员工心得体会怎么写例文3篇
员工不仅仅希望和企业保持长期稳定的雇佣关系,或者单纯追求经济利益,他们更加注重提高个人能力和实现个人价值。
下面是学习啦带来的员工心得体会怎么写，欢迎大家阅读。
篇一：员工心得体会怎么写 在长期的工作观察中我们发现一个现象，那就是我们做好了、严格了交接班制度，我们就能更好地保证我们下一个班次的工作可以更加良好地、顺利地、安全地运行。
所以基于这个我们长期总结下来的宝贵经验，我们要在以后的工作中不但要坚决地做好该项工作。
还要进一步严格和强化交接班制度，努力保证车间生产工作的顺利、安全进行。
使车间能够顺利地生产，令我们的员工拥有良好的、安全的工作环境，让我们公司朝着安全和谐的方向发展。
首先，车间内部必须明确规定强化和要求工序有充足的、充裕的交接班时间。
严格禁止工序在交接班时敷衍了事，严格要求大家必须认真执行交接班制度。
因为只有我们明确要求和保证工序上有充足的交接班时间，我们才能保证广大职工在交接班的过程中，有充足的时间不慌不忙地、有条有序地进行详细地交接班;才可以杜绝职工在交接班时因为急于下班，而敷衍了事的进行交接班;才能保证职工把班次中存在的问题细致地、详细地交代;才能杜绝在交接班中存在粗心大意和交接不清的情况出现。
所以这项工作很有必要，我们必须重视这个制度的下达和执行。
其次，我们要要求职工进行详细地交接班。
所谓的交接班不是说只是简单地走一个形式，而是要有详细的交接班内容。
具体下来就是将要下班的班次要详细地交接自己在上班期间都做了什么工作，工作进行到什么程度，下个班次应该做些什么，需要注意什么情况等等，都是我们在交接班时需要详细地说明和解释的。
如果有什么特殊的原因和情况，不能及时解释和交待清楚的，交班人员就必须在交接本子上写清楚、写仔细。
无论如何，我们都要坚决地保证下个班次在工作中不能因为交接的原因而耽搁我们的生产和安全工作，都要保证我们的工作能够很好地操作和运行。
另外，我们要实行交接班责任制和责任追究制。
我们在工作中要明确地告诉员工，谁接班谁负责。
所以我们要严格地要求我们的接班人员必须在交接班时，认真地对上个班次中的人员进行详细地询问。
尤其是对自己不明白的工作问题，一定要认真地、全面地追问上个班次的工作人员。
同时，我们的接班人员在接班时一定要严格地做到走到、看到、摸到、问道，把工作中的现场状况和问题弄清楚、搞明白。
如果在接完班后的工作中发现了问题，就要求本班次负责，追究本班次的工作责任。
还有要实行交接班专人制，就是我们要指定专人实行一对一的交接班制度。
尤其是那些比较大的、操作人员比较多的工序，不能靠某一个人就可以很好地完成交接班工作的工序非常有必要，所以我们必须实行一对一的交接班工作。
在交接班时，一个人带一个人在工序上进行详细的交接班。
只有这样就可以保证把工作存在的问题和注意事项进行详细的讲解，才能更好地保证我们的交接工作良好进行和完成。
最后，需要我们车间领导的监督和检查。
没有一个良好的、严格的监督队伍和组织，什么工作都不能很好地执行和运转。
所以我们在工作中一定要找时间、找机会，到各个工序认真落实工序上的交接班情况。
对交接班制度执行好的，要提出表扬和奖励。
对交接班制度执行不大全面的和执行不力的要严格地批评，并帮助他们改正。
使他们尽快地认识到自己的错误和不足，早日走到正确的渠道。
只有严格地做好了、完成了交接班工作，我们才能在我们的工作中确保我们生产工作的良好运行和安全工作的落实，才能推动我们车间工作的良好发展，才能推动我们公司的和谐、高速发展。
篇二：员工心得体会怎么写 20XX年8月10、11日下午，集团举办了二次培训大会，会上两家培训公司的讲师都做了精彩演讲。
我听后深有体会，并根据会上做的笔记，会后的思考总结，领悟到一点点心得体会： 一、人生感悟篇 1、投入;何为投入，我在听常老师讲课时注意到他从讲课开始不久到课程结束时上身的衣服在慢慢变湿，但我们听课的同事的上衣并未有改变，同时大会议室开了空调的，这说明什么?这说明他是全身心的投入到演讲中，这一点尤其值得我们学习借鉴，这是我人生中的宝贵一刻;同时一般人认为认真做事即为投入，但我从常老师讲课时领悟到仅仅认真做事是不够的。
还要延伸为心神、思维投入，做事要思考，要多角度、多比较等等，这一点可以从第二天宋老师列举小王、小李买火车票的故事可以体现。
2、放下手机，常老师要求我们放下手机，第二天的讲座宋老师同样要求我们放下手机，这是为何?放下手机仅仅是一个很小的事情，但这事的寓意却不小，它告诉我工作中应该屏蔽一切干扰，专注于某一事项直至完成。
3、放下身份，这是常老师在会场的要求，为何?孔子曰：“三人行，必有我师”，放下身份其实是让我们重新拥有平等学习的心，平等交流的心，“海纳百川、有容乃大”，只有放下才能进步! 4、放下区别心，何为区别心，你、我、他是有区别的，区别在岗位、在职能上，如果大家能在围绕某一事项上放下区别心、同心协力，那么这就是一个有强大战斗为的团队。
