精益管理有哪些推进项目
推进精益管理的五个核心点：一、活动与平衡，消除等候在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时刻大致相同。
政策是避免排队、回溯和返工，使悉数进程可以不间断地顺利运转。
二、“拉动式”生产使流程与需要同步“拉动式”生产保证公司的流程与客户的需要同步。
在工厂中完成“拉动式”生产一般需要树立一个“看板”，建立明确的客户需要信号，发动生产流程。
“拉动式”生产相同适用于非制造业：保证公司的流程可实时呼应客户的需要，同时所有活动与需要保持同步。
三、减少冗余，提高价值简化流程，以消除浪费、发明价值指的就是减少冗余。
在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。
非生产过程中的削减冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取一样数据、搜集无用信息、矫枉过正等。
四、继续改进，不断完善日本的继续改进理念Kaizen和欧美企业的继续改进是发明精益环境的根本。
该办法可实现逐步完善或渐进式改进，且估计将来这些改变将更加明显。
为了获得最大效益，继续改进工作应充分利用与运营最有关的知识。
当前，对比盛行的一种东西是“继续改进项目”(KaizenEvent)，即有关人员拟定流程改进办法的会议。
这个东西相同适用于改进非制作流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
五、精益工作的成功要素无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。
首先，成功的执行从管理开始。
从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。
其次，精益管理项目需要概念设计和项目规划。
在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。
最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。
精益管理有哪些推进项目
推进精益管理的五个核心点：一、活动与平衡，消除等候在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时刻大致相同。
政策是避免排队、回溯和返工，使悉数进程可以不间断地顺利运转。
二、“拉动式”生产使流程与需要同步“拉动式”生产保证公司的流程与客户的需要同步。
在工厂中完成“拉动式”生产一般需要树立一个“看板”，建立明确的客户需要信号，发动生产流程。
“拉动式”生产相同适用于非制造业：保证公司的流程可实时呼应客户的需要，同时所有活动与需要保持同步。
三、减少冗余，提高价值简化流程，以消除浪费、发明价值指的就是减少冗余。
在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。
非生产过程中的削减冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取一样数据、搜集无用信息、矫枉过正等。
四、继续改进，不断完善日本的继续改进理念Kaizen和欧美企业的继续改进是发明精益环境的根本。
该办法可实现逐步完善或渐进式改进，且估计将来这些改变将更加明显。
为了获得最大效益，继续改进工作应充分利用与运营最有关的知识。
当前，对比盛行的一种东西是“继续改进项目”(KaizenEvent)，即有关人员拟定流程改进办法的会议。
这个东西相同适用于改进非制作流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
五、精益工作的成功要素无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。
首先，成功的执行从管理开始。
从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。
其次，精益管理项目需要概念设计和项目规划。
在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。
最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。
班组长的职责是什么
班组长在生产管理中的责任 简单的说，有以下几个方面： 1、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。
无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。
班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长的类型 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 1、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
2、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
4、劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
5、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
如何做好班组长 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。
准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。
准确的讲来有三个方面： 1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2、了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： 1)、办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、需要荣誉。
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
精益生产体系中班组长的角色认知 1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。
精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工； 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障； 传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大 传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。
