求一篇关于纪录片《公司的力量》观后感，，着重一个方面。
发我619694780@qq.com 谢谢
百度百科里挺全的~你可以参考下
一、 创作背景 1、当 下 2008年，一场突如其来的金融海啸对全球经济产生了巨大的冲击。
关于这场经济危机所影响的深度和广度，还需要更长的时间才能做出判断。
可以做出判断的是：这必定是一次影响历史的重要事件。
另一个显著的事实是：全球的这次巨大震荡发端于一些公司的不良运作。
轻轻扇动了一下翅膀却造成了一场飓风的这只蝴蝶就是——公司。
今天，“公司”一词的出现是如此频繁以至于我们有些熟视无睹。
公司已经无处不在。
我们的财富来源、创业理想、衣食住行、情感寄托、人际交往，都与公司这个组织有着千丝万缕的联系。
公司让人爱恨交织。
公司一方面将一切明码标价，是千夫所指的商业化祸首，另一方面又是大量新知识新技术的创造者，是科技创新和文化再造的助推器。
公司似乎身不由己。
自利的本能和道德的底线，让公司自身矛盾纠结。
作为有机体的公司，既有长大成人的冲动，也有成长的烦恼。
无论我们是否喜欢，公司有自己的发展规律。
当人们用贪婪和欺诈来解释灾难的根源时，当人们呼吁政府救市加强监管时，当人们担忧下一次危机是否还会降临时，我们必须关注和思考的一个对象就是这个与我们的工作和生活息息相关的组织，这个已经显示了足以撼动世界的能量的组织：公司。
公司到底是什么
对于国家的发展、社会的进步和个人的幸福，公司究竟意味着什么
我们无法忽视也不应该忽视这个当代经济社会领域的重要命题。
2、历 史 作为至今为止最有效的经济组织形式，公司的出现被称作是“人类的成就”，尤其是股份公司惊人的崛起和当前无可争辩的统治性地位，被公认为是现代历史中最引人注目的现象之一。
公司能扩展一个经济单位所能掌握和支配的资源、分散商业活动的高风险。
公司凝聚了生命个体，让它变成强大于任何个人的经济动力。
公司使得血缘、地缘联系之外的陌生人之间的合作成为可能。
公司实现了人类经济生活的一个新篇章。
经过几个世纪的演变，公司已不仅仅一个经济性组织，而已经成为介于国家和个人之间、在各个领域都极具影响力和支配力的社会性组织：促进自由公平的竞争、建立和完善法治社会、推动科学技术的进步、提高社会的文明程度、改变人们的生活方式和彼此间关系、改变国与国之间合作与竞争的方式…… 公司的力量日益壮大——这其中值得注意的是：在对各领域正向推进的力量之外，也不乏因公司自身弊病或制度环境而产生的负面影响。
当我们把目光投向过去的二百多年，一连串的疑问让我们充满探究的欲望： 公司如何诞生的
又是如何发展演变的
公司改变了什么
又是什么在改变公司
公司为什么会有力量
公司的力量有无边界
如何正确认识公司对社会的作用力
在公司这个生命体孕育生长的背后，是全人类不断认识财富、认识市场、认识权力、认识人性的思想历程，是市场经济发展的清晰脉络。
因此，公司缘起和植根的背景、自身变迁的路径及其日渐扩增的力量，是我们观察世界经济发展历程的一个极好的切入点。
3、未 来 全球化的加速在一定意义上是由公司在大力推进的，因为全球化就是由公司组成的一个网络。
全球资源、全球市场、全球规则，这是公司梦中的美景。
在数百家乃至数十家跨国公司左右着世界经济运行的今天，“公司的力量”值得我们倍加关注。
而恰在此时，世界遭遇了全球化时代的第一次经济危机。
此一重创之后，公司制度又将会发生怎样的变化
对于未来的无限可能，我们充满期待和信心。
因为，自诞生起，公司就从没有停止过自我更新。
那些并没有终极答案的问题一直并将继续吸引着我们： 最大利润和社会责任，二者之间是否不可调和
国家、公司和个人，三者之间是否能找到平衡
如何有效改善现行公司制度的弊端
如何建立兼顾效率和公平的经济秩序
未来的公司将会如何影响未来的世界
对我们而言，最为重要的是未来，是中国的未来：中国的经济改革已进行了三十年，社会主义市场经济已实践了近二十年，公司作为市场运行中的重要角色，为我们提供了寻找经济社会发展动力的载体。
由于历史的原因，中国公司的成熟尚需时日。
了解各国公司走过的历程，无疑将有助于中国公司的健康、壮大，将有助于社会主义市场经济的进一步完善。
无论是从个人、公司、国家的方位，或是从经济、社会、文化的角度，我们认为非常有必要也完全有可能用一部诚实、冷静的纪录片来回顾公司的历史，以历史来关照现实，以现实来设问未来。
电视纪录片《公司的力[7]量》共十集，每集50分钟。
二、宗 旨 《公司的力量》一片，将在世界现代化进程的背景下，梳理近代以来世界范围内的“公司”的起源、发展、演变、创新的历史脉络，探讨其与经济制度、思想文化、科技创造、社会生活乃至精神生活等诸多层面相互之间的推动和影响。
其根本宗旨在于：以公司为载体来观察市场经济，思索国家发展进步的路径。
三、定 位 本片不是一部介绍各大公司发展历史的纪录片，不是一部介绍公司内部结构、体制、管理方法的纪录片；它既不是企业传记片，也不是案例教学片。
本片期望实现以下两个目标： 1：近现代公司的重要发展历程。
2、以史鉴今。
以公司为依托，探讨市场经济和国家发展的相关主题。
四、创作原则 本片的创作基于以下的基本精神： 1、 公司是一个客观存在，是社会发展的产物，是人类共有的文明成果。
2、 没有没有问题的时代，没有一劳永逸的答案，没有万能的法宝。
3、 提出问题、分析问题，比起解决问题，更是媒体的职责和本分。
4、 故事化的叙述是必须的，而讲述故事的目的远远不是情节本身。
5、 二、三百年时间仍只是历史长河中的一个阶段，历史还在继续。
为此，我们提出如下的创作原则： 倡导理性精神和全球立场，不延伸到文明比较和意识形态领域 注重提出有价值的问题，不做主观的判断和单一性结论 强调内容主题的现实关照性，但不进行简单的现实对比 关注历史的关键点和转折点，但不拘泥于时间的顺序列 以内在矛盾进行结构和推进，但不追求外在的戏剧性冲突 本片选用公司案例的原则： 对公司制度有影响 对国家发展有影响 对历史进程有影响 对个体幸福有贡献 对文明进步有贡献 编辑本段分集介绍 公司，作为迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，被看作是“人类的成就”。