二、企业感悟篇 1、制度，为何会有制度?常老师在讲座提到这点后，我仔细思考后得出，因为人是有私心的，一群人就有一群私心，所以才要产生制度来规范人的行为;常老师在这列举了“7个人分粥”的故事，为什么前两种方法粥总是分不平，经过分析得出这是人性造成，为什么第三种方法即分粥的人最后拿粥就能把粥分平，这也是人性造成的，从这里我们得出常老师提出的“人性不能对冲制度，管理可以改变的是制度而不是人性”，我也补充一点故事，今天我因找物业同事办事来得早，在物业门口处等物业的同事，最先来的是物业的汤经理，我跟他办事中途就说汤经理，你是来得最早的，得第一了，汤经理回答我说，已经养成习惯了，他告诉我：以前他在另一家企业里有一条制度是，管理者要在门口迎接员工上班，这样一来员工迟到就大为减少，我当时就想这不就是“7个人分粥”的企业管理版嘛。
2、机制，常老师讲座中提到美国强盛的秘密，即人才与科技的机制，第二天宋老师也列举了景德镇陶瓷场磨胚、洗水的故事，从故事中我们了解到机制大处可以使一个国家强盛，小处可以使企业提升，但我对机制的了解还不够深刻，所以机制下面我就不多写了。
3、流程，何为之?一套工作程序?常老师举例了麦当劳炸薯条的例子，故事中清晰的列出炸薯条每道工序的时间节点，常老师总结出一整套流程图：流程标准化、标准清晰化、清晰数字化、数字合理化;这样就使繁杂工作简单标准化，降低了因员工素质造成的差异，使一个普通员工按照流程也能胜任复杂多样的工作。
4、能力，可理解为工作能力+学习能力，员工不但要有工作能力同时也要学习能力，员工学习即为企业学习，员工学习提高了，企业也就提高了;讲座中常老师提到“企业学习的本质为达成共识”，只有达成共识、大家的方向目标清晰一致，才能拧成一股绳向前冲! 总之，引用常老师的一句话：“人类因梦想而伟大，因学习而成长，因行动而成功”，”同时我想加上我们的理解“员工的成功即企业的成功”! 篇三：员工心得体会怎么写 我们常常困惑于智慧到底从何处来，到何处去，如何才能捕捉智慧的光芒，在成本与利润的衔接点上找到我们需要的平衡。
我们也常常困惑，人的力量从何处来，到何处去，我们为何常常在庞大的市场面前惊慌失措，无从观察。
能够回答这些问题，我认为只有——学习。
列夫·托尔斯泰曾经说过：“没有智慧的头脑，就象没有蜡烛的灯笼。
”俗话说“活到老，学到老”，这话一点不错。
即使已经参加工作了，我们也不应该放弃对知识的学习。
相反，作为企业的员工，在繁忙的工作之余，读一些开阔心智的书籍，吸取别人的成功经验，大有好处。
聪明的人，总是善于用别人的智慧来填补自己的大脑。
去年，在全局范围内开展的学习《细节决定成败》、《自动自发》、《没有任何借口》等几本书，让我们受益匪浅。
新年伊始，我部就形成了学习“五本书”的热潮，我站的学习也在如火如荼的进行。
学以致用，2月份，通过对《解放军精神》一书的认真学习，通过与解放军的全面对比，经过几天深刻的反思，我已查找出自身存在的缺点和不足。
虽然我们也许已没有机会成为解放军，但是，我愿意也已下定决心要以解放军的标准来严格要求自己，使自己成为象解放军一样优秀的人，即使我做不到那么好，但是，我深信，只要我努力了，就是进步，就有成功的可能。
下面，就是我在学习之后对自己提出的几点要求，希望籍此可以重新塑造一个全新的自己，成为一名优秀的员工。
一、与企业同呼吸、共命运，坚守职业天职与使命。
既然我们选择了工作，就没有理由不把它做好。
一个人一生中除去休息的时间以及不具备劳动能力的时间，剩下的大部分时间都是在劳动中度过的，可以说，工作等于一个人一生的价值。
如果一个员工不能站在理想的高度上去看待自己的工作，不能满腔热情的去工作，那么他成功的机会就非常渺茫。
对于绝大多数具有上进心的员工来讲，工作绝对不仅仅是为了生存，工作更应该是天职，是神圣的使命。
然而，现实中，常常听到有人抱怨自己被人忽视、没有被安排在好的工作岗位上、没有高工资、没有得到高度的重视等怨言，一副很受委屈的样子。
其实，你有没有认真的审视过自己：你真的应该被安排在那个你所认为的重要位置、领到你所期望的工资、得到别人的重视吗?不劳无获，一切都不是理所当然的，没有付出就没有理由索取，当你伸手向企业、向领导要这要那的时候，你有没有认真的审视过自己你为企业付出了什么?你把企业当成自己的家、与企业同呼吸、共命运，全心全意的干好自己的本职工作了吗?如果没有，那就没有资格埋怨别人，要怪只能责怪你自己;如果没有，你就应该摒弃埋怨，积极进取，努力培养主人翁意识，热爱你所在的企业，热爱你所从事的工作，尽你最大的努力，尽可能的发挥自己的才能，为企业多做贡献，相信总有一天，大家会看到你的努力，你也会得到所期盼的一切。
二、坚决服从安排，不折不扣地完成工作任务。
企业是一个严密的组织，不是一个自由的组合体。
它是一个有组织、有纪律、有制度、有目标的合成体。
