宝洁公司案例分析
宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遥 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。
一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。
恐怕没有人能想到会是这样的结局。
2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。
甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。
” 至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。
想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。
但消费者并不买账。
数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。
这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。
专家分析 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。
类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。
竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。
因此，激爽品牌的失败是正常的。
正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。
除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。
其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。
品牌多元化则是细分市场的一种策略。
它不一定是跨行业或产业的。
像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。
但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。
尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害： 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。
所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。
这是许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。
宝洁公司案例分析
21世纪，什么最重要，人才
要做市场营销案例分析,计划用宝洁的帮我找点资料
宝洁公司的一位印度经理说过这么一个故事，当时宝洁公司的印度总经理是一位德国人，这位总经理一直在考虑一个难题，那就是想要给汰渍洗衣粉更换包装，但是因为先前有一个案例，就是宝洁的另一个产品碧浪洗衣粉，在更换包装之后，因为各种原因，市场份额下降了30%，总经理担心这样的事情会重演，但是更换包装又可以大幅度的降低成本，所以他在换与不换之间犹豫。
后来，总经理去请教专家，询问应该怎么做，专家给出了一个建议，让他以总经理的名义给消费者写一封信，在这封信里说明为什么要更换包装，然后以总经理的身份承诺会给大家一个更好的产品，总经理按照这样去做了。
几个月以后，印度经理在去探望母亲的时候发现了一件特别让他惊讶的事情，原来他的母亲是一个忠实的联合利华的使用者，多年来一直使用奥妙洗衣粉，虽然自己儿子是宝洁的高层，印度经理这次回家却发现母亲改用了汰渍洗衣粉，他问母亲为什么
母亲回答说：“我用了这么多年的洗衣粉，也用了很多种洗衣粉，但是没有哪一家大公司的总经理会因为更换产品包装这样一件小事，特意给消费者写一封信，我认为能够这样做的公司一定是一个负责任的公司，产品一定差不了。
”
宝洁市场营销案例分析
速
案洁和沃尔玛的产销联盟商管理是近年来在国内外逐到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，
案例分析：宝洁公司是如何结合人口环境的变化发现市场机会的
人口结构性调整，将会决定需求的总量、需求趋势、人口结构的调整说明白了也就是根据目标客户群的实际数量及消费特征制定营销战略。
每个年龄段有多少人，具备什么消费特征，是宏观的大方向，
宝洁公司市场细分案例分析
一、市场细分介绍•为什么要市场细分
由于企业资源的有限性，任何一个企业都不可能为整个市场所有顾客服务，整个市场顾客之浩瀚，需求复杂多变，企业须根据自身的资源状况和竞争优势，选择适合企业特点的细分市场进入，这样才能立足。
•什么叫市场细分
是指根据整体市场上顾客对某类商品需求的差异性，已影响顾客需求和欲望的某些特征或变量为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的顾客群体，需求特点相类似的顾客群就构成一个细分市场或子市场。
由此可见，市场细分对一个企业是多么必要，每一个企业必须对市场进行划分，找到自己产品的顾客群。
宝洁公司大家都很熟悉，最熟悉的莫过于它的洗护产品，宝洁的产品众多，最大的营销特点是：品种归类，下面就以宝洁公司为例进行市场细分的分析。
二、宝洁公司•广州宝洁有限公司一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。
•宝洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。
它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。
•美容时尚OLAYSK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔
