余世维突破人才经营瓶颈主要讲什么
好像有《有效沟通》《赢在执行》《突破人才精英瓶颈》《打造高绩效团队》《职业化团队》《辅导与激励》。
安全生产读后感
论保险公估业的发展瓶颈及出路我国保险公估业已发展到一个阶梯状关口，保险公估业的市场正在形成，其对于市场的介入度不断加深。
但由于历史原因和先天性的市场缺陷等制约因素，保险公估业的发展面临诸多瓶颈。
为了做大做强保险公估业，应尽快制定相关法律法规；及时进行市场调整、准入调整及经营策略调整；加大对保险公估业的诚信监管力度。
[关键词]保险公估；发展瓶颈；法律地位；市场调整；经营策略；诚信监管一、我国保险公估业已经发展到一个阶梯状关口1.机构总量迅速增加，行业规模迅速扩大。
由于历史的原因，保险公估业在中国的起步晚，直到20世纪90年代初，才出现了第一家有保险公估行业特征的企业。
进入21世纪后，随着保险公司的转型和保险市场的逐步开放，保险公估业发展的步伐加快。
到2004年底，保险公估机构达到180家，比2003年增长56.5％。
从业务规模看，2004年，全国保险公估行业公估服务费总额达到1.5亿元，比2003年增长209％。
2.保险公估市场正在形成中，保险公估业对于市场的介入度不断加深。
自20世纪80年代保险业重新出现在中国的经济生活中后，形成了人保公司独家经营的市场格局，同时也造就了大而全的经营模式。
在这种模式下，保险公司成为一个包揽一切职能的庞大机器，从产品开发到承保理赔的一切环节都由保险公司自主进行，从而抑制了保险公估行业的市场空间。
进入90年代后，新建立的保险公司根据自己的需要开始有选择地在一些个案中谨慎地接受保险公估的介入，而自中国加入世界贸易组织后，为了迎接即将到来的国际化竞争，各保险公司开始进行自我改造，改建自己企业的经营模式，如国有保险公司股份制改造，按照建立现代企业的要求全面改建了公司的产权模式和经营体系，包括所有制模式和经营理念。
在这个背景下，保险公估业介入保险理赔的深度和广度都有了一定的提高。
主要表现在：公估公司的业务范围已经不再局限于重大财产险和工程险理赔案件。
前些年，保险公估的业务主要限于技术含量高、工作量大、处理难度高、程序复杂的财产险和工程险个案。
现在，对来自于机动车险、货运险等过去从不让公估公司涉足的险种的业务正在越来越多地进入公估公司的业务清单中。
同时，公司的专业细化也为整个行业拓展了新的生存空间，带来了新的业务增长点，近期已陆续出现了一些以机动车险理赔为主打业务的公估公司，它们与保险公司签约，以承包某些类型的车险理赔查勘为主要形式，将业务触角成功地伸人车险理赔领域。
深圳民太安汽车保险公估有限公司在国内保险公估业专业化发展方面作了非常有益的尝试，取得了较大成功，开业第二年就达到937.87万元公估费收入，在国内创造了开业第二年业绩最高记录。
保险公估业在保险市场中的作用，正在逐步为保险当事人所认可。
一方面保险人将保险案件交给公估人处理的倾向越来越明显，让公估公司介入种类越来越多、数量越来越大的理赔案件。
另一方面，保险公估公司在理赔案件中的作用也逐步为更多的被保险人认知。
特别是在重大自然灾害发生后的保险理赔中，保险公估人扮演着越来越重要的角色。
2004年浙江沿海的温州、台州等地遭受了50年不遇的“云娜”台风袭击，国内20余家保险公估公司的100多名公估师参与了报损金额为10亿元财产损失的保险公估工作。
他们在保险责任的认定以及损失的核定方面做了大量工作，大大减轻了当地保险公司的工作压力，为被保险人及时得到赔款恢复生产赢得了宝贵时间。
二、诸多制约因素已经使保险公估业的发展面临瓶颈先天性的市场缺陷，导致保险公估公司发育不良，是保险公估业发展的主要问题所在。
由于历史的原因，中国保险市场缺乏保险公估业的发展空间，同时也培育了中国特有的大而全的保险公司经营体系，到目前，这种经营体系仍然是我国保险公司的主流形态，这种机制的普遍存在，直接导致了市场上保险公估需求的缺失，从而对整个保险公估业的发展形成了巨大的制约。
在这种环境下，保险公估公司普遍没有得到较好的培育，形成了规模小、业务来源单一、业务种类贫乏的通病。
这种状态持续到现在，使这个所谓朝阳产业的发展，进入了难以冲破的瓶颈。
1.规模瓶颈。
保险公估公司规模小，实力单薄。
虽然进入21世纪以后，保险公估机构的数量呈几何级的增长，但从总体上看，无论是营业总额和从业人员数量，还是各种与行业规模有关的指标，都不足以在市场上产生有力的影响。
从这个角度看，中国保险公估业仍然处于草创时代。
其主要特征是资本金小，人员少，技术力量单薄，网点少，大部分保险公估公司的主要业务来自于单一的城市，在地域方面处于先天不足的状态。
2.经营瓶颈。
从组织形态上看，国内保险公估公司多为有限责任公司，资本金来源单一，企业的经营权和所有权多未明确分离，公司内部缺乏应有的发展规划，也缺乏科学、严格、细致的分工，许多公司干脆就是专业人员自己找饭吃，导致员工集销售、技术与服务职能于一身，严重降低了经营效益，使公司管理回归到手工作坊的水平，企业的竞争力和生存力都处于一个很低的水平上，无法创造很好的经营效益和发展机会，从而也不可能有很强的生命力。
3.人才与技术瓶颈。
大多数保险公估公司存在着严重的人才危机，这与中国保险公司自20世纪80年代以来特殊的经营形式有关。
中国保险公司特有的大而全的经营形态，导致了保险公司的功能过于完备，也使保险人才必须进入保险公司才有机会施展才华。
因此造成了目前保险专业人才，包括理赔人才集中于保险公司的现状。