公司如何诞生
如何发展演进
公司的力量源自哪里，公司的力量又如何改变了世界
所有疑问凝聚成了一个关于“公司”的故事。
2010年8月23日起，金蝶与央视联合摄制大型电视记录片《公司的力量》将在中央电视台财经频道黄金时间隆重献映。
《公司的力量》一片共10集，每集50分钟。
分别为： 第一集 公司!公司! 当下公司无所不在的影响力令世人震惊。
在数百家乃至数十家跨国公司左右着世界经济运行的今天，公司已成为最重要的一种经济组织。
公司创造财富、提供就业、带动经济增长；公司推动创造发明、产生新的社会文化；公司改变社会秩序、影响制度建设。
但同时，公司也放大了人类的贪欲，带来权力失衡和贫富悬殊。
作为开篇，本集从古罗马到文艺复兴后的意大利城邦，从大航海时代的欧洲到全球化时代的今天，用一个个穿越历史和现实的公司的故事，提出了本片试图探讨的一系列问题：公司是什么
公司从哪里来
公司与市场经济有怎样的关系
是功，是过，公司如何改变了我们生存的这个世界
第二集 市场无限 从17世纪初到19世纪，整整两个多世纪中，欧洲各国的特许公司（尤以英国的东印度公司为代表）垄断着海外贸易，金钱与权力的结合逐渐走向巅峰。
但随着市场的不断扩大和小工厂主的成长，伴随着第一次工业革命的兴起，在英国，自由贸易最终取代了国家垄断。
在此期间，英法都曾出现盲目的公司热和股市泡沫，为此，股份有限公司制度经过百余年才得到法律的确认，并搭载着火车呼啸而归。
本集围绕东印度公司从盛到衰的历程，通过陶瓷、纺织、机械等工业领域中普通人和小公司登上经济舞台的故事，探讨市场经济制度的确立及其如何推动公司从“特许”变为自由的“注册”，从“特权”变成平等的“权利”。
第三集 猎富时代 在更为宽松和庞大的市场环境中，美国公司蓬勃发展，大公司逐渐形成。
伴随着第二次工业革命和电气时代到来，德国公司也成为推动国家快速发展的重要力量。
19世纪中期以后，企业家成为猎富年代的新英雄。
他们信奉依靠个人奋斗实现自我价值，敢于冒险和创新，并取得了辉煌的成果。
但这些自由竞争的推崇者又为何成了新的市场垄断者
财富英雄们为何会承受巨额财富带来的新困扰
本集围绕自由市场中公司的成长，通过范德比尔特、洛克菲勒、卡内基、西门子等一个个平民出身的企业家的故事，探讨企业家精神的内核与特质，并提出如何面对市场垄断、如何对待财富增长的问题。
第四集 进步之痛 公司带来了人类历史上最快速的经济增长，也将自己发展成一个超越社会控制的权力组织。
伴随着工业化和城市化进程，各国都不得不面临一系列社会问题：贫富差距、劳资矛盾、贪欲膨胀、欺诈横行等等。
这是农业社会向工业时代转型所必须经历的痛苦，它们并非公司之恶、却因公司而被加剧和放大。
如何在资本扩张和社会公正间寻找平衡
怎样才能真正保护个人的权益
公司和社会、和个人该如何相处
本集围绕19世纪到20世纪初经济发展带来的尖锐社会矛盾，通过普尔曼公司镇、美国西部无烟煤矿、芝加哥肉类托拉斯和福特汽车公司中发生的一系列故事，关注公司、政府、社会如何认识进步之痛，如何寻求破解之法。
第五集 危机时刻 金融市场支撑下肆意驰骋的公司，无边的自由里自我膨胀的公司，终于在繁荣之后遭遇了前所未有的经济崩溃。
累积的问题在20世纪30年代爆发，一次席卷整个西方世界的经济危机，给公司的发展带来了一次深刻的教训，也由此而改变了人们对市场经济的认知。
公司为何会引发灾难
究竟谁能够拯救市场
当市场自我调整的机制失灵，政府对经济的干预成为市场之手以外的另一种力量，但政府权力的边界又在哪里
本集围绕30年代经济危机的产生和解救，通过观察美英等国公司在危机前的商业狂欢、危机爆发之初各国政府的贸易保护、美德大公司对政府救市行动的不同反应等，探讨政府、公司和市场的关系。
第六集 谁执权杖 随着公司规模不断扩大，传统家族企业一人当家的模式受到了挑战。
20世纪30年代，职业经理人逐渐登上公司的舞台。
二战后，所有权和经营权分离的现代企业制度为美、欧大公司普遍采用，由此带动了公司组织结构的变革和管理科学的兴起。
管理是否能让公司实现“无限大”和“万年长”的梦想
经理人制是否是一劳永逸的制度安排
而当股权分散在成千上万的股东手中时，谁能来制约经理人的权力
本集围绕福特汽车和通用汽车两大公司管理模式的变化和“第一位真正职业经理人”斯隆的故事，探讨现代公司治理结构中权力的分配与传承，同时也提出了如何在新的历史下对经理人权力进行制衡的问题。
第七集 各领风骚 诞生于欧美的公司来到东方后，逐渐改造和重塑了东方传统的社会文化；与此同时，东方文化也在对舶来的公司制度进行消化、筛选、变革和创新。
文化的冲突、融合、再生，造就了独特的日本公司。
世界也从日本公司的成功中发现：在制度和理性之外，惟有文化能调动人、激励人、凝聚人。
日本公司是如何从东西方文化中汲取能量的
文化如何助日本公司登上世界之巅
究竟什么样文化更有利于公司保持持续的竞争力
本集围绕松下、京瓷、丰田等日本公司的成长和微软、苹果等美国公司的崛起，观察其背后的社会文化及其对企业文化的各自理解和实践，探讨现代公司与文化之间的相互作用与影响。
第八集 创新先锋 从19世纪的德、美大企业工业实验室，到20世纪后期硅谷高科技公司的兴起；从阿司匹林、尼龙，到晶体管，公司已成为人类新知识、新技能的重要创造者。
在二战后的和平发展时期，当科技竞赛成为各国竞争的新战场，公司引领的创新成为世界舞台的新剧目。
公司为何能成为创新的先锋
日本公司的科技追赶为何在短期内成效卓然
美国公司凭什么再次超越
印度公司又因何而成为科技创新的有力竞争者
本集以公司在信息时代争夺科技制高点为线索，通过日美公司的芯片大战、硅谷的创新型公司、印度的“硅谷”故事，探讨公司成为社会创新主体的内在动力及其背后的体制支持。
第九集 本土雄心 从官督商办到全民下海，从国家垄断到自由竞争，从中央计划到市场主导，和所有向市场经济转型的国家一样，中国公司历经了发展模式的一次次试验和修正。
改革开放后，随着个人的创造力得以解放，法治社会逐步建立和完善，中国公司开始了真正的成长。
对于每一个渴望富裕生活的普通中国人，公司到底意味着什么
