《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
找人帮我写2篇读后感
一、唐太宗选人之道 对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。
他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集中大众的智慧。
他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。
在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。
”……这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富。
他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。
企业用人，关键在于看得准、用得对。
这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。
唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。
千里马常有，而伯乐不常有。
”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。
二、唐太宗的用人之道 谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。
他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。
可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。
正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。
在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。
每一个下属，都渴望获得领导者的信任。
如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
三、唐太宗的爱才 唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。
在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。
这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。
同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人，也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。
更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。
如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。
李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。
李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。
精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。
他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。
四、唐太宗的真情管理 “先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。
唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。
这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。
他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。
而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。
他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。
他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。
事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
五、唐太宗的个人魅力 在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。
在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。
李世民总是身先士卒打头阵。
有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。
敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。
只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。
可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。
在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。
领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。
只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。
唐太宗李世民（598年1月28日－649年7月10日），唐朝第二位皇帝，627年9月4日－649年7月10日在位，年号贞观。
李世民在位23年，是唐朝杰出的军事家，率部平定了薛仁杲、刘武周、窦建德、王世充等军阀，最终统一天下。
626年发动玄武门之变杀死自己的兄长太子李建成、四弟齐王李元吉二人及二人诸子，被立为太子，唐高祖李渊不久被迫退位，李世民即位。
李世民为帝后，积极听取群臣的意见，以文治天下，并开疆拓土，使社会出现了国泰民安的局面，开创了中国历史上著名的贞观之治。
649年逝世，享年52岁，初谥文皇帝，庙号太宗，葬于昭陵。
如何提高自己识人、用人及管理人的技能
首先，建议你看看《管理学》和《卓有成效的管理者》这两本书，看些心理学基础的书，掌握一些理论，借鉴经验。