在这个组织里，个人不能也不允许自由散漫，不服从管理。
服从是天职，也是企业对员工的一项基本要求，即使领导的某个安排你内心无法接受，也要告诉自己丢掉不满情绪，因为企业不只有你一个人，它是一个大集体。
个人往往习惯于从自己的角度出发，考虑问题往往先考虑自己，你所看到的、你所关注的也许只是你个人或者是所在小组的利益，这就有很大的局限性;而领导则不同，他所考虑的是全局、是整体。
所以，对于领导分配的工作任务，我们一定要不折不扣地去执行。
很多时候，很多我们开始并不能够理解的事情，在实施的过程中，自断后路、义无返顾地去执行，原本想不通的事情往往可以得到很好的理解，从而激发了个人的主观能动性，反而促成工作任务的完满完成。
三、高标准、严要求，苦练专业技能，努力提高自身能力。
“工欲善其事，必先利其器”。
这就是说，一个人要想真正成就一番事业，离不开过硬的基本功。
还记得上大学时，老师对我们说过的一句话：“关系是泥饭碗，是会碎的;文凭是铁饭碗，是会锈的;本事是金饭碗，是会升值的。
”当今社会的竞争愈来愈烈，做任何事情都需要技能。
现代企业最需要的、最紧缺的就是精业的员工，就是具有专业能力的员工。
在实际的工作中，对待自己，对待工作，一定要高标准、严要求，不要满足于已经掌握的，这个世界是大变、多变、快变的，要努力寻求更好、更快、更富成效的专业技能和技巧，提高自身竞争力，唯有如此，才有可能创造出更好的成绩，才有可能从胜利走向另一个胜利。
四、努力培养团队精神，善于更要乐于与他人合作。
在现代社会，在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变的越来越重要。
团队的力量远远大于一个个单独的优秀人才的力量。
所以，现代企业招聘员工，虽然都有一套很严格的标准，但是，最重要的条件就是要有团队精神。
就算这个人是天才，如果其团队精神比较差，这种人也没有企业愿意用。
不能与同事友好合作，没有团队意识的人，即使有很好的能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致的发挥出来，甚至，由于其自高自大、排斥他人，反而会把事情弄糟。
一个人能力再强，总有能力不能达到之处，团结才有力量，团队成员之间相互取长补短，精诚合作，会把事情做的更好，甚至收到意想不到的效果，这就是1 1>2的道理。
五、自信乐观，积极向上。
现实生活中，我们做事之所以会半途而废，往往不是因为失败而放弃，而是因为失去了自信而失败。
创造出奇迹的人，凭借的都不是最初的那点勇气，而是一种自信乐观的精神，在这种精神的支持下，向前迈一步，再迈一步，终会达到成功的颠峰。
人最大的敌人不是别人，而是自己，凡事都不会是一帆风顺，一马平川的，总会有这样那样的困难阻挡我们前行的脚步，不要被设想的困难吓倒，要相信自己，鼓励自己，要有战胜困难的决心和勇气。
如果你没有做今天这件事情，也许你就永远不会知道给自己一些压力之后，你能够做到些什么。
一个人觉得最自豪的事情，是做那些做起来最艰难的事情。
一个人应该自信而不自负，执著而又不僵化。
人生必须背负重担，一步一步慢慢的走，稳稳的走，总有一天，你会发现，自己是那走的最远的人。
六、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于创新，敢于挑战。
“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这是我们在小学就接受的教育。
谦虚是美德，人类如果失去谦虚，那么自信就会变成自大。
自大就是自满，自满就会失败。
或许因为我们还年轻，没有多少经验，所以比较容易骄傲和急躁，办事也总是急于求成。
但是，要知道，没有一个人有骄傲的资本，因为不论过去你取得了多少骄人的成绩，即使是在某一方面的造诣很深，也不能说是已经彻底精通，因为知识是无穷的。
谁也不能够认为自己已经达到了最高境界而停步不前，趾高气扬。
如果是这样的话，则必将很快就被同行赶上和超过。
所以，在实际的工作中，我们一定要谦虚谨慎，戒骄戒躁，求真务实，脚踏实地的做好每一件事。
但是，我们也不应该满足于现在，不思进取，停滞不前。
而是应该最大可能的发挥主观能动性，要勇于创新，敢于挑战，把一切好的主见即刻付诸行动。
天下没有场外的举人，凡事都要敢于尝试，如果不试一试，谁也不知道自己的斤两。
虽然也许最后试出自己的重量不过二三斤，但我们也会得到自己的东西。
哪怕是小小的进步，我们也算是取得了成功。
而如果一开始就知道自己只有二三斤，而不敢去尝试，去创新，那我们肯定会一事无成。
成功肯定不会是在口号声中实现，有理想没有行动是一个梦，有行动没有理想是一种浪费，理想加合适的行动可以使人取得成功。
找到自己的个性并肯定它，按照自己对自己的期望去塑造自己，加以不懈的努力和奋斗，我相信，我一定会成为一名优秀的员工。
