求一篇关于战略管理的读后感
现写读了哪篇课文，心情是怎样的。
在写着篇课文使你感动的段落(抄下来），在写这一段是怎样感动你 的。
在举一个在现实生活中的一个例子，说你平实是怎样的，在写你要向某个人学习。
读战略管理有感
[《竞争战略》读后感]哈佛《商业评论》取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
管理方面的书读后感500字
《企业管理五步走》读后感看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。
没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。
对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。
对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。
明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。
计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。
而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。
对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。
并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。
虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。
另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。
从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。
总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。
好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。
我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。
另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。
对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。
因为改革的彻底与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。
对于组织管理，我倒是没有感觉到什么新意，不过有两点我是比较注意的就是专业化和分权的概念。
其中专业化能消除人们对于权利的崇拜，就是说管理标准的细化以及规章制度的严密指定，人治的削弱，对于组织管理还是拥有很大的积极意义的。
换句话说，一切都有标准，标准是放到了那里的，一切事务的处理以事先大家同意的标准为依据，事情就好处理很多了。
不会出现那种外界认为不公平的现象，因为标准是事先定好了的，你进入我的企业就是同意了我的游戏规则，要不你可以不和我们一起做，很简单的事情。
再有就是分权，以我个人的看法，权利是需要严格分明的，需要有人对某项事务负责的，而不是等除了事情再去考虑是谁的责任，其中文章中提到的“授权”与“分权”的概念是很有实际意义的，如果两者真的可以分的很清楚，那么这个企业的运作就已经相当的有水准，而我们现实中真正能够做到权利严格分明的又有多少呢
对于战略管理和文化管理，层次就稍微深入一些了，对于每个企业也就个性化了一些。
这两项不是具体的运作措施和方案，是一种深入的文化内涵的开发和研究。
对于管理层，这两项的培植需要的不只是耐心和勇气，更多的是智慧和长期的思考。
对于战略管理，文章中强调了一个“企业核心竞争力”的问题，其中又强调了一个“企业潜能”、“顾客至上”和“难以模仿”等词汇。
一个企业怎样才能拥有核心竞争力呢
市场和顾客是必须要了解和把握的，因为企业不就是靠市场和顾客去生存吗
把这两方面做到位了，企业的日子也不会难过到哪里去。
对于海尔，战略的管理真的可以说是一种楷模，从一本《海尔·商道》的书中我了解到海尔的战略管理做的让我感到很是惊奇和佩服，不能说是相当的到位，因为我的资历还不能发表这种言论。
但是一个企业的战略对于外行都能够在短时间的认同，不能不说他的企业战略文化的成功的确是不一般。
海尔就是在最短的时间内确立了自己的市场两道地位提高了自己的竞争实力，才拥有了核心的竞争力，把自己的独特的管理经验融汇到了自己的企业战略中，才拥有今天的实力。
很多的企业来海尔去考察，甚至张瑞敏都承认，每天海尔都要有专门的人来接待这些企业，海尔是热情的，那些企业的领导者在赞不绝口之余也流露出自己的回去后的愿景，可是大多的反馈信息都是海尔的企业文化是难以复制的，也就是说海尔的核心的竞争力是难以复制的，这说明了什么呢
对于文化管理，要说的其实挺多的，案例也是多的不得了，一种理想的企业文化，会给企业带来更多的人才和机遇，可以使企业拥有良多的市场机遇。
消费者对于一种企业文化的认同的意义远远要比单纯的产品的认同深厚的多。
文章上强调的企业文化管理方面已经很完备了，我想一个管理者重要的是怎么在实践中不断地完善自己的企业的文化，作为一种标准推广开来，最后提升成为一种企业的形象。
我们国家的企业管理者在这方面真的是需要好好去动动脑子，总是发愁在荒山上找我的柴火，那怎么可以
也就是说管理者不能单纯的从一些企业运营的琐碎的讨论去获得某些所谓的经验，应该给自己的员工、给自己一个愿景，就是奔头吧，那样一个企业的才能健康地积极地生存下去，青山长青，那柴火还愁没有吗
这五步真的是不好走，至少每步都走好真的是需要很大的努力。
不知道那些企业的老总怎么看待这篇文章
尤其是那些和政府有不错的关系的老总会怎么想……
谁知道如何做好战略人力资源管理
——《组织能力的杨三角》读后感
作为企业经营者，每个人都希望按照240公里\\\/小时、甚至更快的速度行驶。
最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。
企业是由三部分构成的：人、财、物。
财、物是死的，需要由人来运筹。
所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。
这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。
难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。
谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。
杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略 * 组织能力 这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。
为什么是乘的关系，不是加的关系
如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。
这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。
其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。
按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。
按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。
比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。
因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1\\\/10。
而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。
而今天电动汽车生产也面临同样的问题。
比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。
除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。
这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。
杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。
这一点是最重要的
我们都知道组织能力培养难，但难在哪里
如何突破这个难点
杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。
这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。
我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。
在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。
人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。
群体心理学也是管理学最新的研究前沿。
实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。
比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度： 如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。
（P114） 这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。
所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。
从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。
这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。
这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。
中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。
对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。
东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。
相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。
《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。
管理学作业(读后感)
《管理学》作业专业班级：姓名：学号：作业要求：题目可打印，答案要求手写，该课程考试时交作业。
一、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。
)1、（）被称为是“科学管理之父”。
A、亚当·斯密B、泰勒C、罗伯特·欧文D、亨利·法约尔2、（）在霍桑实验的基础上，得出结论认为企业中存在着“非正式组织”。
A、马科斯·韦伯B、泰勒C、梅奥D、亨利·法约尔3、关于“组织文化是由四个亚文化构成的一个群”的观点认为，组织文化的核心是（）。
A、物质文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化4、（）经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。
A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”5、在公司层面的战略中，所谓（）战略是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。
A、横向一体化B、纵向向一体化C、多元化D、相关多元化6．某公司有120名作业人员，如果基层管理幅度为10，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的中层管理人员的管理幅度应该是：（）A、3B、4C、5D、67、以下属于不利于分权的因素是（）。
A、正强化B、负强化C、惩罚D、消除1、用最小最大后悔值法进行决策，应该选择哪一种生产方案。
半年后，李欣提交了调离报告。
愿情侣们找到幸福的天堂，
