学习公司法心得体会
关于“三社联动”社区治理模式的工作总结社区是城市的细胞，是社会治理的基础。
伴随着人们生活水平的提高，社区服务供给不足、社区服务力量薄弱、居民需求无法满足等问题日益凸显。
近年来，我市XX区积极探索以“三社联动”为主要内容的社区治理创新，以XXX社区和XXXX社区为试点，整合社区、社会组织、社会工作者力量，走出了一条管理规范有序、服务优质高效、居民幸福感增强的社区治理新路子。
201X年，XXX社区被评为全国社会工作示范社区，“至真”和“善和”两个社会组织被评为全国社会工作服务示范单位，“留守儿童安全教育计划项目”获得全国公益慈善创新项目百强。
201X年10月，民政部副部长顾朝曦来保调研时对我市“三社联动”模式给予充分肯定。
探索：引入社会力量参与社区管理服务，整合资源，优化配置，既顺应了社区居民日益多样化的需求，又破解了单靠社区自身力量管不好做不了的难题社区、社会组织、社会工作者简称“三社”。
“三社联动”是指政府引入社会组织、社会工作者参与社区治理，“三社”协同协作、互动互补、相辅相成，共同为社区居民提供多元化、多层次服务。
“三社联动”模式的提出，主要基于两方面考虑：一方面，社区居民的服务需求日益多样化、个性化，对服务质量的要求也越来越高。
随着城镇化进程的不断提速，特别是居民生活水平的不断提高，社区居民因年龄、学历、职业、收入的不同，其需求越来越呈现出多元化、多层次的特点。
社区居民不仅有残障人士服务、贫困家庭
网点负责人心得体会
网点负责人心得体会【篇一：基层机构负责人培训班心得体会】基层机构负责人培训班心得体会2011年月日至2011年月日，我到培训中心参加了基层机构负责人培训班，在学习期间，学习了基层机构业务的发展重点、公司业务经营模式的转变、我行业务发展战略及趋势、团队管理、基层机构绩效管理等16门课程，还就如何做好基层机构负责人和学员进行了交流，此次培训使我深刻体会和感悟到基层机构和负责人的重要性，当今金融同业竞争日益激烈。
对外作为“营销战场”最前沿的指挥官，基层机构负责人的管理能力与工作能力高低，将直接影响本机构的发展，对内既是政策贯彻的组织者和实施者，也是制订落实政策的组织者；既要抓业务又是搞好队伍建设，所以很多的基层负责人的感觉就是“两眼一睁，忙到熄灯”，但是既然在组织上信任派我们到了这个岗位，仍然还是要解决发展的问题，因此，此次培训让我对如何做一名称职的基层机构负责人有如下的心得体会：一、加强学习，提高自身综合素质银行严谨的公司治理结构，监管当局的严格管理，银行业竞争的高压态势和外资银行日益进逼的竞争压力，这一切都要求一个领导者加强学习，适应业务发展和管理的需要，增加对上级行政策的执行力和本行决策的科学性，这就要求我们需要不断提高自身综合素质，来带动自己所在团队整体律意识和自我防范意识，认真学习总、分行对案件防控的风险点，促使员工在日常操作中，认真进行对照检查和自我调整，不断提高思
心得体会：乡村社会治理的法治保障(最新)
心得体会：乡村社会治理的法治保障（最新）党的十九大提出大力实施乡村振兴战略，强调要“加强农村基层基础工作，健全自治、法治、德治相结合的乡村治理体系”。
2018年中央一号文件又要求，加快推进乡村治理体系和治理能力现代化。
而乡村社会法治基础相对薄弱，治理中尚存在与现代化转型要求相悖之处，一方面法治日渐被需要和重视，另一方面法治却又难以在原有的乡村秩序中扎根。
为此，亟待改造乡村治理理念和治理模式，加强法治“嵌入”，使法治秩序与乡村社会秩序达到有机融合，实现乡村治理体系和治理能力现代化。
一、乡村社会治理亟待法治“补位”传统中国社会的治理，主要是农耕文明下的治理。
传统中国社会的治理规则是以传统习惯法、家族法和村规民约为主要构成部分的民间法，这些以封建道德伦理为指导思想的乡村民间法成为乡村社会治理最基本甚至是首选规则，并在相当长的时期内维系着乡村社会治理的运转。
随着现代商工文明进程不断推进，传统的乡村治理模式逐渐受到现代文明和法治文化的冲击。
改革开放以来，乡村人口不断流动，原有的社会结构逐渐发生改变，乡村社会已由传统的熟人社会悄然地渐变为熟陌共存的“半熟人社会”。
半熟人社会状态下，乡村社会治理模式也随之发生深刻变化，传统的民间习惯和村规民约等解决矛盾纠纷的“软法”在一定条件下依然管用，但又不能完全适应乡村社会治理对于治理规则的要求。
尤其是全面深化改革的今天，广大乡村社会贫穷落后的面貌发生根本改变，
