谁看过《海尔日清工作法》
怎么样
导语：企业文化是很多大型企业非常看重的，那么公司读后感开头怎么写呢
下面由小编为大家整理的公司读后感范文，希望可以帮助到大家
全新的企业文化公布了，作为一名网新人，我更加清楚地了解了公司定位、目标、方向和发展思路。
一个人创造不了文化，一件事不能形成文化，网新文化关切每一个人，每一件事。
学习企业文化的同时，我对当中的管理和团队有所感触。
但是在实际工作中也有一些不符合企业文化精神的做法，在此想谈谈我的看法。
关于部门间协调工作的问题。
我们客服部经常接触运管、财务、资质组，我发现在部门协调性的工作中经常会遇到经办人态度不好、速度慢、流程复杂多变、各自为政等等情况，导致不同的部门之间有一堵无形墙。
例如又一次在客户临时要办理续费，我去财务开发票，但是开票的前提是订单已审，客户总公司的财务一个月来报一次推广费用，错过了就要到下个月。
在hi上沟通无效的情况下我就去运管部说明情况，但是他们讲我每次都上去催订单，很不理解。
建议建立一套应急机制，将此类情况列入应急流程，保障客户利益。
跨部门工作是正常的事情，如果不打破交流障碍会影响整个公司工作效率和运营速度。
关于岗位职责范围界定的问题。
上次公司客户答谢会，我有客户同意会场续费领礼品，当时签了续费的合同。
我把合同拿给财务，申请拿礼品，但是财务坚持认为我的合同金额是自己临时写上去的，不像真的。
拒绝给我礼品，导致我的工作很被动，后来花了一番周折才解决。
我认为财务工作职责是看到合同当即确认，如果合同是假，导致的后果应该是我来承担。
如果我交了合同他不给确认，那是他没有搞清自己的工作职责。
建议公司明确各个岗位的职责范围，在岗人员应当十分清楚自己该做什么，不能以自己的主观判断影响各个部门正常工作。
关于公司政策的连续性和稳定性问题。
公司续费的礼品政策经常无故中断，或者变更礼品档次。
礼品作为我们客服做好客户关系有效方法，有的客户很看重。
经常我们与客户是在续费前就与客户确认好礼品事宜，但是客户打完款后政策又变了，我们不好跟客户交代。
一方面影响客服在客户心中的形象，另外也阻碍我们的工作进度。
建议增强公司政策的稳定性和连续性，充分论证。
朝令夕改，使一线人员无法正确理解贯彻。
既不能达到既定目标，还会影响公司对外形象。
全新的企业文化已经出炉，需要公司全体员工深入学习、深刻理解，在日常工作中践行企业文化的各项要求。
蓝图已经绘就，号角已经吹响，我将在公司新的发展大潮中提升贡献更多力量
前不久，我在某报上读到这样一则消息：“海尔”人在接待参观者的整个过程中，主人总是坚持面朝着参观者边倒行边介绍情况，许多参观者对这种“倒行工作法”费解，时常有人问：“你们这样做是不是有点难受”但听到的回答却总是一样的“面对你们是一种尊重”。
大家知道，海尔集团是在海内外享有盛誉的大型国际化企业“海尔”之所以能快速成长为企业巨人，关键因素就是因为它锤炼形成了富有自身特色的企业文化，并且使之在职工心中深深地扎了根，不断开出芬芳的花朵，结出丰硕果实，焕发出源源不断的生机和活力。
“海尔”现象及其培育的企业文化已成为许多专家、企业关注和研究的焦点，成为人们前进的路标和旗帜。
说到这里也许就会有人问：企业文化真的有那么神奇吗到底什么是企业文化呢专家已经给出了定义：企业文化是企业在长期的生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它对外是一面旗帜，对内是一种向心力，是企业的灵魂和持久动力。
企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化。
其中，精神文化又称企业理念，是企业文化的精髓，处于核心地位。
那么，企业文化有多神奇呢
海尔集团首席执行官张瑞敏指出，你可以毁掉海尔，但你毁不掉海尔文化。
正象一位会再哲人所言，今天你听到可口可乐被火烧尽的消息，明天就造一个新的可口可乐，因为有可口可乐的文化在。
可见，企业文化对企业以及企业员工的影响是深远的，它的魅力是无穷的。
我们信用社是经营货币的特殊企业，同样需要有自己特色的企业文化，如果站在金融业风险和竞争的角度，我们信用社不仅需要企业文化，而且迫切需要。
如果缺乏了企业文化，我们信用社的经营管理就失去了灵魂，失去了发自内心的动力和追求，就仅仅是只具备外表，而缺乏内涵和活力，如果要说有活力，也难以持久保持。
可令人遗憾的是，我们信用社的企业文化建设基本上还停留在表层和初始阶段，还停留在感性和模糊的认识上。
那什么是信用社的企业文化我们应该怎样建设这一问题我思索了很长时间，而且我相信，它同样也困扰着我们每位信合员工，更需要我们每位信合员工用自己的智慧和心血来浇铸。
那么，如何塑造我们信用社的企业文化呢
海尔管理的具体方式
（）是一个。
中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
研究，始于1994年，由睿富全球排行榜资讯集团与共同研究并发布，自2002年以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎榜首以来，2012年，以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联。
2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。
2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。
参考资料：
海尔管理模式是什么
“市场链”负债机制 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是 仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。
海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。
如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
80／20责任原则 灵活地将“”，又称 80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。
运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。
因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。
而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。
它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。
最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。
有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。
很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因
我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
[Page] 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。
另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。
此管理法要和企业里的每个人发生关系。
相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
斜坡球体定律 即为“”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）\\\/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决问题，使F动1＞F阻1。
