关于公司提案改善怎么写
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6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 清洁：清洁环境，贯彻到底; 素养：形成制度，养成习惯; 安全：安全操作，以人为本. 因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
QCC车间环境怎么写要因确认
1.目的 激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。
2.适用范围 适用于本部门的全体员工。
3.规定3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。
3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。
·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。
·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。
·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。
·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。
3.2.2不受理之范围非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。
3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。
(2)推进及执行委员会的职能·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作;·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议;·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。
(3)评审委员的职能·定期参加提案评审工作;·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。
(4)事务局的职能 ·各种会议的组织;·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。
3.4改善提案的处理·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。
·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。
·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。
3.5改善提案的评审改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。
评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。
评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审：3.5.1评定基准(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。
(2)可实施性(20分)·最好能体现实际价值，能产生经济效益; ·不能实施，但非常有创意也可以参加提案;·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。
(3)实施效果(35分)·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。
(4)可推广性(20分)·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定;·改善后提案方法可否实施标准化。
3.5.2改善提案的评审标准·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励：·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励;·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩;·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。
3.7改善提案的保管：最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。
4.改善提案专用填写纸备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。
最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6公司改善提案范文2为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。
笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。
笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。
笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是„灭火‟，哪里„起火‟他们就在哪里„灭火‟……”后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。
这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。
正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。
日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。
这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。
而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。
公司改善提案范文3提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。
为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。
同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。
同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。
建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
亮点二：“百千万”精益人才培育工程“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。
目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。
公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。
此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。
亮点三：降本增效精细管理见“真金”在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。
通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。
公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。
通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。
亮点五：现场5S日清管理及标准化公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。
亮点六：精益班组建设和合理化建议活动精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。
同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。
公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。
为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。