企业文化方面的心得体会，拜托了
1 、随着大数据热潮的不断兴起，数据资产概念已经被越来越多的企业所接受，大部分企业开始重新审视自身所拥有的数据，对内加强数据对于公司业务模式创新、流程优化、精细化营销等场景下的应用，对外探索各种数据价值变现的途径，为公司在市场化竞争的环境下提升竞争力提供支撑和助力。
在这个背景下，数据治理的概念也引起了越来越多单位的重视，特别是金融、通信和能源等国内信息化相对领先的行业，这些行业中的大部分单位已经把数据当做一项重要资产来进行管理，从组织、制度、流程和技术等多个方面入手展开数据的汇总、管理和应用的工作。
2、相关数据治理理论以及职责体系的定义2.1 DAMA数据治理体系国际数据管理协会DMBOK一书中对数据治理的定义如下：“数据治理是对数据资产管理行使权力和控制的活动集合（规划、监控和执行）。
数据治理指导其他数据管理职能如何执行，是在数据管理之上的更高一层的规划和控制”，从中可以看到DMBOK把数据相关的活动划分为数据治理和数据管理两部分，其中数据治理重点关注于整体制度的规划、监控和执行，用于指导和规范数据管理工作的开展。
而数据管理工作是针对数据运营和操作所展开的日常活动，例如：数据架构设计，数据标准和数据质量管理等等。
数据治理处于数据管理的核心位置，包括了数据战略、组织和角色、政策和标准等等，在组织和角色方面，DMBOK提出了数据治理的“三权分立”模式。
数据治理包括立法职能（策略和标准）、司法职能（问题管理）和行政职能（管理、服务与合规）：数据治理机构的职责包括设置策略、标准、架构和规程，以及解决数据相关问题。
数据管理组织的职责包括：管理、监控和执行数据政策、标准和程序，协调、维护和实施数据架构。
如图1所示。
在这个模式中，DMBOK强调数据治理的立法司法和执行之间的独立和相互制衡，这是数据治理模式三权分立中的关键点。
DMBOK明确提出了首席数据官、数据治理委员会、数据治理办公室、数据管理管理专员等概念，对企业数据治理工作的开展起到了很大的推动作用。
但是DMBOK对于三权分立模式如何在企业中落地实施着墨不多，这也需要根据企业规模、管理模式方面的特征来进行具体的落地实施。
2.2 DGI数据治理体系数据治理研究所（DGI）提出了数据治理的简单定义和复杂定义。
简单定义为，数据治理是对数据相关事务行使权力并进行决策的一系列活动。
复杂定义为，数据治理是关于数据信息的决策权和责任制的体系，并按照共同约定的体系模型落地实施。
该模型对数据信息的相关环境、人员、时间和方法、行动都进行严格、明确的定义，实现正确的人员在适当时间对合适环境中的相关数据，按照定义的方法采取必要的行动，确保数据满足规范要求。
在数据治理组织方面，DGI认为一个公司的数据治理组织主要有以下三部分组成：（1）数据利益相关人：有可能影响数据或者被数据所影响的任何个人和团体，例如：数据架构团队、业务团队，DBA等等。
（2）数据治理办公室：数据治理日常运行的沟通、协调机构，需要推动相关制度的落实、监控日常工作开展情况，推动问题的解决等。
（3）数据管家团队：负责各自领域数据的管理工作，制定数据的业务规则，采集数据和应用数据来支持工作，并负责自身数据相关质量问题的解决。
2.3 非侵入式数据治理体系Robert S.Seiner是国际数据治理领域的知名专家，根据对数据治理领域常见痛点的总结，结合自身数据治理经验的总结，提出了非侵入式数据治理模式《Non-invasive Data governance》，这种模式强调一种自下而上的数据治理方式，和DMBOK、DGI等方面的模式有显著区别，并在国际上有很大的影响力。
非侵入式数据治理模式的主要特点如下：（1）数据管理专员是根据当前的工作职责而识别出来的，并对其工作职责进行规范化，而不是让他感觉到给他增加了新的工作任务。
（2）在现有的策略、流程和方法之上增加数据治理控制的功能，而不是引入新的流程或者方法。
（3）数据治理是统一支持企业范围内所有的数据集成、风险管理、商业智能和主数据管理等活动，而不是在各自的领域施加不同的控制。
（4）需要让高层领导者了解这是一种实用的、对现在没有改变的，高效的数据治理模式，可以协调数据所有者之间的关系，强调把数据当做企业资产进行管理的方式，而不是构建一套独立的数据治理机制。
（5）非侵入式数据治理模式的关键点是高效的沟通，并且能够充分利用已有的优势。
