从“赛马机制”中学习什么
党的十七大报告中，胡锦涛总书记明确指出：“要建立健全党内激励、关怀、帮扶机制，关心和爱护基层干部、老党员、生活困难党员”。
建立健全党内激励、关怀、帮扶机制，成为新时期以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程中不可或缺一的一个重要环节，它不仅关系到党的号召力、凝聚力、战斗力，还关系着党内和谐建设的进展，进而影响和谐社会建设的推进。
那么如何建立健全党内激励、关怀、帮扶机制
笔者作为一名党务干部、党员的“家”人，谈谈自己的设想。
一、完善党内激励机制，催生“人人争上游、人人当先锋”的良好局面怎样才能让基层党组织和党员这面“镜子”更好地折射出良好发展的光辉
如何使党员的模范带头作用能够发挥得更好
建立健全党内激励机制，应从建立干部榜样机制、政治激励机制、绿色服务机制、权益保障机制上着眼，不断激发党员的活力。
一建立干部榜样机制，发挥表率作用，增强干部使命感俗话说：“村看村、户看户、社员看干部”，“干部带了头，工人有劲头”。
事实也是如此，无论做什么工作，干部带头作用就是对党员激励。
因此，建立党内激励机制必须建立干部榜样机制，发挥干部的榜样作用。
一是各级干部特别是党员领导干部要提高政治素质，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，增强工作的责任心和责任感，忠于职守，勤勉尽责，做争优创优的表率和勤于学习的楷模，成为员工利益的代表；二是牢固树立正确的业绩观，不断提作开拓创新的能力，经受住复杂局面和问题的考验，以全局利益、长远利益、群众利益为重，团结带领党员、员工全面完成各项任务和工作目标；三是密切联系群众，体察群众情绪，关心群众疾苦，坚持求真务实，埋头苦干，在群众中有较高威望；四是严格执行党风廉政建设的各项规定，遵纪守法，清正廉洁，在党员和员工中树立良好形象；五是把党内激励机制的建立、健全、实践与领导班子和干部的业绩挂起钩来，在对领导班子和领导干部考核时，考核其领导班子带领下的各级党组织推动“人人争上游，个个当先锋”的良好局面的形成，用确定的任务和指标，对领导班子和领导干部进行奖惩，为党内激励机制的良性运转，创造优良环境。
二建立政治激励机制，强化宗旨意识，增强党员的进取感一是从学习培训入手，提高党员素质。
各级党组织要采取举培训班、知识竞赛等多种形式，组织党员学习十七大精神、《党章》、科学发展观和党的基本知识。
坚持和完善“三会一课”、“党员活动日”等党员学习制度，确保广大党员及时、长期、经常、有效地接受教育，强化党员的党性意识、理想信念和宗旨意识。
二是从增强党员的服务意识入手，开展党员为民服务“双向承诺”活动。
组织基层党员围绕自身工作实际，向所辖党组织和员工群众作出“双向”承诺，并将承诺装帖上墙，随时接受党组织和员工群众的监督，强化党员的服务意识，营造“有事找党员”的浓厚氛围。
三是从着眼于保持党员的先进性入手，开展“亮身份、作表彰、当先锋”、“无职党员设岗定责”活动。
让党员全部亮出身份，有位、有为地履行职责，在无职党员中建立起自我教育、自我管理、自我提高的有效机制，促使无职党员更好地发挥先锋模范作用，践行“三个代表”重要思想，增强使命感。
四是从增强党员的政治意识入手，实施“三培两推”工程。
“三培两推”就是要把党员培养成生产技术能手，把生产技术能手培养成党员，把党员生产技术能手培养成区队长和企业管理人员。
把党员生产技术能手推荐任班组长、工区（车间）干部，把优秀企业中层管理党员干部推荐到企业决策层，增强党员的进取意识。
三建立绿色服务机制，高看党员一眼，增强党员的归属感一是开通“党员绿色服务通道”。
在各矿（厂）设立党员服务中心，由各矿（厂）党总支班子成员、组织部门负责人轮流值班，解答党员提出的疑难问题和“烦心事”、“棘手事”，为党员说话事开通直通车；二是在区队（车间）党支部设立“谈心室”。
由党支部书记担当谈心人，在党员表现好时给予鼓励，在党员落后时给予激励，在党员出现错误时给予勉励。
有效彰显基层党组织高看党员一眼的服务机制；三是建立“党员评比表彰机制”。
基层党支部每月召开一次党员大会，对每位党员当月的表现情况进行点评，对先进党员进行表扬，对“落后”党员进行鞭策，鼓励其发挥主观能动性，走出落后困境。
同时，在每年的“七一”对表现优秀的党员进行评比表彰，增强党员的荣誉感；四是建立“流动党员服务中心”。
以流动党支部为纽带，在流动党员相对集中地建立“流动党员服务中心”，强化对流动党员的教育管理和服务，使流动党员真正感受到“家”的温暖。
四建立权益保障机制，落实党员“四权”，增强党员的责任感一是实行大事党内通报制，保障党员知情权。
以支部为单位，在每月召开的党员大会上，对涉及企业、集体、群众切身利益的重大事项进行情况通报，让每一名党员都享有充分的大事知情权；二是实行党员“首议制”，保障党员的表达权。
在遇重大事项及员工群众关注的热点难点问题需要拿意见、作决策时，遵循“先党内、后党外”的原则，先由党代会、党员大会进行讨论，提出建设性意见，再由企业党委、行政在充分征求群众意见的基础上做出决策，有效保障党员的优先表达权；三是推进民主议政制，保障党员的参与权。