同时，公估公司工作岗位的稳定性、收益水平和发展机会都无法与之相比。
而从社会上看，虽然每年有相当数量的人员通过保监会组织的资格考试，但由于公估行业的特殊性和高度依赖经验的职业特征，许多拿到资格证的新手并不能够很快掌握应有的技能。
另外，由于保险公估业在中国发展的历史比较短，且经营并不顺利，多没有成熟的培训机制，加之业务量不大，缺乏数据与经验的积累，新人的锻炼机会不多，因此也没有能够从本行业培养出足够的专业人员。
人才因素已经成为保险公估业发展的一个重要制约因素。
人才不足，必然导致技术力量薄弱，同时也就无法提供高质量高效率的服务。
4.市场瓶颈。
与其他行业相比，保险公估公司当前的业务来源可以说是最单一的。
从理论上说，作为一个中介机构，它的业务渠道本已先天不足，只能从保险当事人那里得到业务，但现实中它又往往只能从保险人一方得到业务。
虽然已经出现了被保险人委托公估公司介人理赔案件的案例，但这只是一些个案，数量极少，远未成为公估公司的一个生存渠道。
而作为当前业务主要来源的保险公司，长期以来对公估公司所持的排斥态度尚未根除，相当一部分保险公司认为保险公估公司的存在是与自己的理赔队伍抢饭碗，也有一些保险公司认为公估公司技术力量不足，无法保证赔案处理质量，不愿意让公估公司介入理赔案件。
5.业务瓶颈。
与保险公估应有的职能以及国际公估业所涉足的业务范围相比，中国保险公估公司的业务似乎只有理赔服务一项，承保领域的业务还是空白。
目前对于保险财产的价值，多由保险双方商定，或者按保险公司的方式确定，公估业在这方面还没有什么作为。
保险公估的另一项重要职能——风险评估，目前也很少有人涉及，除少数公司为保险公司作过有限的风险评估工作外，风险评估工作还没有成为公估公司的日常业务。
即使是理赔业务，保险公司在处理案件时，多倾向于将普通案件留给自己处理，只有在案件多发季节（如长江流域的梅雨季节），或者遇上难度较大，需要投入较多人力物力的案件，才邀请公估公司介入，而这些案件通常都是一些技术含量高、处理时间长、工作量大、处理费用高的案件，公估公司的得益并不大，但公估公司为了生存，却又不得不去做。
因此，如何扩展业务渠道，增加业务种类，也是公估公司当前的一个重大课题。
三、法律地位的确定、市场调整、准入调整和经营策略调整以及严格诚信监管是保险公估业的出路所在1.建立实质平等的市场机制和法律机制，是解决公估业发展问题的客观前提。
冷静分析当前公估业存在的问题，与这个行业所处的大环境有直接的关系，其实质就是保险市场分工机制的缺失。
这与保险公司大而全的经营形态有关，更与市场制约意识的缺乏有关。
在实际交易中，与精通条款和技术的保险公司工作人员相比，被保险人所处的弱势地位是显而易见的，许多保险交易实际上是不对等交易，而这种不对等性在法律生活中很少被公众所认知。
也很少有人意识到，为被保险人提供保险技术支持是一种迫切的社会需要。
其实在日常交易中，这种不平等性不仅体观在理赔环节，也体现在投保环节，保险标的价值的确定和风险水平的评估，实际上都由保险公司单方面进行，而被保险人并没有发言权。
因此，在保险市场上目前急需建立的是一种实质上的公正。
从这个角度看，培养健康的保险公估业，关键在于建立健全市场分工机制，这样的机制建立起来后，社会对保险公估的需求机制才能建立起来，保险公估目前所面临的问题才会迎刃而解。
2.确立公估业的法律地位，是公估公司发挥职能的重要前提。
由于公估公司在保险当事人之间所处的特殊的居间地位，决定了它在业务活动中必须有与一般企业不同的法律地位。
保险公估报告，作为调整保险双方当事人利益的文书，在法律上如何定位，对于公估行业的发展，也有着非比寻常的意义。
公估报告的法律涵义，是保险法与保险公估机构管理规定赋予的。
它本质上只是一份技术性质的报告，在法律上能否被采信和采证，有着很大的不确定性，甚至对保险当事人的约束力也相对有限，因此，对于保险公估报告的法律地位问题，应该及时得到解决。
2005年2月28日，全国人大第十四次会议通过了《关于司法鉴定问题管理的决定》，对于诉讼中司法鉴定问题作了专项规定，其中一个重要决定就是侦查机关（主要是公安机关、国家安全机关、检察机关）不得面向社会开办司法鉴定业务。
明确了国务院司法管理部门主管全国司法鉴定人和司法鉴定机构的登记管理工作，也规定了司法鉴定单位的和人员的执业条件。
根据这个规定，已经有具备司法鉴定人执业条件的保险公估公司取得了《司法鉴定许可证》，其中的部分执业人员取得了《司法鉴定人执业证》。
保险公估公司进入司法鉴定领域，其契点就是解决了保险公估报告法律地位问题。
当然，公估报告的法律地位不仅是司法鉴定一个方面的问题。
行业内应该有一个共识，由于公估公司在保险活动中的居间地位，解决法律地位问题始终是突破瓶颈的重要渠道。
3.建立专业技术优势，是公估公司获取生存与发展空间的重要途径。
尽管目前保险公司的经营形态仍是大而全，并拥有专职理赔队伍。
但在发生重要而复杂的案件需要投入较多的人才物力时常会有实力不逮之感。
同时在一些专业领域，保险公司也不可能常年进行全方位的技术储备，这样他们必然会到市场上寻求支持，如果公估公司具备了处理某类专业问题的能力并为保险公司认可的话，公估公司就可以保持稳定的业务资源。
在正常情况下，保险公司会优先保证车险等事故多发险种的理赔人才和技术储备，对于工程险、企财险等险种，在案件多发季节和发生重大案件时，到市场上寻求支持就会成为一种自然的选择，事实上，目前大部分公估公司都是通过这一渠道生存下来的。