在这种模式下，整个数据相关的角色包括操作层的数据管理专员、战术层的主题域数据管理员、战术层的数据管理协调员、战略层的数据治理委员会、战略层的指导委员会、数据治理团队、数据治理合作伙伴等七类角色。
这些组织角色的设置和DMBOK中的设置有相似之处，但是在非侵入式数据治理体系中更加强调这些角色的建立是根据其当前工作职责的识别来制定的，不是新增或者重新招聘，这些角色中除了数据治理团队之外，其他角色都是兼职人员。
3 实践中的数据治理模式以及职责体系数据治理相关理论对数据治理相关的职责体系进行了描述，但是企业应该如何构建职责体系没有涉及，在实际的应用场景中，特别是国内的企事业单位，大部分都是自上而下的方式来构建各自的数据治理职责体系，更多的是参考DAMA数据治理体系中的结构设计，对于非侵入式数据治理体系这种模式国内的实践案例不多。
数据治理职责体系在国内企业中主要存在两种类型四种模式：（1）实体组织类型：独立数据管理组织模式，IT部门下属数据管理组织模式。
（2）虚拟组织类型：IT部门牵头的虚拟数据治理组织，业务部门牵头的虚拟数据治理组织。
3.1 独立的实体组织独立的数据管理组织模式是把数据业务化的一种方式，针对数据这一企业资产设立独立的部门来集中进行数据资产的运营和管理。
这种模式是完全脱离IT部门再重新建立一个独立的数据管理部门，统一负责数据架构、数据标准、数据质量和安全等方面的管理，并且对IT部门建设项目中的数据需求、设计和变更进行管理，确保新建项目中能够满足公司数据管理方面的要求。
同时，有的公司也会把数据分析、数据运营变现的工作放在数据管理部，从而可以把数据管理部门从成本中心转变为利润中心，实现从数据到利润的变现。
这种模式强调数据管理部和技术部之间的平衡，有利于制定独立的数据管理政策和保证相关政策的落地实施，同时明确了公司数据管理运营权限的归属部门，有利于打破数据的部门壁垒，可以促进数据价值的发挥。
同时，由于数据管理部门不仅仅是进行数据管理，同时也可以进行数据分析和变现的工作，业务价值比较容易体现，对于提升自身数据团队人员的积极也有很大帮助。
3.2 IT下属的实体组织由于数据是信息系统的附属物，随着信息系统建设的逐渐成熟和稳定，很多公司为把信息化的重点逐渐转移到数据的管理和分析应用等方面，而信息科技部门往往被认为是最了解数据的部门，因此很多公司会在信息科技部门下面成立独立的团队来开展数据管理的工作。
这种模式很多的是问题驱动式的，由于数据分析应用过程中面临的数据问题越来越多，迫切需要进行管理，而数据在公司内部的战略位置还没有非常高，所以会选择在IT部门下设独立的数据管理部门，在制定数据管理政策和标准的同时，推动数据质量问题的处理，可能还会承担数据维护的工作。
这种模式下数据管理部的人员出自于信息科技部门，对信息系统就非常熟悉，了解存在的数据问题，和项目人员的沟通交流很方便，相互之间也很容易协作。
但是，经常会出现以技术的视角来考虑数据管理的问题，很多数据政策、标准的落地实施常常会妥协于项目实施时间、成本等方面的约束。
3.3 IT牵头的虚拟组织由于成立实体的数据管理团队对组织架构的冲击比较大，特别是国内的央企和行政事业单位，因此成立虚拟的数据管理组织就成为很多企业采取的模式。
信息技术部门往往会极力推动数据治理组织的建设，希望通过公司高层领导的支持，加强公司业务部门在数据管理工作过程中的参与度。
而由于IT部门更了解信息系统，更了解技术，理所当然的就成立了由IT部门牵头的、各业务部门参与的、虚拟的数据治理组织。
这种模式会参考DAMA数据治理组织的模式，设置数据治理委员会、数据治理办公室，业务数据管理员等架构模式，其中数据治理政策的制定、推动实施、监控和协调等主要工作会落实在数据治理办公室，数据治理办公室由IT部门负责落实和管理，在IT部门中有可能会指定全职的人员来进行协调和管理的工作，其他的大部分人员都是兼职的。
这种模式的优点就是对组织架构的冲击比较小，建立成本较小。
虚拟组织很容易建立，但是推动数据治理相关制度具体落地执行的难度非常大，业务部门的参与度不高，数据治理的业务价值也不容易体现，因此针对这种模式，建议数据管理部能设置专职的数据管理角色，业务部门的工作职责要能够落实到岗位描述中。
3.4 业务牵头的虚拟组织这种模式是对第三种模式的演进，由于国内很多企业IT部门都是相对弱势的部门，话语权不强，导致数据治理的制度、标准很难落实，为此，很多企业建立数据治理组织的时候会选择一个强势的业务部门牵头，IT部门配合的模式，例如银行的风险管理部门、财务部门等等。