各矿（厂）每月固定一天的时间为党员“民主议政日”，让党员参与民主议政，增强基层党员参与企业管理的意识和热情；四是推行党务公开制，保障党员的监督权。
在推行企务、矿务、厂务和区务公开的基础上，进一步建立和完善公司、矿（厂）、区队（车间）三级党组织党务公开制度，拓宽党内民主监督渠道，让党员享有的监督权。
二、完善党内关怀机制，坚持以人为本，推动党内和谐局面的形成胡锦涛总书记指出“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本”。
如何按照以人为本的要求，地关爱党员，激发党员对党组织的认同感、归属感和荣誉感，是推动党内和谐的重要基础。
因此，我们在建立和完善党内激励机制的基础上，要完善党内关怀机制，坚持在思想上、工作上、生活上关怀厚爱党员。
一思想关怀1、建立健全党内谈心制度，广泛开展党组织与党员、党员与党员之间的谈心交心活动，掌握党员的思想和工作情况，并将思想政治工作融入联系、交流与活动之中。
谈心以“面对面谈心”、“一对一谈心”为主，党组织班子成员之间每年至少谈心2次以上，党组织班子成员每季度至少与党支部党员谈心一次以上。
基层党支部对党员要坚持“六个必谈”，即：工作变动时必谈，受到表彰或处分时必谈，遇到困难或挫折时必谈，出现矛盾和意见分歧时必谈，群众有不良反映时必谈，退休时必谈。
通过谈心达到加强了解、沟通思想、增进团结的目的。
2、建立健全探访制度。
各级党组织要定期派人到党员家中探访，了解党员的困难和思想动态，帮助党员解决存在的实际困难和思想疙瘩。
建立“五必访”制度，即党员生病、住院必访；思想波动时必访；工作、生活中有重大困难时必访；提职、降职或免职时必访；党员无故不交纳党费、不过组织生活必访。
3、建立健全特殊群体党员定期慰问制度。
在每年的“七一”期间和春节前后，各单位对老党员、长期患病的党员、生活比较困难的党员集中进行走访慰问。
对下岗失业人员中家庭生活困难的党员，所在党组织每年至少走访慰问一次。
走访时，要向党员宣传党的方针政策，介绍企业改革发展情况，并认真听取他们的意见、建议。
二工作关怀1、建立健全教育管理制度。
认真落实“三会一课”和专题培训制度，使党员经常接受理论、政策和业务技能培训。
各级党组织每月至少组织党员开展2次理论学习和业务技能培训，并根据党员的职业特点，适当增加相关培训内容，调动党员参加学习的积极性，提高党员发挥先锋模范作用的本领。
2、实施表彰奖励措施。
全面掌握党员的工作绩效，营造创先争优的竞争条件和环境，确保党员的先锋模范作用得到充分发挥，工作水平和工作成效得到明显提高。
3、加强离退休职工党支部建设。
完善离退休职工党支部组织设置，落实工作职责，丰富活动内容，创新活动方式。
主动关爱老党员的身体，定期组织老年党员体检，建立健康档案。
三生活关怀贫困党员是一个特殊的群体。
作为企业员工，他们应该得到企业和组织的关爱。
作为党员，他们还应该得到组织和同志们的一份关心和温暖。
特别是对那些为企业改革发展稳定无私奉献青春和汗水，现在又遇到困难的党员，要更加满腔热情地帮助他们，让他们真正享受到企业改革发展的成果。
三、完善党内帮扶机制，实施“党内温暖工程”，整体推进党内互助帮扶工作对新洛公司而言，由于企业改制和主、客观条件的影响，还有部分党员处于贫困状态，制约了党员模范表率作用的发挥。
因此，我们必须坚持解决思想问题与解决实际问题相结合，既注重党员精神方面的慰问和激励，又给予党员物质上的支持和帮助，使他们体会到组织的温暖。
1、开展“三个行动”，搭建党内帮扶平台。
一是在企业党委、各矿（厂）党总支建立困难党员基本情况信息库。
对困难党员本人基本情况、家庭情况、收入情况、困难状况及原因、先锋模范作用发挥情况等进行细化登记，实行动态管理。
同时，建立困难党员情况定期上报制度，制发《困难党员帮扶统计表》，由各基层党组织每半年将基本信息逐级报送上级党委组织部，做到党员情况有记录、平时党员有联系；二是在企业设立扶贫基金。
采取“富裕党员捐一点、留用党费拔一点、企业补贴一点”三结合的方式，主要用于党员急待解决的资金困难问题，如子女升学、家人患病住院等，把分散、零星、随机的慰问帮扶常态化和规范化；三是建立困难党员子女就业帮扶机制。
对困难党员子女未就业的，通过技能培训安排就业，扩大经济来源，渡过难关。
2、建立四项制度，健全帮扶机制。
一是建立50年以上党龄特（贫）困党员每月定补制度。
分别制定适当的定补标准，使他们感受到组织的关爱和温暖。
二是建立困难党员结对帮扶制度。
实施“2115”工程。
即：企业主要党政领导干部每人帮扶2户贫困党员户，其余领导干部每人帮扶1户贫困党员户；机关部门负责人帮扶1户以上贫困党员户；各单位党总支（支部）书记抓好5户党员脱贫示范户。
三是建立特（贫）困党员最低生活保障制度。
对符合条件纳入低保对象的特（贫）困党员，经过评议、评审、核查、公示无异疑后纳入低保对象；四是建立走访慰问制度。
对家中因受旱灾、火灾和遇突发事件生活一时遇到特殊困难的党员，及时走访慰问，并利用每年“七一”、春节等重大节日以党组织名义定期到困难党员家庭进行走访慰问。
在党的十七大报告中，胡锦涛同志指出了马克思主义执政党的建设目标是“立党为公、执政为民，求真务实、改革创新，艰苦奋斗、清正廉洁，富有活力、团结和谐”。