通过几次TPS的培训心得
1、职业培训的基本项目一般分为基本素质培训、职业知识培训、专业知识与技能培训和社会实践培训。
基本素质培训包括文化知识、道德知识、法律知识、公共关系与社会知识、生产知识与技能。
这种培训主要是培养熟练工，的内容以基本素质培训为主，并结合用人单位的岗位设置及职业要求进行培训
6s精益管理观后感100字
5S管理是精益管理的基石 5S管理是精益管理的基石，其主要目的是建立生产现场“基本的工作秩序” ，它源于1950年代逐渐形成的“丰田生产方式（TPS）”。
由于其在日本和其他国家和地区的成功实践，被奉为职场的“基本遵守”，并逐步扩展到办公场所、医院、学校和政府等各行各业，并持续取得了成功。
5S的含义 5S是日语“整理（せいり）、整顿（せいとん），清扫（せいそう），清洁（せいけつ），素养（しつけ）”日语发音Seili、Seiton、Seisao、Seikeicu、Sicukei的首字母的缩写。
5S的称呼在全世界成了精益管理中的专有名词和惯用称呼，直到几年前国内突然有了“6S”的提法：说5S已经不能满足企业需要了，需要增加第6个“S”，即安全，安全的英文是Safety。
自从有了这个“突破”，后来又有人“发现”，需要加上第7个S才能满足企业需要，即节俭（Save）。
一时间，5S“过时”之说盛行，5S在中国得到了“创新和发展”，特别是某些咨询机构推波助澜，夸张的继续把7S扩展到“10S”管理（再加上士气Spirit、服务Service、速度Speed），最新的记录是“12S”管理（再加上满意(Satisfaction)、坚持(Shikoku)）。
5S的创新发展与回归 果真是“S”越多越创新吗
“S”越多越有用吗
到底多少个“S”才能“够用”呢
其实，追踪溯源，只要实实在在地做好“3S”就够了
首先，从第6个“S”说起。
前5S都是日语发音的首字母，而第6个S是英文Safety的首字母，从起源上说这已经与前面的5个S不匹配了
在日语里，安全（（あんぜん））的发音是Anzen，首字母并不是“S”
后续加的S基本都是英文的首字母（“坚持”除外），而不是日文的首字母。
其实看首字母只是表象，从本质上看，加那么多S其实是对5S本义的理解不完整、不透彻、不理解、曲解甚至是误解。
在日本，5S推行之初，其推行口号是“安全始于整理，终于整理整顿”，即从一开始5S推进者就把安全放在首要的目的了，充分体现了“安全第一”。
从另外一个角度看，安全是推行5S的初衷和结果。
既然这样，根本没有必要再加上第6个S（Safety）了。
其它的“S”都是类似的问题，它们基本上是推行5S的结果。
为了进一步说明这点，我们看看5S的具体含义吧。
1)整理：区分需要物和不需要物，并妥善地处理不要物； 2)整顿：物有其位，物在其位，并且做到“三定”：定品、定位、定量； 3)清扫：彻底清除污物和异物，清扫就是检查； 4)清洁：把前3个S标准化； 5)素养：把前3S形成习惯，直到“无意识地遵守”。
从上述含义可以看出，从现场的行为角度看，需要做的只有3S。
后面的2个S的本质也是前3S。
因此做好了前3S，后面所谓的6S-12S基本上都是5S的结果。
其对应如下： （7-12）S对应5S的结果 安全Safty整理、整顿、清扫 节俭Save整理、整顿 士气Spirit整理、整顿、清扫、清洁、素养 服务Service整理、整顿、清扫 效率Speed整理、整顿、清扫 满意Satisfaction整理、整顿、清扫 坚持Shikoku清洁、素养 5S的本意是创建一个“快乐的职场”，5S的开展始终围绕增强安全、降低成本、提升品质、提高效率，5S是手段，是方法，是工具。
从现场行为看，其本质是做好3S：整理、整顿、清扫。
要把3S做的有效和持续，需要标准化，坚持3S就会达到“无意识地遵守”---素养。
-----科理咨询
生产管理的八大浪费
八大浪费精益生产八大浪费善于发现精于执行2009年中国1思考思考
1.我们学过哪些课程
2.这些课程都分别讲了什么
3.对你的工作有哪些帮助
4.未来如何做
2思考已学过的课程1.项目启动说明会2.管理系统和沟通3.调研阶段项目分析4.5S管理5.变革管理6.团队合作3八大浪费竞争力提升品质提升成本降低形象提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等八大浪费等动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等4改善消除浪费标准化现场5S八大浪费引子浪费的识别与消除精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
5八大浪费浪费的识别和消除•浪费的识别和消除是精益生产的核心•成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训•浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上。
