公司管理《横向控制法》
一、更新理念抓积极因素。
“以人为本”找准切入点，开展具有针对性的长期细致的工作，从根本上改变“要我安全”到“我要安全”思想的彻底转变，将安全预防工作的重点前移到加强安全教育，提高全员安全素质的环节上来。
通过安全制度的建立和完善，安全生产责任制的制定和落实，认真组织开展“纠三违”“安康杯竞赛”“安全生产月”“安全知识竞赛”等多种形式，有效地提高了全员安全生产意识。
二、落实责任抓网络建设。
安全生产责任制的落实，是有效控制安全生产事故的中心工作，而落实的途径，则是依靠合理的安全管理网络，采取安全生产责任横向划分，落实到边，和安全生产目标，逐层分解鉴定到底的方法，使各个体单位安全目标实现，便能确保安全生产总目标的实现。
公司职业安全卫生工作实行全员目标分级管理，每一生产年度由公司一把手与安全环保科签定目标责任书，安全环保科将目标细化后分解到各级单位并签订目标责任书，各二级单位进一步细化分解到班组和岗位，同时签订目标责任书，形成了一整套完整的职业安全卫生监督管理网络，公司设立由总经理陈涛为主任的安全生产委员会，设立安全生产监督管理职能部门，共有专职安全管理人员6名，各二级生产单位成立由厂长任组长的安全生产领导小组，设有专职安全员7人，班段长，井下各中段队长53人均为兼职安全员，通过安委会、调度会、二级单位生产安全例会，保证使公司安全生产决策畅通落实，生产现场的安全信息及时反馈 。
三、风险评价抓源头控制。
风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段，通过危险源的划分和预评价，找出各单位中存在的危险因素，然后有的放失，采取必要的安全对策加以解决，从危险源源头上预以控制，来达到安全生产目标。
因此，该公司依据本身的生产特点，将整个 生产流程划分为若干单元 ，然后进行危险分析和不可接受危险程度的评价，对不可以接受的因素，及时拿出相应的安全对策和资金进行整改，而对不能接受的危险，则告知员工和民工可能发生什么结果，应怎么预防。
近年来，该矿在安全方面投入200多万元，完善井下通风系统，购置尘毒检测仪4台，建隔音室9座，完善除尘设备2套，对职业危害岗位工每年进行一次体检，全体员工3年进行一次体检；全职业危害岗位员工体检7次，累计522人次；全体员工体检3次，累计1121人\\\/次，无1例职业病患者或疑似患者；安装报警器、摄像监控、有力地防止了不安全事故的发生。
四、加强监督抓隐患整改。
监督检查是安全生产管理工作的一项保证措施，是安全管理网络里的一个双向载体，通过它可以对公司的安全决策监督实施，又能快速向公司决策层，反馈最新的安全信息，并根据这些信息做出决断，其目的就是及时发现危害因素，快速消除安全隐患，先后对1340主巷67-69线之间的地压显现支护工程量763立方米，对发现的习惯性违章重复性安全隐患，下发整改指令书8份，整改隐患29条。
五、总结工作抓整改提高。
通过阶段性的总结和评比找出差距，找出安全管理中的漏洞，做为下一阶段应解决的问题，达到提高整体安全管理水平的目的，这个提高包括言论理念和行为意识，客观环境和管理技术，这方面工作的开展，是全方位的，更注重强调各二级生产单位的开展，充分调动和发挥各二级生产单位一线员工的积极作用，真正实现一个全方位的安全群防体系。
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化
前向一体化就是企过收购或兼干商业企业，或者拥有和其分销系统，实销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化 源起市场营销和战略管理,又称水平一体化或整合一体化是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
缺点：企业文化的不同是管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
纵向一体化经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的优势在于： 1、 带来经济性。
采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2 、有助于开拓技术。
在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。
就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、 确保供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。
4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。
因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高差异化能力。
纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。
（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。
同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
6、提高进入壁垒。
企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。
企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。
例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。
该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。
IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。
企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。
在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。
如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。
因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。
因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。
纵向一体化战略的局限性在于： 1、带来风险。
纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。
由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。
纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
产生这种情况的原因有很多。
例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。
如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。
再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。
反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。
因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3 、不利于平衡。
纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。
价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。
对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。
如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
横向管理和纵向管理
横向管理：控制和维持所有和你有关的活动 横向管理分为五个步骤：收集、处理、整理、检查、行动。
1.收集阶段：填充工作篮 要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成这一工作，这一点非常重要。
因为只有这样，你才能够开始恰如其分地推进加工处理的过程。
为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。
而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。
(1)百分之百地捕获一切“未尽事宜” 为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时的代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。
把你所有没有完成的事情100％的搜集完整。
请注意：是100％，而不是99％
如果你希望你真的过上没有压力的生活，希望你的头脑不是经常用来搜索还有哪些事情没有完成，希望你的管理体系是确实可靠不会疏忽任何东西的，那么你需要把你是staff搜集完整。
(2)收集工具 有几种类型的工具，包括科技含量较低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。
下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料： 实实在在的工作篮 纸制的记事簿 电子记事簿 录音设备 电子邮件 (3)影响成功收集的因素 遗憾的是，仅仅拥有一个工作篮，这本身并不能充分地发挥它的功能。
大多数人确实选择了这种或那种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地处于失控状态。
我们一起来看看成功收集的三个必要条件： 每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
你必须定期地清空这些设备。
2.处理阶段：清空工作篮 比如，你的文件筐里面需要签字的文件，你的电脑上的N次贴，你的邮箱里面需要回复的邮件等等，甚至包括你需要去买的杂志。
接下来你需要对你所有搜集出来的东西进行处理，某些事情是你需要采取行动的，比如买杂志，同时你需要决定这个事情你是自己做最好，还是交给别人来做比较好。
某些事情你是不需要行动的，那你就可以直接把他们划掉。
3.整理阶段：建立好清单 整理阶段是对处理的结果进行细化，对需要采取行动的需要分为几个类别，所有可以在两分钟之内处理完毕的就马上动手去做。
如果两分钟之内不能处理完毕，就把他在事务清单中写下来。
在GTD里面有一个概念叫Context，比如有些事情你必需在电脑边完成，你就可以准备一份“电脑”的清单，那么当你在电脑边上的时候，你就可以只需要看这一份清单就可以了。
你还可以有一个电话清单，把所有需要通话的人名、电话号码和一些备注信息都写下来，那么当你有时间的时候你就可以把这些电话一个一个的打完。
你甚至可以准备一个关于你老板的清单，所有需要向你老板请示、汇报和讨论的东西都可以写下来，这样当你碰见你的老板的时候你就可以一次性完成（给你的老板留下一个精干的好印象吧
）还有一些事情是必需在特定的时间或者日期完成的，那么这些事情你就不能仅仅列入事务清单中，可以应该列入日历中了。
在GTD中，日历被看作是“圣土”，只有这种事情才能写进日历中。
对于某些参考资料，你不需要采取什么行动，但是你要放在一个你垂手可得的地方。
对于不需要行动的，就如同上面所述，应该马上扔进垃圾箱，但是对于可能在将来需要处理的事情，你需要放进一个“将来\\\/也许”的事务清单中。
4.检查阶段：回过头看看 回顾是经常被忽略但是却异常重要的环节，如果你要保持你的管理体系是始终有效的，你需要经常回顾他，把以完成的任务删除，并加入新的任务和事务。
回顾的内容和时机 如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。
它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。
然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。
其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。
在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。
一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。
这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。
如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时\\\/也许”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
5.行动阶段：选最佳方案 搜集整理了半天，没有最后一步行动永远是白搭，GTD对你在某一时刻下到底先做哪些事情提出了四条标准的建议： 你当前的context怎么样
你有多少时间可以用来做接下来的事情
你有多少精力
优先级是什么样的
纵向管理：管理某一个单一事件的深入考虑和追踪 纵向管理也分为五个阶段：定义目的和原则、结果展望、头脑风暴、组织管理和下一步行动。
做任何事情，都需要先确定目标，没有目标而采取行动如同没有方向的航行。
定义完成目标之后，你需要对你的结果进行展望，这样的好处一是可以鼓励你采取行动而不是总是在等待之中，二是可以使你注意到你的细节并进行捕捉和联想。
第三步是头脑风暴，一个很熟悉的词语了就不用再多介绍了。
之后需要对头脑风暴的结果进行组织管理，明确重要部分和细化，然后开始采取下一步的行动。
横向到边，纵向到底，控制有效啥意思
安全管理中的横向到边和纵向到底意思是全方位的安全防护，不留一点的瑕疵漏洞。
横向是指的同一平级关系的部门和人员，纵向是指各界基层之间的关系。
即统称一切关于此项目或事件的人力物力进行正确的防护。
如何通过横向问责提高执行力
横向控制就是让发生业务关系的部门之间时时地发生相互制约，让领导解放。
还没实施横向控制之前部门与部门之间互相包庇、互相推卸责任，或者发现问题时没有人愿意去解决，往往要让领导出面去解决问题，领导就成了救火队员，哪里有火救哪里。
通过横向控制才能真正发挥职能部门的管事作用,事情不能依赖领导来管，而应该顺着员工做事的流程靠前后工序来管，相邻岗位相互制约，平行部门之间相互制约，这就是“横向控制”的核心思想。
以往管理都是强者控制弱者，通过横向控制管理，弱者也可以控制强者，打破以前惯例的管理模式，从而做到真正让领导解放。
汽车后悬挂纵向拖曳臂+横向双下控制臂怎么样啊
其实就是双连杆悬挂，其核心还是麦弗逊悬挂，只是多了两根横向稳定杆一根纵向稳定杆而已，属于独立悬挂中比较简单的一种，舒适型好，操控性一般。
多连杆是比较复杂的独立悬挂，操控性好，但是占用空间大。