党内和谐是和谐社会建设的一个重要组成部分。
建立健全党内激励、关怀、帮扶机制，就是要坚持激发内部动力与外部帮扶相结合、精神激励与物质激励相结合、经常性帮扶与集中性帮扶相结合的基本原则，真正重视关怀、爱护基层党员，帮扶困难党员，推动“以激励为核心、关怀为宗旨、帮扶为途径”的党内和谐建设新机制，形成党内“人人为我，我为人人”的活泼和谐新局面，也使包括困难党员在内的所有党员在企业改革发展稳定中发挥模范作用，为企业在新的起点上实现新跨越增添活力。
（作者单位：丰城矿务局新洛公司党委）
关于公司实行合伙人赛马机制后的心得与感受
019年抖音上热门技术：只用这四种套路发一个抖音视频上一个热门
抖音上热门是老生常谈的话题，今天誉诚营销策划小编谈谈抖音上热门技术。
一、热门人气技巧 抖音怎么才能上热门之抖音上热门的技巧窍门讲解。
最近生活被工作和抖音充斥着，这两天刚刚开始玩抖音，感觉很棒，比之前的美拍，秒拍视频要好玩的多。
各种贴纸，变形，还有编辑功能棒棒。
综合来说，那是一款里程碑式的革命。
好多人都在研究抖音怎么才能上热门、抖音上热门的方法，那么现在“誉诚营销策划小编”来跟大家分享下抖音怎么才能上热门之抖音上热门的技巧窍门。
1、能发视频千万不要发图片，因为视频更博人眼球，图片除非很吸睛，否则一跳而过。
2、前期抖音要发些优质的视频来吸粉，不要发一些杂乱的视频，这样就失去粉丝对你的关注度了。
3、抖音视频发布出去之后要适当的刷一些赞就是点击数、播放量、评论数、分享、很久进入待推荐状态了。
这些数据都可以搜，“”誉诚营销策划“”，进行包装4、进入待推荐状态后，间隔一小时再刷多点赞就是点击数、播放量、评论数、分享立刻就进入热门，因为这个是通过系统识别的没有人工干预，一个月下来你就能成为百万级别的网红了。
海尔管理模式是什么
“市场链”负债机制 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是 仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。
海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。
如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
80／20责任原则 灵活地将“”，又称 80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。
运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。
因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。
而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。
它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。
最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。
有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。
很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因
我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
[Page] 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。
另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。
此管理法要和企业里的每个人发生关系。
相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
斜坡球体定律 即为“”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）\\\/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决问题，使F动1＞F阻1。
解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”
比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。
而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。
所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。
“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。
因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。
