什么是明茨伯格的管理角色理论?
明茨伯格的管理者角色理论(Minzberg's Management Roles Theroy) 在 孔茨 所说的“ 管理理论丛林 ”中， 明茨伯格 是 经理角色学派 的创始 人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个 管理学派 ， 它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。
明茨伯格认为，对于 管理者 而言，从经理的角色出发，才能够找出 管 理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
如何评价明茨伯格的管理者角色理论
转载论述明茨伯格的管理理论杨双09级行管二班摘 要：20世纪60年代末，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所扮演的10种角色，分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
不同类型又有不同的角色，不同的角色又有不同的作用，不同规模企业和不同层次管理者在组织中都有较大的差异。
关键词：角色；信息传递；人际关系；决策制定；管理者角色 管理者角色是指组织中管理者所需要做的一系列特定的工作。
不同企业所实施的管理方式不同，设立的企业角色也不同。
但是，20世纪60年代，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，提出了有效管理者所需要扮演的10种角色。
通过角色的扮演，以影响组织内部和外部的行为，这10种角色可以分为三种类型：信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色。
下面具体论述这三种类型：一、信息传递角色信息传递包括三种角色，即监听者，传播者，发言者。
作为监听者，管理者需要及时地搜索组织内部和外部的信息，包括市场需求动态经济形势新科学技术的发展和各种重大事件和自身组织的运行状态等，有了这些信息，管理者才能根据环境的变化，调整经济战略，跟上市场形势的变化发展；作为传播者，管理者要把重要的信息传达给组织成员信息共享，以起到激励员工的作用；作为发言者，向外界发布所在组织的目标，计划和措施的信息，如举行董事会议，向媒体发布信息等。
管理者扮演好信息传递角色，需要有敏锐的眼光，清晰的头脑，善于归纳总结和表达，能够把握全局，具有较强的语言组织能力和书面表达能力。
二、人际关系角色人际关系角色包括挂名首脑，领导者和联络员三种角色。
作为挂名首脑，需要代表所在组织与同行和外部组织开展有效的联络和互动，履行法律性和社会性的义务，如接待来访者，签署合同文件等；作为领导者，负责激励下属，安排工作和做到奖惩有序，如表扬先进，肯定员工业绩等；作为联络员，发展和维护组织与外界的联络网络，如发表感谢信，参加行业协会的工作等。
管理者要扮演好人际关系角色，要求管理者仪表堂堂，具有较强的语言表达能力，善于与人沟通和交际，头脑清晰，应该具有一定的演讲能力。
三、决策制定角色决策制定角色包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
作为企业家，要懂得识别发展机遇，制定、实施和监督改进方案，掌握大政方针，如制定发展战略，检查决议的执行情况等；作为混乱驾驭者，当面对重大突发事件时，负责采取补救措施，如正确处理各种危机，现在，出现了专门处理各种危险的危险专家这个新兴职业；作为资源分配者，负责组织内部各种资源配置的决策，如调度、询问和授权，编制预算，调配人事等；作为谈判者，应该作为组织的代表，参加重大的谈判活动，如参与谈判和谈判决策。
扮演好决策制定角色，要求管理者具备所从事业务领域的专业知识、经验和能力，要有敏锐的眼光识别市场机遇，善于权衡，具有临乱不惊的心理素质，处事果断，把握大局，善于决策。
虽然在各种组织的各个层面上，管理者都扮演着上述管理者角色，但是，不同规模企业和组织的各个层次上却有着较大的差异。
小型企业的管理者角色重要性由低到高为：传播者，领导者，挂名首脑，企业家，发言人。
小型企业把大量时间都花在处理外部事务上。
而大型企业管理者重要性从低到高为：企业家，谈判家，混乱驾驭者，监听者，联络者，资源分配者。
大型企业管理者主要关心的是企业的内部事务：如怎样在组织内分配现有的资源。
若小中大型企业管理者能把握好企业的发展规律，将成为有效的管理者，即工作业绩好，下级对其满意和承诺程度高。
参考文献[1]孙元欣．管理学——原理方法案例[M]．北京：科学出版社，2006．[2]明茨伯格．管理工作的实质[M]．1973.[3]明茨伯格．组织的机构建立[M]．1979.
什么是管理角色理论
转载以下资料供参考经理角色学派（也叫管理角色理论）是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利•明茨伯格（Henry Mintzbery）。
它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。
他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。
明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。
通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。
明茨伯格认为经理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在他的组织与联络网之间。
他们将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即： 1.人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种。
2.信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种。
3.决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。
明茨伯格从以上十个角色中提炼出经理工作的六项目标。
即：经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务；经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性；经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境；经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；作为正式的权威，经理负责他的组织的等级制度的运行。
经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样，传统的管理职能研究不能全面地理论结合实际，没有对经理的工作进行深入的研究，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。
明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道：如果我们问一位常务董事，他什么时候在做协调工作，或者他一天中做多少协调工作，他可能并不知道，而且即使是技术极高的观察者可能也并不知道。
这对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此，并且对于巴纳德（Barnard）在他有关经理人员职能的分析中所用的绝大部分概念，也同样是如此。
但是，经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。
首先，经理角色学派其得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。
孔茨对此作了如下评说：但是，明兹伯格所归纳的那些作用是不完整的。
对在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动如建立组织，选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。
删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。
明茨伯格的管理者理论与五职能说矛盾吗
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。
他认为，管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
按照明茨伯格的理论，有哪五种组织结构形态
明茨伯格的“五行组织” 亨利•明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
” 从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织
组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制 在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
” 组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。
这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
” 有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
组织的五个基本组成部分 拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。
这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。
比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。
当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。
除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。
这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。
在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。
他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。
他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。
技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。
这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。
人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。
五种组织结构 明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。
组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。
它很少规范员工的行为，培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。
分组以职能为主，决策相对集中。
行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。
机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。
这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。
如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。
运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。
但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。
换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。
总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。
事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。
明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。
变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。
传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。
团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。
在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。
真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。
对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。
至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的，把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得。
明茨伯格：管理者扮演着十种角色，请分别举例
1. 人际角色、 管理者需做的事团队与团队的人际关系 好比国与国 的外交 维持良好关系2. 信息角色、管理者需做的事取得资讯散播资讯让所属成员做对的事朝目标一次做对并作好3. 决策角色。
管理者需做的事带领团队遇事需做决策者4. 代表人角色、管理者需做的事 也是团队的对外代表5. 领导者角色、管理者需做的事 本身就是领导者领导著所属团队成员6. 联络者角色 管理者需做的事 也是扮演团队与团队的连络者7. 监督者角色、管理者需做的事 也不需将下达的决策的命令做监督执行情况以便修正8. 传播者角色、管理者需做的事 也需将新的命令透过各种驱道来传播管理理念说服所属成员9. 发言人角色 管理者需做的事 因为要传播所以要发言10. 企业家角色、管理者於现代上本身就是企业家11. 冲突者角色、有正常有异常因此就会有冲突需发生12. 资源分配者、管理者需做的事分配资讯 金钱 领地 物品13. 谈判者角色 管理者需做的事 谈判