对于每一个渴望强大的中国公司，什么样的空气和土壤是它们最需要的
本集以近代以来中国的几次“公司热”为线索，通过公司在中国曲折发展的历史和现实，及其在中国转型为新兴市场国家中所起的重要推动作用，探讨坚持走市场经济之路、实现富民强国之梦的主题。
第十集 地球无疆 自诞生起，公司从未改变向外的姿势。
天灾或是战火，政治鸿沟或是文化差异，都不能阻挡它与生俱来的冲动。
20世纪90年代开始，经济全球化进程不断加速，跨国公司无疑是最重要的推手。
公司自身的样态和理念也在随之改变：资源全球配置，互联网带来空前的商业民主。
但全球化时代的第一次全球性危机，再次把关于公司的种种问题摆在世人面前。
处于矛盾、机会、合作、分歧中的公司，将会走向哪里
本集在全球化的背景下，通过欧莱雅、IBM、诺基亚、可口可乐等传统大公司和新时代诞生的新型公司的故事，探讨经济全球化与公司相互之间的深刻影响以及被公司推平的世界正在遭遇和即将面对的机遇与挑战。
如何建立一个企业员工激励机制
、前言 目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
2、引才激励 一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。
其具体措施如下： 2.1、凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。
企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。
从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。
2.2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。
古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。
对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。
2.3. 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。
企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。
企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。
同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。
现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。
所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。
3、留才激励 一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。
人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。
所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。
3.1. 高薪留才。
成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。
有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。
所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。
3.2. 减时提薪和带薪休假。
企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。
在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。
在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。
3.3.事业留才与感情留才。
报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。
所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。
事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。
感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。
3.4. 通过参股的形式实现留才的目的。
对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。
但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。
对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。
4、用才激励 企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。
所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题，就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，下面我提出如下方法供参考。
4.1. 物质激励，主要是报酬激励。
企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。
员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现了一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。
