卓越绩效管理模式的心得体会怎么写
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。
企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。
企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。
随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。
抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。
这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。
qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。
我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。
我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。
从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。
答案是否定的，这两种体系并不冲突。
两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。
qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。
而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。
卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。
随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。
我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。
所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
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任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。
我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。
如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。
三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。
由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。
我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。
所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。
这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
(工作体会)关于绩效管理的心得体会
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。
我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。
如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。
绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。
因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。
要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。
要坦诚地对待他们。
要帮他们树立责任心。
要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
2.
请分别从工作态度,工作能力,工作绩效总结自己的工作? (自我评价）简述
绩效考核个人总结(三篇)篇一：20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。
至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。
在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。
主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况;第二、一些需要澄清的认识;第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况好的改变与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。
职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。
在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。
另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。
对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。
新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任
在绩效考核后，怎么做出总结是做好的
绩效面谈个人总结为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。
在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。
在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。
例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛
管理者是否开门见山说明谈话目的
谈话目的是否表述得清楚简明
上司是否批评下属上司有没有表扬下属
谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确
等等。
经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。
把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
篇二：关于绩效面谈工作的总结眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估
卓越绩效模式的实质是什么
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法\\\/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
卓越绩效模式的特征 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献 标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。
这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。
“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
更加强调以顾客为中心的理念 把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
更加强调系统思考和系统整合 组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
更加强调重视组织文化的作用 无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。
所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
更加强调坚持可持续发展的原则 在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
更加强调组织的社会责任 《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。
核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和 合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。
这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。
追求卓越管理 领导力是一个组织成功的关键。
组织的高层领导应确定组织正确的发展方 卓越绩效模式 卓越绩效模式 向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。
组织的方向、价值观和 目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。
高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成 长、学习和创新。
高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
顾客导向的卓越 组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。
组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。
组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价 值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉 和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满 意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
组织和个人的学习 要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。
组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。
学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产 品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。
企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学 习过程。
个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。
个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获 得优秀的员工队伍。
要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而 增强组织的市场应变能力和绩效优势。
重视员工和合作伙伴 组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。
企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工 满意。
重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。
为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的 机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。
组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组 织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。
建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
快速反应和灵活性 要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼 卓越绩效模式 卓越绩效模式 [1] 吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。
为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。
为此需要简化工作部门和程序，采用具备快 速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期 已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
关注未来 在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。
追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。
而且战略要通过 长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。
组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。
组织的可持续发展需要实施有效的继续 计划，创造新的机会。
促进创新的管理 要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。
创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的 价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。
创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。
组织应对创新进行引 导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。
组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。
首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
基于事实的管理 基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。
测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过 程、输出和组织绩效的重要数据和信息。
绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果， 反映了利益相关方的平衡。
测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
社会责任与公民义务 组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。
领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期 内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。
组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。
要有发生 问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。
组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。
履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。
公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。
组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值 组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。
这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。
通过为主要的利益相关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。
组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点 卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。
卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架 和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。
“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准 各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。
系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。
知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。