这种模式下由于业务部门对于数据的需求和痛点很了解，比较容易体现数据治理的业务价值，同时，由于部门话语权比较强，相关的政策、标准和措施比较容易落地执行。
缺点就是牵头业务部门需要平衡本职业务工作和数据治理工作的投入，同时，由于对信息技术和数据没有那么了解，往往需要增加专职的数据管理员。
4 云南电网数据治理职责体系实践云南电网数据治理组织采用IT牵头的虚拟组织形式。
数据治理委员会职责由网络与信息安全领导小组履行，数据治理管理办公室职责由网络与信息安全领导小组办公室履行。
在信息部下设置数据治理业务专员，在信息中心下设置数据治理技术专员，其他各业务部门设置数据联络员。
4.1 数据治理委员会工作职责在数据战略层面：主要负责监督数据战略和数据政策的实施和执行情况，监控数据风险。
在数据管理层面：主要负责公司数据战略的目标和策略、数据体系规划、数据政策制度、数据质量、数据标准、数据需求等数据领域的重大事项审批以及监督评价。
具体职责包括：（1）对重大数据治理相关事项进行决策，监督数据治理相关工作的开展；（2）审批公司数据治理工作考评方案，并监督考评结果；（3）定期向董事会报告公司数据治理相关工作情况。
4.2 数据治理管理办公室工作职责数据治理管理办公室是公司数据治理工作的直接领导与组织部门，负责数据治理相关各领域、各环节的决策支持、监督执行和组织落实。
其主要职责包括落实数据治理决策层分配的工作，制定并审议数据治理相关工作流程和各项制度，组织推进公司各部门及基层单位开展数据治理工作。
具体职责包括：（1）审议数据治理工作相关的制度和细则及工作流程；（2）指导数据标准的编制、执行、变更、复审的协调、决策等管理工作，审查数据标准相关方案，审议数据标准相关的重大事项等；（3）定期向数据治理决策层汇报公司数据治理工作情况；（4）负责审议并指导数据治理执行层工作并听取汇报；（5）指导数据治理工作考评方案制定，并检查数据治理工作评结果。
公司管理与军队模式
A、军队管理对企业管很多借鉴和参考价值的内： 一是无条件的效率。
服从是军队的灵魂，军人以服从命令为天职。
军队在接到命令时，要无条件执行，不得寻找任何借口，而服从和坚决执行则是战斗力的集中表现。
在企业中这就是行动力和效率的表现。
作为企业，应该而且能够通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力。
二是把平民变英雄的训练。
军队是一个能够让人脱胎换骨的地方。
从奴隶到将军，从平民到英雄，军队创造了一个又一个的奇迹。
企业面临各式各样不同素质的员工，怎样使他们转变为能够在同一系统中按统一标准协同工作、具有效率的组织成员呢
相信军队的训练模式会给人们以启发。
三是竞争取胜的战略战术。
商场如战场，一些军事战略战术实际上早就被运用到商战实践中去了。
战争中，战略战术运用的失识导致的是毁灭性的结局。
所以，在商业竞争实距中，运用军事上的一些成熟的战略技术，对于企业经营，尤其是中小企业的经营会起到非常重要的作用。
当然，军队的管理有着更为丰富的内容，对军队的管理作一个全面的分析，可以得到更多的启发。
B、现代作战方式与企业管理： 现代作战方式的特点; 第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。
传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。
这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。
这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。
这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。
一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。
第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。
在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。
从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。