这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。
为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行以下长期性薪酬激励方法： ★ 年薪激励。
对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。
企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。
(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。
(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。
(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。
(5)有利于造就职业经理人队伍。
企业实行年薪制，需要谨慎行事：一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。
二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。
三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。
★ 股票期权激励。
股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对经理人的一种长期激励。
一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励;另一方面，通过给行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得)，分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。
股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。
股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。
★ 虚拟股票激励。
高级管理人员和技术骨干完成目标后，除了获得薪酬以外，企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”，按其业绩确定奖励额度，依据当时市价将奖励金折算成股票数，由人才“虚拟持有”。
将来股票分红，持有者也同样获得相相应的现金额。
当员工服务期达到一定年限后(一般为5年)，可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金，发还给员工。
4.2.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。
企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。
根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。
★ 民主参与激励。
实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。
根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。
★内在激励。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。
特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我的价值;是否感受到生活的意义等等。
为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。
★建立和谐的组织氛围。
天时不如地利，地利不如人和。
在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。
加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。
同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。
发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。
5、人才培养 目前看，中企在和外企争夺人才中难以占优势，因为国内企业缺乏竞争的实力，甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。
由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。
员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。
因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才。
美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。
”现代企业看到对员工进行职业培训、思想教育给企业带来的巨大利益：能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能作到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。
6、结束语 总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。
如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。
在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!