但即使在已经培育成熟的市场上，保险公估公司仍然要强化社会化分工，强调自身的专业特色。
专业技术优势的发挥，是保险公估公司的真正生存资本。
4.严格诚信监管，降低市场准入资金障碍，提高人行技术要求，运用市场机制，保证公平竞争。
加强健康公平的市场环境，是保险公估业发展到一定水平后，必须解决的一个问题。
与保险公司不同，作为一种技术服务行业，公估业的市场准入标准较低，从而也导致了大量公估公司进入市场，数量多了，自然会鱼龙混杂，管理难度加大，因此，严格的监管就成了一个必须采取的措施。
对公估行业的监管应该着重于诚信方面，作为保险公估机构，它所发挥的社会职能要求他们必须遵守更高的诚信准则，公估机构应该独立于保险当事人之外，要公平、公正、客观。
监管机构应该针对公估公司的诚信经营制定专项法规，建立诚信淘汰机制，对于诚信方面不合格的公司，坚决列入黑名单，进入准淘汰状态，对存在严重问题的公司，坚决逐出市场。
对于公司的内部管理和经营，除了强化对公估人员的资质管理外，可以给企业相应的自主权。
因为公估公司与保险公司不同，它的职能主要是提供技术方面的服务，对资金方面的要求不象保险公司那么高。
经营方面的问题，可以通过市场机制进行优胜劣汰。
当前有一种舆论认为应该提高市场准入门槛，在资本金等方面作更高的要求，其实这已经被证明是一种失败的做法，不利于保险公估业的成长。
以注册资金为例，原来的标准是200万元，实际上挡住了普通创业者进入公估市场的路，在几年时间内，只出现了寥寥可数的几家公司。
后来将注册资金标准降到50万元后，才出现了公估机构大量增加的局面。
公估业其实只是一种提供技术服务的机构，其性质与律师事务所类似，诚信水平、技术水平和服务质量才是衡量其存在价值的重要标准。
因此，为了促进公估公司的健康发展，应该降低资金方面的准入门槛，鼓励技术人员自主创业。
《公司法》规定：科技开发、咨询、服务性公司的注册资本金标准是人民币10万元。
而我国的公估机构管理法规，却按生产经营性公司的标准，将最低注册资本金标准定为50万元，这其实是在为技术人员自主创业制造人为障碍。
但另一方面要提高从业人员资格考试的难度，保证公估行业的技术水平。
对保险公估公司的监管，应侧重于诚信方面，因为诚信是保险业的生命，更是保险公估业生存所系，必须在成熟的制度下严格监管。
严格的监管和相对开放自由的竞争，才是市场成熟的标志，也是行业成长的依托。
汽车4S店该如何突破发展的瓶颈
作者青一、中国汽车4s店所面临的经营环境 4s店作为中国汽车领域的特有模式，在近几年来得到了飞速发展，随着中国私家车消费的普及，和中国汽车后市场的黄金时代来临，都给4s店带来了难得的发展机遇。
但是与此同时，我们也可看，随着一批集团化的4s店的兴起，以及国外连锁汽车服务商的进入（如博世在中国已拥有150家维修站，日本最大的汽车用品澳德巴克斯计划投资10亿日元在中国开设100家连锁店，美国最大的汽配连锁企业napa、全球最大的汽车快修连锁企业美国ac德科公司已来华。
）使得4s店单店的品牌经营，势必越走越困难。
在这种情况下，由于汽车4s店的前期固定资产投入庞大、投资回收周期长等业态特性，加之4s店普遍存在员工队伍素质低下、经营管理手段落后等现象，使得许多4s店将面临市场洗牌的窘境，许多难以维持的4s店也许能硬撑一年，但很难硬撑两年，实在到了山穷水尽的境地，只能退出转行、置换新的品牌经营或者盘给其他品牌的经销商。
二、4s店内部经营管理系统中普遍存在的问题 1、经营层面：不注重自身的品牌建设，经营规划能力有待提升。
在市场环境下，游戏规则永远是市场老大说了算的，4s单店在当前的经营环境下，若没有要成为业内一流企业的决心和霸气，最终无疑会陷进被动挨打的泥淖。
一流的企业，来自于一流的品牌形象和一流的企业文化。
4s店的发展瓶颈突破之路也正是从①外树形象②内塑文化这两个层面入手。
良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，深深的吸引着消费者。
大多数的4s店都没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。
消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。
而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行；修车更是如此。
其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。
究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。
企业的品牌形象有两个要素组成，一是知名度，二是美誉度。
知名度通过cis系统的导入和宣传不难实现，而最好的品牌只有知名度是不够的，它还需要客户的口碑——也就是美誉度来做支撑，而美誉度则建立在企业有无能力为客户提供“三好一公道”（产品好、服务好、信用好、价格公道）的产品和服务，而这正是品牌形成的关键驱动所在，也正是企业竞争优势的体现。
企业对品牌的经营态度，直接体现了企业的经营理念。
而品牌经营目标的达成，需要科学的经营规划体系做支撑。
企业的经营规划工作，会引导企业在对市场和竞争对手进行分析的基础上，能①制定出立体的完整的目标管理体系②明确哪些价值活动对经营目标达成是最重要的，并以此作为企业资源分配的方针③通过详尽的资源计划来支持经营目标。