但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。
而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。
这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。
这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。
跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑――律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。
这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。
这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。
而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。
跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。
在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企――宝洁公司。
这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。
那它是如何招聘的呢
作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈――那又值几个钱呢
其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。
这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。
() C、军队模式与公司治理改革 现在很多公司都强调治理改革的必要性，最重要的是可以借此机会来阐明与权力有关的各种问题。
权力是导致腐败的催化剂；权力不是某一种职权的产物，而是很多种职权范围之外的力量联合的产物。
公司的CEO(首席执行官)虽然大权在握，但每天都被媒体报道种种不尽如人意的后果。
的确，要在权力和制约之间找到一个平衡点不是件容易的事。
如美国军队在早期伊拉克战争中和其它地方的表现所广泛证实的那样，如果职权能被有效而且高效地运用，那么就不会产生绝对的权力。
公司治理改革的内容应该包括对公司内部权力的更详细地描述和划分。
从纵向看，应该把公司治理的核心功能从那些日常运作的重要功能中区分出来。
从横向看，至少应该削弱手握大权的管理层在组织进程中控制业务发展、决定员工薪金水平和人员聘用的权力。
公司CEO：美国总统 在伊拉克战争中，谁在扮演公司CEO的角色
是国防秘书拉姆斯菲尔德吗，还是总指挥乔治·W·布什
答案是：BOTH
(两个都是) 在喜剧片里，将军常常被描绘成坐在畸形怪状的战地办公室里，嘴叼着雪茄烟，威风凛凛地大声发号施令。
但实际上，将军手中的军权却同时被“横向”和“纵向”地划分了。
分权的作用在于造就了一支反应更为灵敏、责任感更强的军队。
“纵向”分权指的是军队和领导、监督军队的政府机构之间的权力划分。
只有总统，而不是参谋长联席会议才有权命令发起军事行动，但总统的权力又要受不同的立法和执行部门的限制，这些部门同时还负责军队的监督和拨款。
在军队中，没有人能像公司的CEO那样可以单独从深度和广度上行使公司制度所赋予的权力。
虽然联邦法律和州法律都涉及到了公司行为，但那些法律只是泛泛地定义了权力的限度，却没有划定可接受限度内的权力使用范围。
毋庸置疑，CEO在做一些事情，比如收购一个公司时，需要得到公司董事会董事的支持。
但正如我们所看到的，因为时间、信息、资源和专家意见等等原因，最终妥协的总是董事会。
卷入矛盾中的董事会处境越来越艰难，变得越来越没有独立性。
而CEO却能利用手中的权力发展个人兴趣。
董事会与大权在握且有决断权的CEO几乎没有任何瓜葛。
公司董事会：美国国会 代表美国人民的美国国会也负责军队的监督。
如果把国会看作是公司的董事会，那么二者有几个明显的差异：参议员和众议院议员是全职工作，他们有许多助手，制定与军队长官的会面计划，包括隔多久开一次会、确定时间表和书写备忘录，等等。