企业愿景,企业使命,企业价值观
【企业（Corporate Vision），也称公司愿景（Company Vision） 企业愿景又译企景，简称愿景（Vision）译做远景、远见，在90年代盛行一时。
企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
所谓愿景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。
企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。
从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
【企业使命（Enterprise mission)】 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。
简单地理解，企业使命应该包含以下的含义： （1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。
这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么
我们如何认识我们的事业
我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手
等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。
它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
【企业价值观(value of the enterprise\\\/Enterprise value\\\/Enterprise management values\\\/Corporat Values)】 对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。
与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。
而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。
一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。
不同的人很可能做出完全不同的判断。
如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。
同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。
那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
价值观是企业文化的核心。
菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。
通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。
不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。
总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。
” 实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。
企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。
企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。
事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。
GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。
为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。
例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。
同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。
高分求思想汇报八篇，转正申请，半年总结，一年总结
第一步：分析你的需求。
你也许会问：这一步怎么做呢
不妨试试以下方法。
开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑那些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。
第二步：SWOT分析。
分析完你的需求，试着分析自己性格、所处环境的优势和劣势。
以及一生中可能会有哪能机遇；职业生涯中可能有哪些威胁
这是要求你试着去理解并回答自己这个问题：我在哪儿
第三步：长期和短期的目标。
根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。
例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。
你可以选择成为管理讲师--这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。
在这个长期目标的基础上，你可制定自己短期目标来一步步实现。
第四步：阻碍。
确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中劣势。
这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。
他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。
当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。
第五步：提升计划。
要明确，要有期限。
你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些技能，或学习新的知识。
第六步：寻求帮助。
有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。
第七步：分析自己的角色。
制定一个明确的实施计划：一定要明确根据计划你要做什么。
那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。
如果你目前已在一个单位工作，对你来说进一步的提升非常重要，你要做的则是进行角色分析。
反思一下这个单位对你的要求和期望是什么。
做出哪种贡献可以使你在单位中脱颖而出
大部分人在长期的工作中趋于麻木，对自己的角色并清晰。
但是，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要做些事情，一些相关的、有意义和影响但又不落俗套的事情，让这个单位知道你的存在，认可你的价值和成绩。
成功的人士会不断对照单位的投入来评估自己的产出价值，并保持自己的贡献在单位的要求之上。
宝洁公司人力部门的应聘要求和招聘流程。
跪求。
~~~~
宝洁的校园招聘程序及条件 宝洁公司良好的薪金制度和巨大的发展空间，让“宝洁”成为大学生心目中向往的公司。
而同时宝洁公司完善的选拔制度也得到商界人士的首肯。
如何进入宝洁这样的机构，让我们来熟悉它的招聘流程。
一、宝洁的校园招聘程序 1.前期的广告宣传。
2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。
3.网上申请。
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。
毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。
这实际上是宝洁的一次筛选考试。
4.笔试。
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
（1）解难能力测试。
这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。
在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。
试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。
第一部分：读图题（约12题）； 第二和第五部分：阅读理解（约15题）； 第三部分：计算题 （约12题）； 第四部分：读表题（约12题）。
整套题主要考核申请者以下素质：自信心（对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正）；效率（题多时间少）；思维灵活（题目种类繁多，需立即转换思维）；承压能力（解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈）；迅速进入状态 （考前无读题时间）；成功率（凡事可能只有一次机会）。
考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。
（2）英文测试。
这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。
考试时间为2个小时。
45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
（3）专业技能测试。
专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。
这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。
宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。
对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
5.面试。
宝洁的面试分两轮。
第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。
面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。
一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30—45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。
为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。
第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位（部门）所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。
如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
（1）宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。
这是面试中的核心部分。
一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。
这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。
宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。
这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。
面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。
（2）宝洁的面试评价体系。
宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成： 第一， 请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2分（能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识），3—5分（普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好），6—8分（杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众）。
具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。
在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。
在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。
若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。