而多数4s店的经营者没有系统地学习过经营管理的知识，致使经营工作常常围着日常的销售和服务工作转，常常使自己处于“盲、忙、茫”之“三mang”之处境，4s店的经营者若想摆脱这种局面、谋求企业长远的、稳健的发展的话，必须得通过学习充电来建设好自己的经营中心，以此来提升自己的市场营销和经营水平。
一个企业能否做大，取决于它的经营能力。
2、管理层面：组织管理制度和业务流程不健全，营运效率低下。
一个企业经营中心的经营能力再强，若团队的执行力不到位的话，那么经营的成果往往会被管理的漏洞所吞噬。
纵观中外成功的企业，无不是有着强势的执行文化在做牵引，而执行文化形成的基础，正是能将所有团队能量聚焦在企业经营战略目标之下的、有效的组织管理制度体系。
一个企业能否做强，取决于它的管理能力。
中国大多数的4s店的管理基础还很薄弱，大多数还处于“能人管理”阶段，具体体现在以下几个方面： （1）在组织层面：分工不明确，责、权、利不清晰，团队管理机制没形成，这致使高层领导身上常常因背了太多的“猴子”，而将自己的大部分精力纠缠于店内的日常工作实务中，而无暇去顾及融资、政府和大客户的公关、人才的引进和培养等对企业的发展有着重要意义的事情上来。
（2）在制度流程层面：人员任用、人员开发、财务管理、营销管理、店面管理、供应商管理的等管控体系都不完善。
一套科学的制度流程，能给到员工工作上的方向感，能引导一个能力一般的员工做出不一般的绩效。
多数4s店领导管理团队的制度流程规划能力不足，不能通过学习、或组织一定的实验活动，将自己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并通过制度流程的培训，使这些经验在团队内得到推广，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强，如：有的销售顾问一个月能卖到十几台车甚至几十台，而有的人会一台都卖不出去。
（3）团队士气层面：因激励机制不健全，核心人才流失严重。
“人才”是企业最宝贵的资源，企业要想获得“财气”，得先引得进、留的住“人才”，并能把员工的士气调整朝气蓬勃、敢于挑战自我勇攀高峰的最佳状态，而这就需要企业在管理的过程中充分注意人性要素，通过激励体系的优化，来能充分开掘出员工的潜能，使企业和员工都能得到不断发展的正是企业激励机制所要解决的内容。
大多数的4s店对员工进行激励手段大多都只体现在薪酬制度上，致使员工和企业的关系成为一种赤裸裸的雇佣和被雇佣的关系，员工对企业的忠诚度极低。
哪些所销售的汽车品牌不那么响亮的4s店尤其是如此，有能力有经验的销售人才和高维修技术人才引不进来，而自己辛辛苦苦培养出来的呢，等其羽翼稍微丰满，就会生出另攀高枝之心，就会驾鹤离去。
三、4s店经营管理进阶的7个步骤 综上所述，4s店经营者（尤其是哪些还处于创业初期和发展期的经营者）若想突破发展的瓶颈，唯有提升自己的经营能力和管理能力，才能有效规避4s店市场重新洗牌的风险。
4s店在经营管理系统进阶的过程中，经营能力和管理能力两手都要抓、两手都要硬，既有做大的决心和信心，又能注重风险管控，步步为营，先谋求做强，再谋求做大。
4s店经营管理进阶之路，可通过以下7个步骤完成。
1、厘清企业的使命，并把它宣达给员工和客户。
吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。
迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养ceo。
”这个超越赚钱的目的就是“使命”。
企业使命，就是企业对自己的定位，就是对企业经营的目的和所做工作意义的描述。
企业使命能指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择，会引导这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。
像沃尔沃的使命是:为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。
沃尔沃的使命指导着这家企业把安全、可靠性、高品质作为竞争优势，而不是像丰田那样把低成本作为竞争优势。
使命使得企业的旗帜能够高高飘扬，使其在竞争激烈的市场环境中不致迷失方向。
古今中外的无数事实证明，一个组织中，没有任何一种管理手段比有效的使命更能激发一个团队的凝聚力和无限创造力的了。
使命的定义可宽可窄，取决于企业的发展阶段。
对4s店单店的经营者来说，企业的实力和市场都比较有限，对使命的陈述可窄一下，只要明确的描述出公司未来8－10年的的服务产品和市场即可。
已走向高速发展期的4s集团来说，对使命的描述可宽泛些，以使自己能灵活面对企业发展中出现的商业机遇。
企业使命的提出，是企业高层领导的首要职责，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考验着企业高层领导的商业智慧。
2、构建起企业的价值观体系 何谓价值观
价值观是企业创造竞争优势的指导思想，是企业完成使命和目标的办法，是争取最终盈利目标的手段，是企业制定取得成功的关键驱动因素衡量标准的指针。
价值观，像沃尔沃的价值观是：创新科技，优美设计、环保、品质与驾驶乐趣。
这些条款，会成为制定产品、客户、市场、产品质量、内外部客户关系、投资发展、成本控制等管理政策制定的指针。
价值观体系的提炼可藉由各级主管带领部属展开讨论、共同切磋形成。