而公司董事则完全依靠CEO提供给的时间表来获知何时被召集，他们的行动只能遵循为公司管理而设置的议程表。
另外一个最重要的差别是：参议员和众议院议员有管理权，可以不受限制地提出自己所有质疑；而在美国公司里，管理层有权决定何时、何地、以何种方式披露何种信息。
从理论上来说，董事也可以随便提问，但问题仅仅是问题，难以得到解决。
所以董事们的话题便很自然地被限制在了一定的范围内，大家说话的调子也与之相符。
举个例子，当一个人同时对自己的下属和老板有怀疑时，他可能会向老板提问题，但肯定不会像质问他的下属那样直截了当。
从本质上看，董事个人并没有实权，这很可悲。
董事会只拥有集体的权利，也就是说，董事会有权命令公司的管理层坐下来听他们说话。
但董事会发表的意见是集体的，而非个人的。
心存不满提出意见的董事很快会发现了自己成了“孤胆英雄”，自己的影响力也在不断地下降。
实际上，CEO根本就不需要获得所有董事的支持，他只需要一半董事会董事再加一个董事点头同意就行了。
而CEO自己就是那个“点头”的董事。
居于这样的事实，就可以理解为什么有的外部董事在解决与其他董事的冲突时会显得犹豫不决，除非冲突已经严重到了不可救药的地步。
董事会的每个成员都很清楚自己的权力来自于组织而非个人。
所以，大部分人不愿做麻烦的制造者。
持反对意见的人知道，如果不能在大范围内取得共识，那他们宁愿放弃冒险而不愿因此而影响到将来的合作。
部门经理：战地指挥官 除了“纵向”地对权力进行分割以外，美国军队被“横向”地划分权力。
纵览伊拉克战争期间的种种媒体报道，我们可以清楚记得军队新闻发言人无数次说过类似的话：“我们会让战地指挥官来做决定。
”换言之，军队会把不同程度的决定权留给不同级别的合适人选，而不会等最高长官来决定所有的事情。
军权的划分标准与公司的权力分配制度差异很大。
军队指挥官往往会制定出非常详细的可执行条例，供军队中各层级的人员遵守。
即使所有的条例都获准通过，但在特殊场合，尤其是前线官兵在自卫时可以获得更广泛的执行权力。
他们没必要向上级陈述自己的决定，也没必要联系总部以得到授权。
比如说，飞行员有自行处理紧急情况的权力。
为了保证飞机和机组人员的安全，在很多情况下，飞行员都不会死板地遵守总部制定的规章制度。
而部门经理则远没有如此自由。
虽然有些CEO很欣赏个人自律，但他们一定不会去那些让自己觉得是局外人的地方。
如果他们和你是同事，那他们很可能会用命令的口气来对你讲每一件事，不管是谈论某个契约条例还是评价自助餐厅里的菜单或大堂里地毯的颜色。
公司薪酬差异军队级别 军队的纪律性比任何组织的条例都强，但如果要决定薪酬和晋升，军队长官的权力就不如企业老板大。
军队中的军官表现报告(OPR)被看作是对军官表现的评价。
表现欠佳的军官表现报告会成为个人晋升的巨大障碍。
军队里有一个由同等级别的军官组成的秘密评定委员会，被称为“升迁和选拔委员会”，专们负责评定军官的升迁，是一个临时的独立部门。
他们对富有争议的军官表现报告(OPR)做出评价。
评定对象的选择权在该部门而不在撰写军官表现报告的军官本人。
如果一位军官接到了他认为对自己评价不公的军官表现报告，他可以向位于华盛顿的军事档案更正处的独立委员会提出申请，请求其对他的上级给他的评价进行正式评估。
几乎没有公司为职员提供这样的保护。
公司的人力资源部门往往依照部门经理的指示来进行员工表现评估。
而部门经理，可能是因为自己不能独立行使权力的缘故，在评价中没有为员工提供任何有意义的保护。
员工表现评价看起来虽然有权威性，但实际上只是公司高层操纵权力的一个小工具而已。
和美国公司不一样，美国军队不发奖金。
军队中只有10个工资等级，覆盖了所有的军衔级别。
同一级别的军官收入相同。
公司到了每年的人事聘任时期，职员们都会摩拳擦掌，为能获得加薪或升职做着准备。
但军队里没有这样的场面。
美国军队中的薪金差别也比公司里小得多。
粗略算来，一个四星的将军(工资级别是O～10)的基本工资应该是一个二等陆军中尉(工资级别是O～1)的5倍。
然而，一个CEO的工资却比公司最低一级经理的工资要高500倍。
如果你把金钱看成是一个很好的激励因素，那么你应该会同意这种说法：军队中更加公平的工资结构可以减小公司CEO欺骗股东的动机；如果你反对这种说法，那么美国公司还会和以前一样，继续花费股东大量的金钱来作为付给CEO的工资。