6八大浪费引子产品包装过程增值活动直接为顾客创造价值的活动设备加工过程医生给病人看病组织经营活动设备维护必要非增值多数发生于支援部门计划变更来料\\\/制品\\\/成品的检验繁杂的审批过程不必要非增值完全属于浪费过多的搬运冗长的会议7八大浪费引子不必要但非增值活动
化工生产车间结合自己谈谈5s管理
1．工厂最高者对5S的认识和信心 5S是一把手项目5S管理需要自上而下的推行，最高管理层需要保持对5S管理深度的认识和坚定信仰和承诺，否则5S很容易变成一个走过场的项目。
最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为，真正将5S管理落到实处，并且实现5S管理的制度化。
2．管理层认识的统一 确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而针对5s管理的培训是非常有效的一种方式。
5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤重点和疑难，5S的推动工具箱等等，所有东西都需要通过培训达成共识。
当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3．建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标 实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。
各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。
工厂需要任命自己的5S推进员。
5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
4．制订5S实施计划 工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动
又何时开始全面的5S推广
何时进行分阶段的审计
何时出台激励措施
这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5．5S的宣传和培训教育 通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造5S氛围。
同时启动员工5S意识培训，必要时可组织员工参观5S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6．示范区推进5S 在大多数情况下，在5S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。
从示范线入手能够让工厂在短时间内取得5S的成功，让经理和员工积累成功开展5S的经验，培养5S的火种。
工厂可委派经理直接负责某条示范线的5S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
7．工厂全面推广5S 示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行5S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进5S还需大量使用“看板管理”、“5why”分析等工具。
8．引入审核，形成制度 制定检查表并定期审核，是将5S纳入日常管理的有效手段。
同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把5S与员工的日常工作紧密地联系起来。
而不定期地举办5S的宣传文化活动，如5S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的5S意识。
管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到5S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的5S文化。
9．持续改善，挑战新目标 工厂在成功地巩固5S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。
更重要的是，5S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。
此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。
三网融合IUV有什么试题吗，
采纳我给你说
什么是精实生产与管理 详细??