任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。
6.公司发出录用通知书给本人及学校 通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。
二、宝洁公司的招聘条件 宝洁:放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先 尽管时代一天天在变化，但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。
这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。
这几方面是密不可分、相互联系的。
其中，诚实正直是放在第一位的。
此外，如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的. 宝洁用人制度核心：超越一般的“内部提拔” 内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。
但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉普洛科特和詹姆斯甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G。
这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位, 年销售额超过二十亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
宝洁成长的密码何在
从宝洁公司前任董事长Richard Deupree的一段话里，也许能找到答案。
Richard Deupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
” 毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。
宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。
从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。
在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。
因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。
宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第一，文化认同感强。
从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。
宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。
在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。
可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
在职训练是最好的培训 要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。
在美国总部，宝洁建立了培训学院。
在中国，也有专门的培训学院。
公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。
辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。
”宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。
宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。
在宝洁公司，参加培训也是工作的一部分。
在培训方面的支出，宝洁公司一直是“不吝惜成本”。
培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少
这也许是培训界的哥德巴赫猜想。
但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。
每年宝洁都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距,实现业务目标。
在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训： 1、所有的培训都是为了提高工作表现； 2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径； 3、培训方式与内容与时俱进； 4、培训主要由宝洁员工来任教； 5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。
员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。
内部提升：用人制度的核心 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来
他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。
创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。
比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。
但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。
他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。
宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。
例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。
下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。
更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。
最后，你将会成为人力资源部的经理。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。
宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。
在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”(不同背景的小集团)增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。
为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。
这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。
但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
根据以上的材料，你应该感觉到，首先你要热情，自信，有活力，并且要是年轻就更好了，他们更喜欢新人。
多参加社会上各种公益活动。
个人建议你再去专业的摄影店照张简历照或者说形象照。
可以想象一下，在你看一个人的资料的时候，是不是首先看的就是那个人的照片呢
一个好的照片，会给你一个很不错的第一印象，而第一印象优势很重要的，给所要求职的公司一个好的印象，人家才会多注意你的简历，这样才能最大限度地争取面试机会，踏出成功的第一步，对吧
如果你是北京的，建议你到五道口的完美空间看看，那里拍这些证件照、简历照还是很专业的，之所以推荐，是因为我就是在这里拍的简历照片，拍得过程很愉快，而且效果也还不错。
你可以先看看他们的网站，然后再作决定。
相关问题答疑 1、参加面试要作什么准备
英语水平是决定录取与否的因素吗
面试是用英语还是中文来进行
答：基本上不需要作什么准备。
只要自信地把自己最优秀、最真实的一面表现出来就可以了。
英语是宝洁公司的工作语言，但是英语的好坏并非我们选拔人才的考虑因素。
然而，你应具备基本英语培训，并愿意在P&G学习提高你的英文水平。
面试者有中方经理也有外方经理，因此面试有可能用英文进行。
若是外方经理面试，我们则会安排翻译协助面试双方作语言沟通。
2、各部门对所招的大学生是否有专业要求
专业是否一定要对口
答：公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，有些部门，如产品供应部、产品发展部、管理系统部和财务部，要求学生最好有一些基本的专业背景。
但并不存在要求专业对口的问题。
3、公司对学历有特别限制吗
答：我们只招收具有学士学位或以上的学生。
4、公司最重视大学生在校时的什么能力
答：学习成绩是我们考察的一个很重要因素，但不是唯一的；同时P&G在世界范围内招聘时都遵循同一条准则：即根据本人能力和表现，来招聘我们所能找到的最优秀的人才。
因此，除能力之外的任何其它因素，如性别、种族、信仰等我们都不作考虑。
我们对待党员学生、非党员学生、干部、一般同学、研究生和本科生的态度也没有差别，我们欢迎所有愿意报考本公司的毕业生。
5、应届生在宝洁的升迁机会如何
中外人员提升的机会是否均等
答：150多年来，宝洁公司成功的其中一个秘诀是从内部提升，也就是说所有的高级员工都是从内部提升的，你不必担心公司会从外面招入一个人做你的上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，因此员工的国籍并不影响提升。
6.公司是否限制离职
离职是否要交一定费用
答：公司与员工签定无固定期限合同。
作为一家国际型的大企业，P&G在处理员工离职问题上还是比较成熟的。
离开公司是个人选择，我们会尽力挽留员工，但不会刁难要求离职的员工，也不会向员工提出收取培训费的要求。
除非在极少数情况下，你需接受某种特殊培训而与公司签订了特殊的合同。
我们这种对员工很少限制的做法是建立在公司的实力以及其开明
何谓领导
领导在管理中的作用具体表现在哪些方面
领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
5种领导原则愿景比管控更重要 在著名的一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。
缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。
这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。
相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。
处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
信念比指标更重要 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的。
相比之下，正确的信念可以带给的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。
例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。
Google 创始人之一指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，解决用户之需”。
对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。
尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。
企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，其次，个人利益放在最后。
这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。
例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。
这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。
好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。
例如，出于的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。
但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。
团队利益高于个人利益。
作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。
例如，我在工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。
该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。