所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
领导素质及人力资源赛马机制。
选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。
海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。
每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。
弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。
他说现在海尔唯一害怕的只是自己。
在看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。
对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。
企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
[Page] 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。
围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。
这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。
我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
SST市场链体系。
“SST”即索酬、索赔、跳闸。
海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。
海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。
张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。
”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。
首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。
海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。
海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。
其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。
“休克鱼”理论。
吃“休克鱼”是一种兼并模式。
鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。
海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。
海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。
海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。
在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。
海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80\\\/20原则。
即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。
如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
责任走向优秀读后感
[责任走向优秀读后感]这是一本淡雅舒缓的书，文笔流畅，雅俗共赏，寓案例于说理将责任之意、责任之行动、责任之经营娓娓道来，责任走向优秀读后感。
诉说式的表达，似讲述，似告诫，于聆听故事般的享受中感受生活的哲理，潜移默化中接受作者的谆谆告诫。
丰富翔实且风格迥异的案例故事令本书说理不空、不涩，而饱满，让人心悦诚服。
或文言或白话，或名人佳句或大众俗语，或名人轶事或寓言故事；时而铺陈直述，时而文采飞扬，时而诙谐幽默，时而妙语连珠，张弛有度，急缓有法，实为雅俗共鉴。
观点新颖，思维独到。
书中很多观点乍看让人不解，比如某些标题中责任同精神、借口、幸福甚至同资源、文化、自由等概念联系起来，会生疑问。
但阅过之后，你便会恍然大悟，并不得不为作者的奇思妙想而拍案叫绝，亦为作者富含哲理的思维所折服。
平实之中处处闪烁着生活智慧的光芒，是本书的另一大特点。
书中常以生活中的俗语、小事将话题引申开来，并结合作者自身的学习、工作经历以及所见所闻，阐释责任方面的道理，让人觉得真实可触，彷佛就是你自己身边的故事。
故事平实却哲思悠远……这是一本澄澈心灵的励志散文书，更是一本从责任走向成功的指导手册，机关、学校、企业、家庭、医院、银行、军队、媒体、机场……几乎涉及到了生活中的方方面面，包罗万象众生之责任。
