的心得体会。
600字 急需 帮帮忙
铁人王进喜同志为代表的老一辈期间，大庆油田开发中的英雄，在艰苦创业的实践中，积累形成持久的大庆精神，铁人精神的中国国家留下了宝贵的精神财富，也感动和激励了几代中国人。
为了进一步促进了大庆精神，铁人精神，充分发挥精神文化在现代教育中的作用，深化人文根脉，提升城市品位，培育新的一代，大庆市市委，市政府的统一部署，在全市范围内大力实施大庆精神，铁人精神进校园，进课堂工作。
教育厅与相关部门的配合，经过近两个月的大庆精神大庆激烈的精心准备，举行了隆重的会议中心，时代广场，铁人精神进校园的课堂项目启动会议。
主持本次会议由分管副镇长。
市委，市政府，宣传部，市委教育工委，省教育厅，市人民代表大会代表，市政协市教育委员会，石油和石化企业的部门负责人参加了会议。
教育管理和业务部门的县（区）政府领导，市和县（区），的主要领导，市级各部门，以及城市的小学和中学的学校（幼儿园）校（园）长，书记更500余人参加了会议。
会议还邀请了两位老人战役的代表在讲台上，昔日战友武器的铁人，几十年的遗产大庆精神，铁人精神努力工作的不懈工作的孙饱饭教师，大庆市知名教育专家，致力于刘老师结合大庆精神，铁人精神和基础教育。
开球会议的目的是高，一个新的角度，优良的生活内容，针对性和可操作性，但也反映了企业的知名度和教育，识别的概念，感官的影响灵魂的洗礼和精神的震撼。
会议一开始，纪录片“大庆战歌（节选）复制和重现的想法注入激情的参与者多年的努力，使尊重和爱护老一代石油人的记忆，”大庆??精神铁人精神进校园读入教室工程实施方案“，以加深参加者两成的作品和整体把握一个清醒的认识;四个部分教学录像课展示提供了一个生动的例证。
下一个地方课程实施;统筹学校秦桧学校的老师亲切地描述和铮铮誓言，体现出的教材编写组人员在撰写工作之旅，也表达了他们共同的心声 - 传承大庆精神，铁人精神的辛勤工作。
少先队礼，敬献了鲜花和少先队队所有参加者的两个古老的战斗资深专家提供的尊重和祝福。
的一般成功举办了坚实的基础来自前筹备期间，市委，市政府高度重视，大庆教育倾心努力工作，聘请老专家，来自骨干教师成立了一个工作小组，收集信息，进行专门的培训，研究，教学内容，编写文字材料，制作动画视频指导生产部显示类教学等方面，做了大量卓有成效的工作。
大会已发行及学习的课程内容大纲课程百石油歌曲推荐曲目系列CD-ROM，凝结的智慧和努力筹备组，并提升产品的吸引力会上，还开了一个“两成的作品”新的篇章。
在这一点上，课程的教育目标，课程标准，教学内容，教学安排，课堂上教师“系统设置为签署，教育的精神大庆精神，铁人，大庆市正式纳入国民教育体系。