当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。
此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。
那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。
于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。
当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。
公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。
如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者应该主动扮演“协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了。
在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。
打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。
在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。
你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗
那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪
” 最后，公司的要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。
例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。
这两种极端的做法都是不可取的。
其实，既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该： 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。
以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。
自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。
授权比命令更重要 21世纪的管理需要给要员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。
21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。
将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。
因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题： 员工的工作满足感降低。
员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。
员工很难在工作中不断成长。
员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。
这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。
但是，管理者该如何做好授权呢
这其中最重要的就是权力和责任的统一。
即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。
在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。
例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。
甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。
后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。
经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。
从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。
这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。
虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。
但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。
我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。
于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。
现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。
” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。
一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。
这次，全体员工欣然地接受了新的目标。
有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。
我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。
”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。
更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。
” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。
作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。
应该平等地听取员工的想法和意见。
在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。
以绩效目标制定为考核内容，评分标准有哪些
绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2） 是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 常用的 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤 1.确定范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点 事业单位的 以绩效改进为中心 绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平 所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响; 其次，的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小; 第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。
所谓标准公平，体现在四个关键点： 首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。
应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。
只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。
需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法 常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分； B、25～30日之间完成，得10分； C、30日以后完成，得0分； 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A\\\/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数\\\/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分； 假如没有100%完成，得0分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
外资企业的员工绩效考核方法 1.人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。
如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。
人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。
这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。
基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法 直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项 作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。
综合起来，可以概括以下几个方面： 首先，企业的目标是核心。
无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。
公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。
明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80\\\/20法则。
关键的20%创造了80%的绩效。
所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。
目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。
业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。
业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。
采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。
另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。
主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。
这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。
另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。
在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。
自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。
考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。
另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。
互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。
互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。
互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。
另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。
上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。
书面评价则弥补了这个缺陷。
一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。
书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
绩效考核的步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核 第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