为使价值观不流于口号，能切切实实的指导者员工的行为，从而能服务于使命，需要将其落实到制度体系中。
3、和员工沟通你的战略计划： 对大多数4s店来说，可能还远没到实施战略管理的阶段，但想在未来3－5年内把企业做到个什么程度，多数还是有思路、有个大致的框架，找机会把自己近3－5年的奋斗方向充分的和团队成员沟通，激励了员工，也更激励了经营者自己。
4、藉由年度经营计划和预算管理制度的导入，提升管理团队的经营能力。
年度经营计划和预算编制这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。
这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。
说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。
这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路。
一个有效的计划和预算编制程序，会让管理者像企业所有者一样围绕公司层面的经营目标展开这样的积极思考：我们如何比去年做的更好
我们该如何战胜我们的竞争对手
为了达成公司董事会所下达的目标，公司的资源在本年度内应向那几项重点事项倾斜；我们明年凭借什么样的产品结构去和对手展开竞争
我们的组织管理体系该进行哪些变革，才能实现开源节流的目标
我们的各项目标任务，该如何在团队成员间、在各月份间进行分配……，可以毫不夸张的说，一个有效的年度经营计划和预算编制过程，能让赚钱的企业更赚钱、让不赚钱的企业学会如何去赚钱。
5、设计精细化的业绩衡量标准体系，以使企业的资源投入产出最大价值。
业绩管理，是目标任务分配完后的一项重要内容。
成功企业的秘诀就是关注细节。
运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去不错，交易也许能带来增长。
但是，所有这些都不能带来持续的成功。
运气可能消失，魅力可能变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。
成功的企业总是将其重心放到能够真正为企业自身及其客户增加价值的事务上，他们了解自己在做什么并努力做好，他们会将这一重心传达给企业的每一个人。
那么企业怎么知道应该将其管理的中心置于什么事情上呢
又如何能确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢
答案就是利用最古老的管理的方法之一：为每项工作设定恰当的衡量标准。
恰当的业绩衡量标准能①帮助员工制定出清晰的目标，并通过奖励办法，就可以达到带动业绩提升的目的②从而帮管理者做出客观正确的决策③可以增强团队合作，让每一个人向着同一个方向前进。
业绩管理，在过去的几十年里，经学术界的研究和企业界的实践，验证了很多理论模型的有效性，比较著名的有eva、平衡计分卡、绩效棱柱等。
汽车4s店，也可结合自己企业的实际情况酌情进行学习使用。
6、优化组织制度体系，以为各项工作任务的展开，提供科学高效的程序。
企业的任何管理行为，应是为经营目标服务的，而不是为了管理而管理。
所以企业应在每年的经营计划书编制完成、各岗位的业绩衡量标准确定以后，再来审视制度中的缺失或不合理的地方，化繁就简的做合理化的修正，以谋求塑造企业精致的管理文化。
7、优化激励体系，使员工的执行力得以掌控，以让执行力为企业的核心竞争力加码。
企业的激励机制，应是建立在以为本的管理理念基础上，企业实施人本管理的终极目的就是使企业的竞争力更强，使自己能够成为一个能和员工共享繁荣和富强的企业组织。
而企业的经营利润来自于每个员工的绩效贡献，一个员工能够有理想的绩效贡献，需要有两个基础，一是他有能力完成业绩目标，二是他愿意积极的贡献绩效。
企业拥有有能力的员工，有三条途径，一是通过招聘来获得，二是通过培训，使员工逐渐胜任他的工作，三是通过构建高效的工作流程，能指导一个能力一般的员工也能贡献出不一般的绩效。
而员工是否愿意积极的贡献绩效，则取决于企业激励体系的有效性如何。
按照美国的行为学家赫茨伯格提出的一个双因素激励理论，企业的有效激励措施有保健措施何激励措施两种。
常用的保健措施有：改善工作环境，建立合理制度和流程，建立合理的薪资、福利、奖励制度等。
常用的激励措施：通过建立绩效考核制度，建立培训和晋升制度，给到员工升迁和学习新工作、新知识的机会，授权管理，标杆管理、培养一支高领导力的干部团队等。
以上激励措施，各企业，可根据自己企业发展的不同阶段、团队的管理水平和自己企业的文化特性，来逐步建立和实施。
本文作者张青女士专注于目标管理和执行力管控等课题的研究，资深顾问，高级培训讲师。
如何突破企业发展瓶颈，提升企业管理能力
每个在发展过程中，都会遇到或多或管理难题，如果是企业发展遇到，也需要了解企业目前是遇到什么方面的瓶颈，如人力资源配置出现问题，业务流程出现短板等，公司发展前景不明朗等。
综合来讲，企业发展遇到瓶颈这种情况的发生，很大可能已经上升到了企业战略层面。
如果在领导层与人力资源部深度沟通后仍不能有效缓解这一问题，建议寻求第三方专业咨询机构帮助。
需要注意的是，选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题，全面考察咨询公司的素质、经验、价值。
咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德。