其次，在进行实际运用，多实践。
最后，多请教经验丰富的人。
希望我的回答能对你有些帮助，望你采纳，谢谢。
写人，写事，写植物，写动物，读后感各2篇，500字的
识人，就是分析人，这个自己要敢分析，并做出判断，选人用人，不能只看一时的才能，要看德品行，老实，有能力，稳得住，能独立思考，知道实际，有德有才，这样的人才真正有能力，根据分析分别用之，错了就纠正，讲究公正，做好协调配合，统筹兼顾，待人平等，严格要求自己。
懂得如何正确用人01(用人先识人：中层领导的识人之道)
闫伟-做最好层： 古人出：为治以知人为先。
是说，治理国家以了识别人为最首要的事情。
可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。
这句富有哲理性的良言告诉现代中层领导们，不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
作为一名中层，有一种锻炼管理者领导力的方法，就是留出一个空缺的职位，看谁适合做。
与此同时，你还应该寻找有能力的人选，并为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，让他们学习新的技能。
这样做的好处一方面是提升自我管理能力，另一方面能快速识别人才，找到最适合的那块金子。
那么，作为中层领导，如何掌握识人的技巧呢? 一、中层领导的识人原则 历史上，诸葛亮的七字识人十分有名，即问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信，总结起来就是志、变、识、勇、性、廉、信。
作为现代中层，如何掌握快速识人的原则呢? 1.客观性原则 中层领导者要明白，浓厚的主观色彩往往造成情感上的误差，遮掩或扭曲人才的真实形象。
只有去掉主观成见及有色眼镜，才能找到真正的人才。
有时候，情人眼里的西施也并非绝代佳人。
识人是基础，选人是先导，用人是核心，育人是动力，留人是目的。
所以，中层领导应重视识人。
2.全面性原则 中层领导在识别人才时不可像盲人一样以偏赅全，把局部当成整体，犯片面性的错误，而是要顾及德、才、学、识等方面，坚持一分为二的观点看问题。
3.发展性原则 聪明的中层要知道，人才总是在变化，特别是正在成长发育的青年人才，可塑性强，变化潜能大，更不能一看到底。
这正如诗人白居易所说：试玉要烧三日满，辨材需待七年期。
因此，中层领导者不能操之过急，要用发展的眼光看待自己的员工，不要因为一时的表现就认定自己的员工没有真才实干。
4.大节性原则 孔子主张：赦小过，举贤才。
就是说要从大的方面识才，这很有道理。
人才的优劣，要看大德，看在大是大非面前的态度，要坚持以德选才。
5.本质性原则 识别人才不仅要用眼和耳，重要的是要用脑。
透过表面现象，认真分析，去伪存真，才能识别庐山真面目，对疑似之迹，不可不察。
二、掌握一定的识人方法 1.看穿他的内心 人的心思是十分难懂的，要想看清他人内心，中层领导就要学会适当地拐弯抹角地说话，将他人的心思旁敲侧击地看出来。
如此，你便具有了识人、选人上的优势。
当然，这需要养成平时注意观察的习惯，且不可将人看死，例如可以通过多问问题，把对方引入某一境地，从而再从他人的回答中看出他的真实想法。
2.注意方法和策略，尽量在自然背景下了解人 心理学上有一个居家优势的概念，这里的居家不一定是在家里，可在双方都熟悉的场所、环境里沟通，以便于自己快速识人。
例如韦尔奇就喜欢带他手下的人一起出差，因为出差离开办公室环境，会使沟通更顺利一些。
一位经理不久将被调往国外工作，他受公司上级委托，找出接替自己的最合适人选。
一天，他带着自己私下里物色好的三名员工一起出去游玩。
行至山脚，那位经理独上缆车，笑着对三位下属说：你们就爬山吧，比比谁的脚力好。
记着，谁拿到第一，我可是有奖励的哦! 那三名下属相视一笑，便朝着青石山道奋力攀登起来。
他们所爬的山，山鸟啾啾，溪水潺潺，山灵水秀，峰石奇美。
一个小时后，第一个人登上了山顶。
经理抬起手腕看看表，欣慰地笑了：一小时十五分，你的效率就是高啊!我真没看错你!接着又递给他一根烟：把你的数码相机给我看看。
经理一看，里面空空如也，满山秀美的风景居然一幅都没有留下。
经理语调深沉透着遗憾：可惜，你太执著了，这样容易急功近利啊! 半小时后，第二个人上来了。
经理打开他的数码相机，里面有二十几张风景照，全是这座山上的名胜。
那拍摄的角度及光与影的配合十分吸引人。
经理哈哈大笑：还是你懂得欣赏! 又过了半个小时，第三个人姗姗而至。
老总打开他的相机一看，好家伙!一百多张照片，张张清晰华美。
经理拍拍他的肩膀轻叹道：你还是这么贪玩。
一个月后，第二个人被任命为总经理;第一个人被任命为集团里唯一的副总;第三个人原地不动。
若干年后，集团在他们两人的带领下，逐渐发展壮大。
后来，经理登山识人的故事也被大家传为美谈。
这位经理人的高明之处，就是将识人之事放到大自然这一环境中，并利用登山这一具体事例来达到考察下属的目的。
这种做法不能不说给每位中层带来思想上的碰撞。
3.不可忽视眼睛的作用 美国有实验表明：人类视线接触的时间，通常占交往时间的30% -60%。
如果交流超过了60%，就表示彼此对对方的兴趣可能大于交谈的话题;而低于30%，则表明双方对谈话没有兴趣。
所以，透过眼睛来识人不能不说是个绝佳的做法。
如果对方的目光总是飘忽不定，说明他是个三心二意的人，没主张或者容易紧张不安;如果目光清澈有神，说明是个有胆识的正直人;如果对方视线朝上，多是自信心较强的人，性格也较为外向和强悍，可作为公司的培养对象;如果视线朝下，或者一接触到就急忙离去，则是不信任的表现，这样的人较为温和内向 4.从细小行动上观察对方 心者，行之端，审心而善恶自见;行者，心之表，观行而祸福可知。
中层领导可通过下属的肢体语言，例如坐姿、手势等来识别人才，这样综合考察就能找到适合自己企业的员工。
曾国藩是清朝名臣。
他常能慧眼识英雄，为朝廷发掘不少人才。
一次，李鸿章带了三个人请曾国藩任命差谴，当时曾国藩正在饭后散步，于是李鸿章一行便在一旁恭候。
散步之后，曾氏告诉李鸿章，那三人可不比看了，并说明原因：在散步时，那三人我都看过了。
第一个低着头不敢仰视，是一个忠厚善良之人，可以给他保守的工作。
第二个人喜欢弄虚作假，在人面前毕恭毕敬，等我一转身便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用。
第三个人双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。
后来，那三人的发展果然不出曾氏所料。
其中，第三个人就是治理台湾的第一任巡抚刘铭传，为台湾的发展立下了汗马功劳。
可见，出色的领导者要有识人的慧眼，让每个人都能人尽其才，充分发挥自己的长处。
中层领导者，你看明白了吗?