亮点七：设备故障维修管理信息平台建设针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。
到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。
部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。
此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。
推行5S有什么好点的书
去看看十一五教材管理学原理，用管理学原理的知识套用5S理论
硬盘维修深度实战的目录
第一：英语的基础是单词，要多记多背，记忆单词的方法有很多种，可以在阅读中记忆单词，这样既不乏味也记得牢。
像语法、翻译、答题技巧等主要就是通过课上习得的，所以一定要专心，课后要学会总结、归纳、理解记忆、做题实战运用。
如果语法太差，可以买一本语法书攻克一下。
第二：提高英语阅读理解能力。
英语阅读是比较重要的一个环节，英语阅读理解最好能做到每天至少练习一篇。
英语阅读理解能力简单的说就是：通过快速的阅读文章、材料，快速的提取段落、文章的脉络和重点，促进整理归纳分析，提高做题效率。
快速阅读是一种高效的阅读方法，其原理在于激活“眼、脑”的潜能，培养和提高阅读速度、整体感知、归纳理解、注意力集中等方面的能力，对应于阅读理解方面的帮助很大。
快速阅读的练习可以参考《精英特全脑速读记忆训练》。
掌握快速阅读后，可以快速的对文章的关键信息进行提取，提高做题效率和准确性，同时可节约大量的时间，做到游刃有余。
做英语阅读理解的时候要注意：阅读时不要逐字逐句的翻译，也不要一句话反复阅读，即阅读时碰到一时不理解的句子就一遍一遍地沉浸在阅读那个句子当中，反复琢磨。
其实完全没有必要，因为要选对答案并不意味着对原文的每个句子都要读懂，抓住一些重点句子就够了，正确的做法是，以理解整个段落和整篇文章为主，在涵盖出题点的句子上用心捉摸。
第三：英语写作，写作是一个综合的东西，单词、语法、阅读都是基础，有了前面的积淀，平时再多加练习，写作就不是问题了。
时间允许的话可以一天写一篇，最糟糕也要一周练习一篇。
第四：听力。
要想练好听力，首先，要选择适当的语音材料：①所选语音材料必须地道、原汁原味；②所选语音材料应尽可能包罗万象，涵盖不同领域、不同话题，既要有正式用语，又要有日常会话；③材料应从简单的入手，逐渐增加难度。
其次，听得方法：①利用零碎时间，这种听法要求你连贯地、不重复地听取大量语音材料，不需要听懂每一句话，只需听个大概就行。
②抽出一段专门的时间，集中精力全神贯注地去听。
这种听法不要求你听太多的内容，但务必要听懂每一句话，把握每一个细节。
有没有什么6S管理方面好的书介绍啊
有一本书《管理沟通：实践与策略姜维，虽然不是直接讲管理的，但是我想你想要看6s管理方面的书，那肯定要上进。
这本书是基于作者将近二的职业经理人生涯和三年左校MBA教学，有很强的指导性和实用性称MBA创新教材之首。
我21岁，跟着主任管理车间(50人)近一年时间，现在主任升职准备把我提上去，请问哪些书籍对我有帮助
你主要是要多看一些管理方面的书籍，建议：《车间管理实用指南》“现代企业车间、班组、现场管理”系列丛书简介一套系列丛书《车间及班组领导艺术》、《现场管理与现场改善》、《现场环境与安全管理》、《现场生产与物流管理》、《现场质量与工艺管理》、《设备工具管理与经济核算》共6册，日前由中国计量出版社出版发行。
车间是企业的一线生产和行政管理组织，在企业管理中的作用是承上启下、组织落实、监控过程、信息反馈、完成任务和现场改善。
车间管理薄弱将会直接导致企业方针政策、要求得不到有效及正确地传达和贯彻，企业决策、管理在现场容易脱节走样，不能落实到位，并会牵扯企业领导太多精力。
而如果生产现场员工工作得不到及时有效、正确地指导、组织和协调，会经常处于“应急、应付、勉强”的状态。
现场生产也会因此出现秩序混乱，从而导致浪费及现场环境“脏、乱、差”，现场人员素质低下等现象。
实践证明，加强车间管理是提高企业管理水平、确保政令畅通的关键，是高效率、高效能、高效益地完成现场“五大任务”（质量、成本、生产量、安全、员工积极性）的关键，是规范、改善班组管理和现场管理的关键。
当前，为提高企业市场快速反应能力和管理水平，车间这一直接面向现场和班组的行政组织，其管理职能将会被充实、调整，并被不断强化，在企业管理中车间作用必然日益突出。
遗憾的是，车间管理长期以来没有引起企业界、管理界的应有重视。
很少看到有关车间管理方面的著书立说，很少看到现代优秀的车间管理，大多车间主任属“劳模型”、“师傅型”、“资深型”，能干活懂技术但不善管理。
培养优秀的车间主任，不仅是提高车间管理水平的关键要素，也是为企业输送高层领导的重要途径。
据了解，策划编著该套丛书历时将近5年。
在企业长期进行管理咨询和培训实践中，编者深深感受到车间管理之薄弱，已严重影响了企业管理水平和竞争力的提升。
没有一个好的车间管理，就不可能有好的企业管理、班组管理和现场管理。
车间管理应包括车间本身管理、班组管理和现场管理，该系列丛书从这3方面进行了详尽展开，力求系统、实用、深入浅出。
在编著出版前，该套书已在许多企业进行过相应培训和实践，并获得一致好评。
参与编著该套书的作者，均在企业、车间、班组和现场管理方面有着10年以上的丰富经验和5年以上的咨询积累，尤其是作为本书的主编嵇国光先生，多年专业从事企业管理及企业管理咨询和培训工作。
《新编炼焦企业车间管理实用手册》《一看就懂的生产管理法》一看就懂的生产管理法提供的解决方法也都来自生产一线，极具有效性内容比较专业，但作者的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例是作者在企业管理和企业顾问实践中所亲历的。
因此，作者对企业存在的种种问题把握得更为精准内容简介PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，也是生产管理中最为实用的工作和管理技巧，每天都被全世界最优秀的制造企业运用于生产管理实践。
同时，PDCA也可以广泛应用于技术改进、人力资源管理及客户关系管理等其他领域。
本书结合具体的案例，详细介绍了PDCA循环的内容、操作步骤以及实施过程中的重点、难点和应对技巧，能很好地结合企业实际，极具实践指导作用，简单易学，操作性强。
《图解生产管理：5S推进法》“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的环境，它是对生产现场环境进行综合考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化管理。
“5S”活动的核心和精髓是修身。
如果没有员工素质的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
《5S推进法(图解生产实务)》的作者越前行夫是一名具备丰富企业指导经验的专家，“5S”就是他指导内容的一部分。
本书结构清晰明了，首尾两章分别介绍了“5S“的定义、意义和推进前景。
中间的六章则依次对“5S”活动的准备工作、整理、清扫、整顿、清洁和素质教育等几个方面进行了阐述。
而每一章又分别对主题进行了具体的阐述，提出了很多具有实践意义的方法和典型意义的事例。
而每一小节又辅以生动有趣的图画，不仅加深了读者的理解，也增加了本书的亲和力。
作者简介越前行夫：越前改善实践舍代表。
木村5S实践舍顾问。
早期从山武辞职后，创办了“越前实践舍”，目前对大约30家公司（中小企业、中坚企业、上市企业）进行5S、IE改善、JIT生产的指导工作。
《生产管理(工具箱)》超级实用的生产管理工具大全，囊括各类工作规范、流程、方案、制度和表彰。
内容简介本书以生产企业的工作内容为出发点，从生产组织与岗位说明书、生产订单管理、研发与工艺管理、生产计划管理、生产物料管理、车间作业管理、生产品质管理、5S推行管理、生产设备管理、仓储作业管理、生产安全管理、生产人员招聘管理、生产人员培训管理、生产岗位绩效管理、生产岗位薪酬管理、生产管理的实用模型等16个方面，对生产管理中的各个方面进行了系统归纳，提供了各环节中的工作标准、工作流程、管理制度和工作表单，是一部能让生产管理人员拿来即用的全方位的工具书
我想用C#和sqlserver做一个多表的数据库程序，比如学生信息管理，怎么做，要让我学会基本操作
拿学生信息管理举例：最简单的步骤1.创建数据库stu_db，新建表stuInfo（学生信息表），并建立相应的字段；2.写一个类clsDB，用于连接数据库；用SqlConnection对象；3.新建一个add.aspx页面，用来添加学生信息；4.新建一个show.aspx页面，用Repeater数据控件显示数据，此页面的主要功能有：(1)根据指定的学生编号删除学生信息、(2)链接到修改数据的页面，用问号传值将学生编号传到update.aspx页面；5.新建一个update.aspx页面，此页面用来修改学生信息，用Request对象接问号传值，根据接收的学生编号的值查询该编号所对应的学生信息，然后更新信息。