管理咨询公司为企业提供的是智力输出服务，人员素质直接决定了其咨询服务的水平。
企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈，综合判断他们的各项能力。
总而言之，对口咨询公司的专业导向多数情况可以帮助企业解决问题，正所谓当局者谜，旁观者清。
在另一方面，咨询公司的顾问团队在为企业服务的同时，其独特的智力资源分享也可以帮助企业管理者明晰企业未来发展方向，逐步提升其核心管理能力。
希望上述回答对您有所帮助
如何看待斜杠青年
要不要做斜杠青年
一、员工能力（Employee Competency）支柱建设的推进举措 这里的理论和方法遵照农行省分行行长专门指引，即员工能力建设主要解决队伍行不行问题，要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。
队伍建设首先要找对人，但随着环境的改变，对员工能力的要求也会变，所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。
可选择的员工能力培养工具包括：领导\\\/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。
农业银行张家港分行要进一步完善员工能力提升规划，通过招聘（Buy）、培养（Build）、淘汰（Bounce）、留住关键人才（Bind）和争取外部支持（Borrow）等途径，创新员工职业发展体系，不断提高队伍整体素质。
衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略，主要从两方面评价：一是从全行角度评价，指标有吸引\\\/挑选最优秀人才的能力（应聘人数\\\/招聘人数）、对培养员工能力的投入（每年的培训天数、能岗、辅导）、自愿离职比例、关键人才留住率、开除表现差的员工；二是从员工角度评价，指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、银行是否提供了自我学习和发展的环境、银行是否能够留住关键人才、银行是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。
在具体的推进举措上，应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。
（一）“带头人”队伍或团队能力建设 关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。
一是加强基层“四好” 班子等级考评激励。
张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法，在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难” 问题上取得突破。
做法上，对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核，原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级，评定办法实行“类推”制，原则上有一项不符合A级就要退到B级评定，以此类推。
评定过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥，但只要符合条件的，上报、评定不受名额限制。
在评定结果利用上，评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩，包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等；评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。
通过这样的等级考评与激励，不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。
二是加强中层“双强”干部结构调整。
配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍，以此促进全行干部队伍机构调整。
从2007年至今，张家港29个二级支行班子成员调整了48人，其中16人提拔为一把手（含副行长主持），14人提拔为运营（会计）主管，同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导；去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘，被提任试岗制行长助理，其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长，但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。
在机关部门，有8人提任为总经理助理，其中6人已提任副总，2人提任主持工作的副总。
（二）“众员工”队伍或团队能力建设 建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。
一是营销主力调整优化。