新的商务游戏规则 每个企业都会有不同的改革故事，但是别忘了，我们需要进行公司治理的首要原因是，保证管理者手中的权力可以被运用到正确的目标上，可以用来获得更多的正当利益。
公司治理的重要组成部分是公司的完整性、独立性和透明度，这几部分的可利用程度与滥用职权的几率成反比。
在传统的商业宣传中，公司职权被看作是一种绝对的权力，是无能的、不灵活和无效的官僚作风。
但当我们重新审视公司职权时，不应被那种老观念所左右。
美国军队已经广泛证实了一个事实：大机构的行动也很迅速，工作也有灵活性和高效率，而且最终还能保护给他们支持的广大选民们。
如果公司治理的先行者们觉得从军队中找到组织管理的灵感是不容易的事，那么，请记住一点，商业管理已经套用了军队的模式开始了自己的组织管理。
如果军队能改变，那么我们的商业队伍自然也能改变。
注解：参谋长联席会议(JointChiefsofStaff———JCS)：美国总统的最主要军事参谋团体，由陆军、海军、及空军的司令以及海军陆战队指挥官组成。
链接：美军作战守则 1.你不是超人。
2.如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法。
3.不要太显眼，因为那样会引人攻击(这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因) 4.别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里。
5.别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的。
6.如果你的攻击很顺利，那你一定是中了圈套。
7.没有任何计划能在遇到敌人后继续执行。
8.所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完。
9.装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不多了(所以它会只打重要的人)。
10.那支你不加注意的小部队其实是攻击的主力。
11.重要的事总是简单的。
12.简单的事总是难以做到的。
13.好走的路总会被布上雷。
14.如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中。
15.飞来的子弹总有优先通过权(挡它的道你就倒大霉了) 16.如果敌人在你的射程之内，别忘了你也在他的射程之内。
17.歼灭敌数计算法：2名游击队员加2只猫，本次战斗共击毙敌人37人。
18.要一起用才能生效的装备通常不会一起运来。
19.无线电总会在你急需火力支持时断掉。
20.你做的任何事都有可能让你挨枪子儿——什么都不做也一样。
()
如何做好企业安全生产管理工作总结
安全生产管理工作总结 篇一：企业安全生产工作总结范文 2011年××有限公司安全生产工作总结 今年以来，我公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，深入落实科学发展观，牢固树立安全发展理念，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，深化隐患排查治理，进一步完善职业健康安全管理体系，以法制化、标准化、规范化、系统化的方式推进安全生产，不断提高企业本质化安全水平，截止目前，我公司未发生一起轻伤事故，开创了安全生产工作的新局面，为构建和谐社会、打造平安社会，作出了积极的贡献。
我们的工作措施是： 一、建立考核机制，落实安全责任 我们把安全工作切实摆在各项工作的首位，与各架子队层层签订安全生产目标管理责任书，各部门，架子队“一把手”是安全生产的第一责任人，安全奖惩等的兑现和发放都与安全责任人考核结果挂勾，实行“一票否决”，凡安全工作不到位的部门和个人，一律不得参加评先。
增加了安全运行奖，加大了对安全目标、安全事故、“三违”现象的考核力度；加大了对事故队主要领导、责任区领导、安全员的考核力度；加大了对违规违章的治理力度，严格执行现场开取 “违规单”制度。
同时，对工作责任心强，发现较大事故隐患，避免事故发生的有功人员，给予一次性奖励50——100元，鼓励职工提合理化建议，举报险肇事故和违规行为，凡对强化安全管理，预防事故发生有积极作用的职工给予适当一次性奖励。
并推行人性化安全管理模式，