历史人物评价的读后感
何为英雄（论项羽） 说到项羽，其人在我小时候的心目中就跟大侠似的，一个人就能杀掉上百人，骑着一匹骏马南征北战，力拔山兮气盖世，还拥有虞姬那样漂亮忠心的美人，就连死都那么有骨气，不肯苟全性命，这样的英雄一易得民心，据说当初楚怀王曾封项羽为鲁公，项羽死后，楚地除了鲁地外都归顺了汉王，因为鲁地人恪守礼仪，誓死为项王守节，所以汉王就拿来项王的头，给鲁地人看，鲁地百姓知道项王的确死了，才投降了汉王。
现在，我觉得项羽拥有的更多的是人格魅力，尤其是义和气，但它们不免掩盖了他性格的弱点，在“时”不利时，这弱点自然就显露出来了。
这里有件趣事儿，话说鸿门宴后，项羽率军屠戮咸阳，烧毁了秦宫室，大火烧了整整三个月都没熄灭，有人劝导项王说：“关中地区有山河阻塞四方，土地肥沃，您可以在这里建立都城，肯定能称霸天下。
”项王看见秦的宫室都已经被大火烧得一片狼籍，有加上心里怀念故土，只想东归，于是说：“富贵不归故乡，就像穿着锦绣衣裳在夜间行走一样，怎么能让人看到我的荣华富贵呢
”那人听了，就私下嘲笑项王说：“很多人说，楚国人就像是沐猴戴了人的帽子，装人，果真如此。
”项王听了这话，就把那人烹杀了。
那人说的话后来被引申为一个成语，叫“沐猴而冠”按照项羽的性格是绝对受不了这样的嘲讽的。
同项羽比起来，刘邦在这方面就作得很好，不管是在鸿门宴偷偷溜走，还是在皋城的“我宁愿斗智，就是不跟你比力气
”等等的事，都体现了他“大行不顾细谨，大礼不辞小让”的性格优势。
由此看来，能称霸天下的英雄，不一定就是才气过人，举世无双的英雄。
从刘邦与项羽的成败看统帅人才素质 据《史记》记载，秦朝末年，刘邦、项羽都曾经亲眼目睹中华千古一帝秦始皇嬴政的尊容与威仪。
可这两位差距颇大，两个人见到始皇帝也都说过一句好像发誓赌愿的话，话讲得很有意思。
刘邦见到不可一世的秦始皇帝说：“大丈夫当如是也
”好像只有秦始皇是大丈夫，其他人都是小丈夫了
羡慕之情隐在了话的里面。
项羽更直率，他说：“我必取而代之
”。
这厮胆子也忒大了，多亏其叔父掩其口逃走，也多亏人多杂乱，始皇帝没听见。
否则，项羽就不可能演出那幕“霸王别姬”了，早就“尸、首相别”了。
那时代也是一个竞争奶酪的时代，最大块的奶酪就是秦王朝的天下。
秦王朝这块大奶酪真诱惑人呀
呵
这大块奶酪
馋得六国后裔以及那些有野心的人，都瞪着眼睛看着。
刘邦、项羽也不例外。
后来，天下归了刘邦那厮，后世很多人鸣不平。
那意思就是说，大好天下归项羽还可以，还说得过去
你刘邦算什么呀
人们的不平影响不了刘邦这个流氓“痞子”做大汉的开国皇帝。
粗略分析，这俩位有共同的爱好，都是不愿意读书的人。
要是真叫起真儿来，还真值得仔细推敲一番。
刚才说了说你眼中的奶酪。
下面再说一下奶酪时代的你。
你——就是想得到奶酪的那个人。
借用刘邦和项羽的成败，阐明其中的道理。
一、刘、项成败对创业和守成的人才观的启示 1、创业人才不必求全责备——项羽输在识人用人上创业和守成难度都很大，只是侧重点不一样。
因而重点任务也不一样，完成任务的方式也存在着很大差距。
在创业阶段和守成阶段对人才的评价任用有很大差别：创业时期多倾向于重才轻德；守成时期往往要求德才兼备。
2、顺应时代潮流至关重要——项羽输在对天下形势判断上现在先比较一下刘邦、项羽。