解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”
比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。
而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。
所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。
“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。
因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。
所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
领导素质及人力资源赛马机制。
选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。
海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。
每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。
弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。
他说现在海尔唯一害怕的只是自己。
在看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。
对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。
企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
[Page] 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。
围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。
这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。
我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
SST市场链体系。
“SST”即索酬、索赔、跳闸。
海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。
海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。
张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。
”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。
首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。
海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。
海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。
其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。
“休克鱼”理论。
吃“休克鱼”是一种兼并模式。
鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。
海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。
海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。
海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。
在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。
海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80\\\/20原则。
即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。
如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
《旁观者》读后感
[《旁观者》读后感]《旁观者》是作者对成长过程中一些人，一些事的琐碎回忆，《旁观者》读后感。
间接的描述了自己管理学思想的形成的过程。
而管理正是生活中的经验总结。
读德鲁克的书是一种享受，因为常常使人有种茅塞顿开之感，这是海尔集团张瑞敏对德鲁克的评价.这位被尊为大师中的大师对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为现代管理学之父。
《怀恩师》是对我启发最深的。
可能是因为做了十多年的学生，对了解的各种老师也有自己的看法。
因此在这一部分的某些方面产生了共鸣。
只有学生的话题与老师最密切，也只有学生可以辨别老师的好坏。
我是对任何传授知识给我的都称为我的老师，不论年龄，有以人格魅力赢得同学认可和赞美的老师；有以其多年教学经验赢得同学的敬佩；有的以其幽默和吸引学生的独特方法得到亲和力，有的教室是学习课程的设计者，当然有的教师只能让人生畏，不懂得学生心思是啊，世上的老师何其多，个个都不同。
每个老师都有其独特的表现方式。
当然老师也是一个很矛盾的职务。
每个老师在讲课时都需要小心翼翼，一方面要在同学面前树立威信，另一方面又要培养亲和力，并且传授科学知识是马虎不得的事。
非工作时间，为人师表还要为同学树立榜样，读后感《《旁观者》读后感》。
对于一直处于学习生活中的人与各种老师在一起的时间要比与父母在一起的时间还要长。
因此人生中有些老师会对一些学生产生深远的影响。
《旁观者》中艾尔莎小姐和苏菲小姐这两位老师对德鲁克产生了深远影响，他从艾尔莎小姐和苏菲小姐那儿学到的要比他没学会的那些更重要，而这些东西在他心中的地位也是中学老师教导的一切所不可比的。
苏菲小姐虽没能让我工于工艺，正如最伟大的音乐家无法使不辨五音者成为约乐师，但是因为她的教导是他一生都懂得欣赏工艺，看见干净利索的作品不禁为之欣喜，并尊重这样的技艺。
艾尔莎小姐教给我的是工作纪律与组织能力，让他学会立下目标并组织自己的思考，做事情有计划有目标，然后努力才可能成功。
后在施纳贝尔教琴的一角的感悟，可以在错误中体认，在成功中学习。
好老师就像是节目主持人，他们需要观众。
老师没有一定的类型，也没有绝对正确的教学法，也许教学真的就是一种天赋，或许是一种个人特质，与技巧、联系无关、教也可以说成是沟通方式，教学的最后产物不是老师得到什么，而是学生到底学到了什么。
目标不在于大，在于精。
苏格拉底被称为世界上最伟大的老师。
但是他从来没有说过他是老师，而是引导学生学习的人。
因为苏格拉底的方法并不是教的方法，而是学的方式。
对学生来言，任何老师都值得敬佩，因为所有的老师都一个相同点：非常负责，因此老师是神圣的。
学生眼中不好的老师只是根本上是由于不适应教育行列对老师而言，没有所谓的坏学生、笨学生，有的只是不听话的孩子。
当然，管理来源于生活，我认为，教师也是一类管理者，赋予感情与事业心的管理活动，从《怀恩师》可以看出，德鲁克十分注重情感在管理过程中的作用。
可以说，德鲁克的情感管理，在大多时候有着很强的生命力。
人格魅力是管理这应当具有的，管理者的权威一方面由精神而来，另一方面由能力及权力决定。
在看完《旁观者》这本书之后，我最大的感受就是人要善于观察生活，体会生活，思考生活。
以旁观者的态度，或设身处地思考，道理就在其中。
〔《旁观者》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