12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标； 传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。
（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因） 14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。
（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单） 传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”
17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。
精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。
现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。
班组长的职责是什么
班组长在生产管理中的责任 简单的说，有以下几个方面： 1、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。
无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。
班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长的类型 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 1、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
2、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
4、劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
5、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
如何做好班组长 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。
准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。
准确的讲来有三个方面： 1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2、了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： 1)、办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、需要荣誉。
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
精益生产体系中班组长的角色认知 1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。
精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工； 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障； 传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大 传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。
12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标； 传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。
（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因） 14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。
（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单） 传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”
17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。
精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。
现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。
SAM是什么意思
2009年6月23日，汽车公司在日本爱丰田市的公司本部举行董会议， 正式批准丰田章男公司新总裁。
现年52岁的丰田章男是丰田公司已故创始人丰田喜一郎的孙子。
丰田汽车，从丰田吉佐的织布机厂开始，在80年内，不仅创下一个汽车公司的传奇，也浓缩了日本工业历史的进程。
然而如今，这个传奇正在经受前所未有的考验。
71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面，日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。
对52岁的丰田章男来说，没有什么比在这个时刻接班更具挑战性的了。
[编辑本段]继任于危难之时 “车到山前必有路，有路就有丰田车。
”这句广告语曾把丰田汽车的形象印入每个人的脑海中，也帮助丰田汽车成为全球最大的汽车生产商。
然而，全球老大未必就能摆脱金融风暴的影响。
去年7月，在向来贡献超过40％利润的美国汽车市场，丰田汽车销量骤降21.4％。
紧接着，在去年12月22日，社长渡边捷昭沉重地宣布：丰田汽车预计，在截至2009年3月31日的财政年度内，将亏损1500亿日元（113亿元人民币）。
主要市场日益下降的汽车需求，以及不断走强的日元汇率，都是导致丰田汽车将出现亏损的原因。
分析师们说，该公司未来一年的前景依然十分严峻。
这个消息震惊所有人。
这是该公司自1938年以来首次出现年度亏损，即使在二战和广岛协议之后，丰田都没有出现过这种情况。
在这个发布会上，2005年代替张富士夫出任社长和首席执行官、年逾66岁的渡边捷昭几欲泪下。