营销人员数量不足、质量不高，都是制约农行竞争力的瓶颈，以往很多二级支行仅有一名专职客户经理，且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理，没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体；客户经理能力素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。
对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算客户经理这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。
当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配，配足、配强、配优客户经理和大堂经理，建立客户经理等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和营销技能培训，建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍，更好地发展二级支行营销主渠道作用。
进入“十一五”规划期以来，张家港分行通过公开竞聘等方式，将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位，加强前台营销和后台控险力量的配置。
截至2011年，全行各二级支行网点外部客户经理（含行长）已达143名，比2005年增加36人，增长33.64%，增幅比内部人员（从287人增至355人，增加66人，增长22.99%）增幅高出10.65个百分点。
今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部，以加快实现内外部人员“配比对半”。
为加快适应个人高端客户维护拓展之需，目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了（取得证书的）AFP、CFP理财师58人。
二是全员结构调整优化。
2008年率先启动客户经理“三定三评三挂钩”激励考核，在该办法试行过程中修订了客户经理绩效考核办法，对全行各类客户经理统一按贡献值综合积分换算进行排名，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并提倡优胜劣汰，强调对极少数素质差、能力低及资格老、不服管的客户经理将下决心采取交流、换岗甚至待岗等方式予以调整。
继而推行全员排名考核，较早制定并试行大堂经理和综合柜员排名考核办法，加快提升大堂决胜能力和网点服务品质，由此发展到任何事情、任何单位和个人都要打分排名，依据排名奖优罚劣，激励争先。
这样的“众员工”、包括上述“带头上”队伍建设，正打造和培养着一支素质优良、开拓进取、操守严谨、梯次合理、配置科学的干部员工队伍，促进县域领军银行人力大行向人才强行转型。
二、员工思维（Employee Mindset）模式支柱建设的推进举措 关键是在培养共同价值观和完善激励约束机制的过程中，通过以下四个方面的努力，让所有员工在心态、价值观和行为等方面与战略要求保持一致，有自觉干好工作的意愿，在全力追求农行愿景目标实现中承担足够的责任。
一是形成明确的目标指向。
在建立完整目标体系的过程中，突出客户结构调整和优质客户群体建设目标。
张家港分行突出引导干部员工在支持经济转型升级中加快客户建设，该行已与全市所有全国、全球500强企业和绝大多数规模企业建立长期战略合作伙伴关系。
截至2011年，该行已拥有公司法人客户1228个、个人贵宾客户52058个，在快速提升客户占有率的同时，加快优化信贷结构。
当年中小企业客户信用增量达到21亿元，占全行同期信用增量的37.63%；新兴和高端产业集聚区骨干企业的贷款增长率明显高于全部贷款增长率，被誉为新能源、新材料、新装备等多个“千亿级”产业集群客户的“首选银行”；积极支持城乡一体化建设项目、产业化龙头企业发展及大量涉农实体和农户。
但针对客户结构尚不合理和优质客户群体建设仍显不足等突出问题，当前和今后，必须通过目标完善，在服务产品、服务层次、服务效率及为客户创造价值的能力等方面引领干部员工跟上形势变化的需要和竞争对手步伐，包括巩固提升农行与传统优质客户紧密度。
同时，加强对融资渠道多元化、金融脱媒趋势的前瞻性，抓紧扩大农行与中小板上市公司、担保公司、小贷公司、创投基金等新兴客户和各类公私高端客户合作的广度、深度，使农行庞大的客户基础加快转化为强大的价值基础。
二是全面强化绩效考评。
张家港分行在绩效考核激励上对所有客户经理（包括公司客户经理、个人客户经理、兼职客户经理、外部副行长）统一按贡献值综合积分换算排名，按季公布，一年为一个周期，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并实现优胜劣汰，力求营造客户经理“业绩论英雄”氛围，而且在此基础上率先实施大堂经理和综合柜员排名考核，加快提升大堂经理的决胜能力和网点服务品质。
这种对任何事情、任何岗位及个人都要打分排名的绩效考核激励，在全行上下形成了全方位比学赶超氛围。
三是全面联动的行动和方式指引。