两个同一个奶酪时代的人，一个是奶酪时代的“流氓”，一个是奶酪时代的悲剧英雄。
两个人的因果结局很能启发人。
其个人素质与结局应验了一种因果关系，这结局验证了两句话： 第一句：有德者居之，无德者失之。
“皇天无亲，唯德是辅”（《左传•僖公五年》） 第二句：世界发展潮流，顺之者昌，逆之者亡。
“天行有常，不为尧存，不为桀亡。
”（《荀子•天论》） 这两句话要理性分析，别感情用事。
这个“德”包含现在所说的能力和素养，但更突出体现在统帅人物的品质方面。
秦亡，楚（项羽自称西楚霸王）汉（封刘邦为汉王）相争约四年。
刘邦获胜。
其实，在鸿门宴上，项羽的谋士被尊为亚父的范增，早就看出刘邦的行为与志向了。
所以，在杀不了刘邦时，恨恨的剑斩玉斗，大呼“遂成竖子之名
” 二、两人相比较，刘邦得到秦王朝天下这块大奶酪，顺理成章。
主要原因有： 1、约束行为，以待天时。
刘邦志在获得大奶酪，收敛了自己流氓行为，“妇女无所幸”“观其志不在小……此天子气也”，攻下秦都，封咸阳府库，以待项羽。
占天时，积蓄力量，主动作为。
项羽则占有刘邦打下的咸阳，焚秦宫室，毁阿房宫，抢劫妇女，掠夺财宝，显示出志大才疏，不重视在百姓中树立形象，军队纪律涣散，逐渐失去人心。
2、约法三章，昭信天下。
汉王刘邦听萧何计策，约法三章，取信于民；项羽焚烧秦宫室，掠美人财物，成为刘氏大仁大义的反面陪衬。
3、屈尊揽才，接受忠谏。
大将韩信、谋士张良、相国萧何，像陈平、周勃、夏侯婴等人才济济，俱为所用。
筑台拜将，亲授帅符。
对有利于得到大奶酪的要求、计策，迅速决策；项羽则优柔寡断，终妇人之心，用人必亲近，不会用人，加上决策失误，最终失去大好机会。
4、用人以才，不论出身。
刘邦接受谋士的建议，用人不论身份和名声。
韩信受辱胯下，陈平盗嫂，樊哙乃杀狗屠夫。
至于文化人如郦生、陆贾、李左车、蒯彻等亦尽为之用，以展其才，这叫用人之长，容人之短；项羽任韩信为执戟郎，大材小用，不会用人，不会识人，贤愚不分，任人唯亲，项氏集团奸细内出，终坏大事。
5、能识大体、顾全大局。
刘邦能审时度势，伺机以待天时。
这是刘邦认可的比较理性的思考。
项羽则刚愎自用，感情处事，加之妇人之仁，不识大体，最终毁掉最可能获得大奶酪的大局。
正是，“长城”非他毁，自毁也
6、隐忍屈辱，不乱大谋。
一个人有野心或雄心谁都管不了，能在巨大的屈辱面前当孙子或装孙子，不是谁都能行
刘邦行
项羽不行
大丈夫能伸能屈，从这一点也可以预见出，谁最后可能获得胜利了
刘邦兵败，蓄积力量，以图东山再起；项羽兵败，认为“天亡我也”，不过乌江，自刎垓下。
7、大的气量，能容他人。
刘邦能容纳那些有个性的人才，尤其是在关键时刻。
大将军韩信攻克齐地，自立假齐王，并奏报刘邦。
刘邦接到奏报，正在犹豫。
张良一捅他，刘邦马上反应，“大丈夫要做就做真齐王，不做假齐王
”于是封韩信为齐王。
项羽则好大喜功，乱封诸王，引火烧身，四面树敌，成众怨之的。
虽然，人们敢怒不敢言，但是义军内部已是貌合神离，只保留着一种可怕的团结局面。
8、用人不疑，疑人不用。
可以说刘邦有用人的专长，加上那些谋士的策划与参谋，基本成功完成了关键的几件大事。