渡边捷昭称：“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模，这是一个史无前例的危急时刻。
不幸的是，现在我看不到底部在哪里，我们的情况空前紧急。
” 会后，渡边捷昭出乎意料地表示，他将在2009年将辞去现职，转任公司会长。
此后，丰田家族第四代、丰田汽车当下第二号人物丰田章男接班的消息不胫而走。
据知情人士说，实际上丰田已经准备让章男在去年12月底上任，但是金融危机可能让人事更迭推迟一段时间。
丰田章男很可能在6月份丰田汽车年度股东会议召开后正式走马上任。
[编辑本段]一切从零开始 事实上，早在2000年丰田章男加入丰田董事会那一天起，丰田内部便已流传着这样的传言，“这位日本汽车制造商创始人的后代正在为接管丰田全力以赴。
”而几乎所有的丰田人以及对丰田家族怀有深厚感情的人都坚信：章男肯定与众不同。
丰田章男毕业于庆应大学。
同样，和大多数日本家族企业的传人一样，章男也是大学毕业后没有立即进入自己家的企业，而是在外面“漂”了几年。
他在27岁回到丰田公司以前，一直在一家美国投资企业工作。
从1984年进入丰田，到2000年开始任董事，16年内，丰田章男从零开始，做过生产管理，推销过汽车。
在熟悉了丰田国内业务后，丰田章男去美国工作数年，2000年当董事，2002年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副社长。
但丰田章男通常很低调。
偶尔请记者吃饭，也是去一些普通餐馆，一杯啤酒，几串烤鸡肉串，“普通”白领的生活做派，让前后左右的记者感觉很好。
“市民派”丰田章男的印象，也就从这些记者嘴里、笔头渐渐地传了出去。
日本社会经常批评那些依靠家族力量迅速上升为企业社长的人，企业内部职员也不见得服气。
而丰田章男要顺利升任社长，除了对本企业有全面了解，媒体形象颇佳以外，丰田内部自然也已经对他的经营能力考察了一番。
日本媒体对于丰田章男此次可能的回归，甚至用上了“大政奉还”的字样。
而日本历史上最有名的“大政奉还”就是明治天皇，后者将权力收归自己手中，带着日本走上了富国强兵之路。
[编辑本段]未来的路如何走 在丰田章男前面，有两个人创造的辉煌将给他带来压力：一位是他爷爷的堂弟，从1967年就执掌丰田汽车，在15年内带领丰田汽车走向世界的丰田英二；另外一位是奠定丰田汽车全球战略核心的外姓社长奥田硕。
奥田硕曾告诫丰田家族后人：因为是丰田家族的人，所以我们给你机会，会提拔你到主管的位置。
不过之后就要凭借实力了。
丰田章男不是唯一在丰田汽车任职的丰田后人，目前看来他已经不负众望成功胜出，但是这仅是一个开始。
早在2007年，社长渡边捷昭在丰田获得创纪录的利润之后就忧心忡忡地自问，已经达到全球汽车之巅的丰田汽车沾上了许多大企业病，决策缓慢，成本的控制和精益生产管理达到极致之后，丰田汽车的未来走向哪里
在过去3年中，丰田雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。
“这个问题不会突然间暴露；但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。
”瑞银集团驻东京分析师TatsuoYoshida感慨道。
而且，由于新的雇员大批涌入，许多高层领导临近退休，丰田汽车担心其节俭、严谨和不懈改进的企业文化将会遗失殆尽，而这些文化曾经对公司的成功起到至关重要的作用。
迅猛的发展已迫使这家日本血统最浓厚的公司在海外越来越依靠外国人。
那些把公司从小买卖发展成全球巨擘的元老们正面临退休，接班人将是那些被认为从未经历过商业失败的年轻一代。
与此同时，自2006年以来，丰田汽车的召回事件频率比以前明显增多。
即使没有这场金融危机，这个庞大汽车王国的内部隐忧已经出现。
而丰田章男正是没有经历过失败一代的典型代表之一。
从1984年丰田章男进入丰田汽车开始，丰田汽车迎来了丰田英二执政之后又一个辉煌的20年，全球销量从300万辆到接近900万辆，利润率直达全球之最。
在充斥着对丰田汽车崇拜的氛围中长大的新一代丰田人如何应对未来
而丰田汽车过于依赖北美市场的弊端在此次金融风暴中一览无余。
这种依赖是一把双刃剑，北美市场持续增长，丰田汽车在短短5年时间内接连超过戴姆勒－克莱斯勒、福特和通用汽车，成为全球汽车销量和利润霸主，但是北美市场今年以来的崩盘也把丰田汽车拖向深渊。
不过，丰田汽车在中国的两家合资公司至少目前看来仍然有望保持不错的赢利。
2008年丰田在华的赢利有望达到80亿元人民币以上，中国市场将成为丰田汽车最大的赢利来源。
不过广汽丰田的赢利在去年大幅度缩水，从2007年的逾50亿元人民币降到不足30亿元人民币。
此外，随着天津丰田的第三工厂和广汽丰田第二工厂竣工，丰田在华的合资公司已经出现产能过剩的苗头。
丰田章男担任中国专务期间，推进了与一汽合资设立一汽丰田，随后不顾一汽的反对，坚持和广汽成立合资公司，完成了丰田在中国市场的战略布局。
[编辑本段]华丽家族的延续 丰田家族以2%的股票能掌控丰田汽车，与其华丽的家族背景有着千丝万缕的关系。
巨大企业单纯靠资产数额、优秀的经营战略来运营是不够的，它需要有强势的社会背景。
丰田章男的夫人为原三井物产副社长田渊守的女儿裕子。
三井物产是日本最大的贸易投资公司，战前的财阀。
日本人数自己的企业时，总爱把“三井三菱”挂在嘴边，三井是日本最具有代表性的企业。
章男的父亲是丰田章一郎，母亲为原三井银行董事三井高长的女儿博子，父子二人均娶三井系列的人为妻。
章男的姑父为原静冈县知事(相当于省长)斋藤滋与史，堂兄丰田达也(现在在电装公司工作)娶了原住友银行行长堀田庄三的女儿真理。
政界财界背景非常强势。
再往上数到章男的祖父、太爷辈，同样家族势力辉煌。
章男的奶奶为日本高级百货公司高岛屋社长饭田新七的女儿二十子。
远亲中有大和造纸、INAX、新日铁、清水建设等日本名流企业的经营者。
丰田家族70年来培育出了华丽的家族背景，绝非普通家庭能比拟。
丰田汽车现任由顾问为奥田硕、会长张富士夫、社长渡边捷昭组成的高层与丰田家族并无什么裙带关系，但丰田家族把全部权力交给了他们，用人不疑，让这些高层有种发自内心的对丰田家族、丰田公司的忠诚，在机会成熟的情况下，还政于丰田家族，对他们来说，对丰田大多数职工来说，并不存在太多的心理障碍。
如今已经有70年历史，在世界五十多个国家有组装工厂，只用一个汽车产品就能做到20万亿日元（1.5万亿元人民币）规模的丰田家族，已经开始准备让第四代人丰田章男担任起社长的职务了。
该如何评判家族企业，丰田除了“丰田生产方式”以外，在企业传承上也让人刮目相看。
业内人士认为，丰田家族是丰田“集团的旗帜”，其成员担任企业社长，确实有助于提高集团整体应对危机的信心和能力。
丰田章男曾经担任过北美和中国事务的专务董事，对丰田曾经的最大市场和将来最大盈利来源都有自己独到的见解。
但他上任后难题也不少，第一个难题就是在全球经济衰退的环境下，如何引领丰田走出亏损泥潭。