为使农行庞大客户群体加快转化为强大的价值基础，按苏州分行部署，及时组织实施全面市场细分、一揽子营销、小企业倍增、重点客户份额提升、信贷客户优化调整、个人贵宾客户提速发展的“六大行动计划”，同时完善全员营销、全面营销、重点营销、联动营销、分层营销、竞赛营销的“六个作业模式”，以及“五分析”（分析市场、分析客户、分析产品、分析同业、分析人员）的市场细分和“五联动、五营销”（本外币业务联动、表内外业务联动、存量增量联动、实体贷款与或有资产联动、银行与非银行债务融资工具联动，普通产品全员营销、复杂产品专项营销、资产业务组合营销、批发零售交叉营销、系统客户联盟营销）等创新方式，全面提升金融产品供给能力和行业服务水平。
四是规范提升客户满意度。
引进先进的金融企业管理理念和网点规范化服务标准，在全辖营业网点实施“滚雪球”式的全面内训并把规范化服务考核“排名第一”作为各级行及网点一把手领导的“第一责任”，逐级签订责任状，再由各二级支行班子把规范化服务目标责任分解落实到每个岗位和环节，不但促进规范化服务综合排名达到和保持系统前列，更重要的是在当今品牌经济时代的区域一流银行建设中，加快成为品牌知名度高、社会形象好、客户满意度高、员工归属感强、当地客户心目中首选的银行。
具体表现为：初步形成高知名度、高溢价能力、高忠诚度的强势品牌，不断提升在政府、监管机构、同业、客户、广大员工和社会舆论中的公信力和美誉度，使网点形象、产品体系、企业文化、窗口服务受到广泛赞誉。
三、员工治理（Employee Governance）支柱建设的推进举措 各分支行及各网点领导在加快完善落实与战略相适应的组织设计、流程和信息系统及为员工提供有效的管理支持和配套资源的同时，要围绕内控合规和客户满意，形成以下两方面的管理常态。
（一）理念上的落地深植常态 加强管理是科学发展的基础，其中加强合规管理又是创造价值的基本前提和防范风险、稳健运行的主要举措，必须在农行企业文化五大理念落地深植方案实施过程中突出合规文化相关管理理念和风险理念的落地深植，特别坚持在控险规程严守中深植风险理念。
一是沿着合规“高压线”深植“违规就是风险”理念。
通过大量正反两方面案例的学习讨论，提升全员风险识别和风险化解能力，使全员充分认识到对政策、规章、制度、工作流程等的遵守程度将直接决定风险管理水平的高低，看到“第一高压线”，知道“碰上就是违规”，从而把一系列风险管理工具运用到业务发展和内部管理的各项实际工作中去。
二是沿着安全“生命线”深植“安全就是效益”理念。
各业务部门和风险、内控条线部门都把安全视为农行一切事业的“生命线”及农行效益的本源，不但要确保经营管理行为安全，还要确保所有资产质量安全，针对省分行关于343个需要密切关注的主要风险点和业务领域92条高压线条款，不断明确管控岗位和责任，通过经常性的调查分析，掌握脉搏，把控风险，促进全员强化安全意识，落实风险管控措施，实现各项经营管理风险最小化。
在以上理念的落地深植中，特别加强梳理学习，对各项规章制度做好经常性的梳理汇总。
其中，对于新出台的规定和要求，不但收集齐全，而且及时组织各级班子成员学习，明确各类禁止的行为、判断标准和处理方式，在此基础上组织全体员工全面深入学习，反复强调，对各条各项“高压线”和“生命线”上的禁止性规定和要求必须深刻牢记，入脑入心；同时经常将多种操作规定要求“定时定岗细化到人”，从机关各部门岗位到二级支行行长、会计主管、客户经理、内部柜员及大堂经理甚至外聘保安、大堂副理，人人遵照岗位职责合规办事和操作，这样保证事事有人管、人人有责任。
（二）服务上的水平提升常态 一是注重习惯养成，保持微笑服务。
各网点持久开展“规范化服务录像人人看”活动，从晨会、开门迎客、大堂服务至每个柜员服务，边观看，边找不足，并且充分发挥“一会”（晨会，调动员工工作情绪，使其尽快进入最佳工作状态）、“两张表”（晨会记录表和巡检记录表，概括了现场管理的关键控制点）和“三巡检”（开门营业巡检、营业高峰期巡检以及一天营业结束前巡检）对规范化服务水平提升的促进推动作用。
还要通过“三心工程”增进微笑服务，即以家园文化建设和“五小”建设为主要内容的“舒心工程”、以搭建员工公平发展平台及完善分配激励机制和生活与精神保障机制为主要内容的“放心工程”，以完善员工生日祝福、全员健康体检、病伤丧产婚探视等制度为主要内容的“暖心工程”，换来干部员工自发微笑和“快乐工作”氛围，既为网点干部员工的工作与生活注入“动”感，又增强了微笑服务及规范化服务的团队认同感和归属感。
二是注重网点管理，保持服务品质。
一方面坚持队伍支撑侧重大堂制胜，张家港分行41个网点的大堂经理和29个二级支行的大堂副理全部配备到位，大堂经理、金融护卫、大堂副理等大堂工作人员加强服务规范、现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具维护及大堂副理、金融护卫的营销导入也全部协调到位。
另一方面坚持服务品质提升侧重责任区和执行力考核和奖优罚劣，对执行不到位、服务不到位、管理不到位等问题及时处罚。
2010年以来，张家港分行累计奖励2533人次、63.27万元，同时对后3名网点人员和扣分当事者1282人次扣款25.01万元，从而形成了从“思想上、制度上、监督上”三管齐下、持续规范的长效治理机制。
30岁了，没有规划，没有目标，感觉好迷茫，不想就这样打工，又找不到小生意来做。
1.如果你没工作，那么先随便找一个，看看自己是否满意。
2.如果有了工作又不满意，那么a.就骑着驴找驴b.找别的工作。
（只要你不怕吃苦。
最重要的是心里的苦，而不是身体上的苦，那么就有可能成功。
）3.努力地向着自己的目标推进，不浮躁；坚持住，从零开始，一切都不算迟。
4.人生的荣枯取决于自己。