刘邦也敢于在登基做皇帝后的大宴群臣的庆功会上公开讲，自己的能力不及“三杰”（韩信、张良、萧何），又很不谦虚但很实在地说道，“我能用之
”韩信用兵多多益善，刘邦则善于“将将”（统帅大将）。
项羽不懂知人善任，气走了亚父范增，众叛亲离。
以上归纳虽然不完整、不全面。
只是简单的一一作了些比较。
但从中可以看出：刘邦取胜有因，项羽失败有果。
你有什么想法
总之，想创造属于自己的奶酪，还别说大奶酪，要有理性的头脑，如判断能力、应变能力、决策能力、反应能力、用人能力（能团结人抱团打天下）。
在用人上不要绝对的在乎知识的多少（我本人不反对知识多）。
但不能只局限在知识这一面，尤其是当代用人，不能唯学历。
有学历没见识，知识是死的，没用。
只要有见识，知识才是活的
关于项羽的成语故事 项羽是我国历史上极富传奇色彩的英雄人物，和他有关的许多事迹后来逐渐演化为成语。
在一人身上发生这么多的成语故事，实属前无古人，后无来者。
取而代之——公元前 210 年，秦始皇巡游经过会稽（今江苏苏州），项羽也随众人前往观看。
观望中，项羽不禁脱口而出：“彼可取而代之也。
”只此一语，就表现出项羽的宏伟大志和英雄气概。
先发制人——陈胜起义后，会稽太守殷通也想乘机反秦，他于公元前 209 年 9 月召见项羽时说：“现在是灭秦的好时机。
我听说先发制人，后发则被人所制，我想和你早点共同起兵。
”出身贵族的项羽岂肯委身于人下，按照计划，项羽杀死了声称“先发制人”的殷通，收集了他的部下，公开树起了起义大旗。
破釜沉舟 以一当十——公元前 208 年，秦将章邯指挥秦军主力合围巨鹿，项羽率兵前往解救。
为了表现置之死地而后生的决心，项羽带领全部军队渡过漳河，“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心”。
项羽率军断秦军粮道，与秦军进行了九次激烈的较量，“楚战士无不以一当 十” 。
秦损兵折将，项羽乘胜追击，逼使章邯率其残部投降。
项庄舞剑，意在沛公——秦朝被推翻后，项羽在鸿门（今陕西临潼附近）设宴招待刘邦。
在宴会上，项羽的谋士——亚父范增几次示意项羽击杀刘邦，但项羽因不忍而不予理会。
于是，范增便让项庄以舞剑助兴为名，想借机刺杀刘邦。
刘邦的谋臣张良看到形势紧迫，就出外召樊哙说：“现在项庄拔剑舞，其意常常在沛公。
”于是樊哙带剑拥盾进入宴会厅，指斥项羽不守信义，项羽被樊哙的气势所折服，刘邦借机脱离险境。
沐猴而冠——灭秦之后，项羽引军入咸阳，大肆烧杀，咸阳火三日不绝。
谋臣劝项羽说：“关中山河四塞险阻，土地肥美，可以作为霸王之都。
”而项羽以“富贵不归故里，如同夜间穿锦绫走路，没有人知道”为借口加以拒绝。
劝他的人感叹道：“人们说楚人是沐猴而冠，果真不假。
”项羽闻听此言，就杀了说这话的人。
四面楚歌——因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，项羽最终在“楚汉之争”中败下阵来，在垓下（今安徽灵壁南）被刘邦军队围得水泄不通。
夜间军营四面皆楚歌，项羽大惊，见大势已去，率众杀出重围，逃至乌江边，因自觉“无颜见江东父老”，项羽有船不渡，自刎身亡。
此外，还有“坐不安席”、“秋毫无犯”、“不拘小节”、“暗渡陈仓”等成语与项羽有着或多或少的联系，此处不再一一赘述。