什么是精实生产与管理 目录 壹、前言 近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。
企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。
彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。
然而，到底要进行什么改善活动
要使用何种手法
进行步骤为何
一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。
在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。
「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。
第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。
精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。
因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。
贰、精实生产的定义 一、杜绝浪费 ﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。
﹝二﹞七大浪费 1. 过量生产； 2. 等待； 3. 多余的动作； 4. 库存； 5. 搬运； 6. 修改报废； 7. 无效率的制程。
二、持续改善与学习 三、改善质量 ﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。
2. 现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。
参、丰田汽车管理 一、各界对丰田的评价 二、丰田汽车背景 三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1. 丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2. 丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3. 丰田生产制度的核心：杜绝浪费 四、丰田模式的事业原则 五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1. 运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型 - 自働化 - JIT - 拉式系统 - 广告牌方式 - 多样少量生产 - 多能工 - 持续改善 - 以现场为中心 - 以人为本的管理哲学 肆、精实生产的认知与转换 一、经理团队的认知变化 二、员工的认知变化 在2005\\\/7\\\/1 出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下： 「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。
管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。
」 三、设备的改变 四、人力的调整与变化 五、生产方式的变革 六、管理方式的调整 七、经营思维 伍、结论 一、在现场改善的活动中最大的问题是什么
台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。
二、要改善必须要能改变现状； 三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。
壹、何谓精实生产 一、 精实生产的目标： 精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。
二、 什么是浪费
在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费 三、 加速流程、杜绝浪费、改善质量 贰、丰田汽车管理系精实生产的典范 一、 管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
二、 建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢
当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。
于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。
－－丰田汽车总裁 张富士夫 三、 加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。
－－丰田公司创办人 丰田喜一郎 四、 杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
－－丰田生产制度发明者之一 大野耐一 五、 现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。
－－大野耐一 六、 打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。
学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。
七、 「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。
一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。
身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。
定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。
管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。
2. 第一类原则 长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 - 建立无间断的作业流程以使问题浮现 - 使用「后拉式制度」以避免生产过剩 - 使工作负荷平均(平准化) - 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 - 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 - 使用视觉控管，使问题无从隐藏 - 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4. 第三类原则 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 - 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工 - 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 - 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5. 第四类原则 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 - 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) - 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 - 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 参、精实生产的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系统 四、广告牌方式 五、多样少量生产 六、多能工 七、持续改善 八、以现场为中心 九、以人为本的管理哲学 十、消除浪费： 生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。
因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。
意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。
消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。
经理人该怎么做才能消除浪费
承认浪费的存在,让浪费现形。
首先要定义什么叫浪费? 依据精实生产系统定义,活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。
例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5 元,表示产生附加价值0.5 元。
再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover 准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。
一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验, 这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。
要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。
全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。
另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。
细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。
产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。
因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。
从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。
肆、如何落实精实生产的理念
首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。
接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标\\\/衡量指针\\\/ 时程计划\\\/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。
在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。
再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2 个关键要项。
上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。
精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。
它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。
以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。
JIT 在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效 前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。
本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999 年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高
但是从进入2000 年之后，Adidas 总部开始强力推行LEAN——精益（实\\\/简\\\/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike 之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。
（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力
本人虽无法知道Aadidas 到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值
做LEAN 对工厂有什么作用
直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。
2：节省生产空间。
3：缩短生产交货期时间。
4：提升效率。
综合来说可以提升工厂整体竟争能力
下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。
改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。
进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。
在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN 里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。
除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE 方面的基本改善。
改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。
综合而言；在工厂所追求的；P\\\/Q\\\/C\\\/D 方面在一周后均出现了戏剧性的提升。
在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。
到现在；从推行LEAN 不到两年半，工厂的接单量由原40-60 万到现在100-120 万\\\/月，增长率是原来的2 倍。
LEAN 是什么意思
LEAN 就是精益（实\\\/简\\\/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。
将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式” （Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。
而上述之台资企业所用的就是TPS 里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。
LEAN 对我们实用吗
对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好
而且很实用
一定能帮助到您走向更美好末来
后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。
同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。