无论你扮演着什么样的角色，对于如何理解责任，如何履行责任，乃至如何通过责任走向优秀，它都会给你以实实在在的指点。
书中既有腐败问题、责任事故等严肃话题；亦不乏政治高度的诸多创见，如勤政为民的责任、廉以行政的责任等等；又有时代进步的新话题，如十七大报告科学发展观五个重庆等。
此外，周杰伦SHE……这些时尚元素，则显示了该书轻快、活泼的一面，让人眼前一亮，视野顿觉豁然开朗。
书中汇聚了大量电视剧、小说、网络、报纸甚至小品等中诸多大众耳熟能详的人物故事，或中或外，或古或今，或真实或虚构，读过之后，令你紧张忙绿的生活多多少少平添一些轻松、愉悦。
闲来无趣，不妨一读。
一杯香茗，一把摇扇，一本《责任》，将带你畅游责任海洋……责任重于泰山——读《从责任走向优秀》有感浦口区珠江小学 狄万青 最近拜读了重庆大学曾国平教授撰写的《从责任走向优秀》一书，曾教授通过对责任的深刻解读，洞察到担当责任是走向优秀的必经之路，对责任这个概念进行了深入、生动、具体阐述，提出了责任的价值责任的行动责任的经营，极具可读性。
今天我就领导责任谈几点个人肤浅的认识。
领导责任重大。
所有领导手中最应该有的应该是责在职场中，一个人走上了领导岗位，与原来最大的变化之一，就是责任。
过去，只是一般教师，主要是自己为自己负责，对自己所教的学生负责。
今天，是领导了，为自己负责的同时，要为自己的所辖负责，包括人、事和连带的东西，读后感《责任走向优秀读后感》。
过去是普通教师的时候，学校主要是考核你自己的业绩，现在，你作为一校之长，更多的是考核你所领导的团队的业绩。
那么作为一个学校的一把手要履行哪些责任呢
第一，科学决策的责任。
这是领导者负责任用好权的第一要义，甚至是全部工作的第一要义。
一所学校的办学目标、办学理念、办学规划如何定位，领导必须决策，敢于决策，善于决策。
珠江小学有半个世纪的办学历史，应该说 已有了一些文化积淀。
但由于前些年校领导频频更迭，办学方向与目标也时时飘忽不定。
今天这，明天那，让教师无所适从。
我上任以后，觉得学校要有校训。
办学理念及主流价值观，要让师生有自己的根，并且始终把根留住，化为自我行动的自觉，变成一种责任的使然。
于是经过多方征询，确立了志存高远为我校的校训，让每一个孩子沐浴在希望的阳光中为办学的理念，因为我们正在实施小班教育实验，关注每一个，期待每一个，发展每一个，让每株草都能开出自己的花，恰恰是大家共同期待的，。
针对学校教师群体，我们明确提出积极进取不安逸，勇于挑战不保守，团结协作 不相轻 为学校主流文化价值观。
目的是走内涵发展之路，育和谐发展之风，学校全体师生经过不懈努力，已将学校创建为南京市现代化小学。
第二，正确用人的责任。
这是领导者用好权的第二要义，用人也是一种决策，用人的责任很大，再大的事，再小的事，都需要人去做；再大的责任，再小的责任，最终是人去承担。
用人的真谛是什么
适才适岗，人事两宜，建立机制。
规范用人与灵活用人想结合。
学校近两年在提拔使用中层领导干部时，我广泛听取各方意见，本着德才兼备，以德为先的宗旨，选拔师德修养好，业务素质强的青年教师充实到学校中层领导岗位。
在实践中使用锤炼，在磨练中走向成熟，实践证明：陈绮雯、李家华、王萍、张安华等同志还是经得起摔打，比较优秀的。
因为他们自身的思想素质比较过硬，又有较强的业务能力，再加上组织的帮扶与引领，他们的确是从适应到适合，由适合到能够独挡一面。
这就叫学中干，干中学。
看准了的同志就要大胆提拔重用。
第三，努力服务的责任。
领导就是服务，管理就是服务。
校长为教师服务，不是狭义的后勤服务，倒水，给座，笑脸，最重要的是发展教师，让教师的素养和能力提升，最终让他们出更多、更优的业绩。
这才是领导者服务部下最重要的责任。
领导就要为教师的成长、成才、成功取得成就服务，为教师的发展提供条件，营造环境、解决困难、搭建平台和舞台，打开上升通道、修建晋升的阶梯，建造赛马场。
近几年，学校教师群体爱校如家，集体荣誉感强，学校在我心中，质量在手中，形象在我胸中已成教师们的自觉追求。
中年教师成为学校发展的坚实脊梁，青年教师成为学校发展不竭的动力，就是一个很好的例证。
赵以红同志成为南京市优秀教育工作者，韦向英、王萍、杨瑾、李家华、陈绮雯成为区学科带头人或区优青。
朱宗芳、赵长琴等老师临近退休依然战斗在教学一线，依然焕发出火热的教育激情。
第四，科学发展的责任。
学校的发展必须以科学发展观为指导。
学校明确提出凝心聚力谋发展，一心一意搞教学，群策群力抓落实。
近几年学校下大力气抓了两项工程：一是教师团队的凝聚力工程，二是教师专业发展工程。
努力改善办学条件，学校借创建教育现代化，南京市现代化小学的契机，多方筹措资金，为每个教师办公室装上了空调，每个班级装配了电脑，视频展示仪，液晶电视等，更换了教师办公桌椅，充实改造了功能室、会议室、报告厅，重新修建了厕所，修建了塑胶运动场，篮球场，学校办学设施，校容校貌焕然一新，学校在全体干群的努力下，高质量、高标准地通过了南京市现代化小学验收。
所有这一切，正是有了领导者的责任，教师群体的强烈的责任意识，珠小才有这喜人的变化，正如著名管理大师德鲁克说：一个人有了责任心，才能有激情，有忠诚，有奉献，才有成就一切事业的可能。
