急求一篇 高德拉特《目标》一书的读后感，5000字，最好原创，当然可以参考网上的资料，但是一定要有自己的
《目标》一读后感《目标》描述罗哥在观察孩子们掷骰子的过程中得到的启发，这个场景让我想起爱因斯坦的一句名言：上帝不掷色子。
晚年的爱因斯坦内心是孤独苦闷的，爱因斯坦从欧洲来到美国的普林斯顿大学后，脱离了主流物理界，开始苦苦寻求一个更通用、更简单的总理论框架——“统一场论”来描述整个世界，但是至死都没有完成心愿。
因为他发现了量子世界，但这个世界和符合日常经验的所谓“牛顿世界”是分裂的，他无法用“一个伟大的适用于世间万物的理论”超越广义相对论。
我们也许从这个角度给IBM为什么要把thinkpad卖给联想一个合理的解释：属于硬件的PC thinkpad已经是一个没有悬念的市场，它属于“牛顿的世界”，而软件和服务却属于充满了不确定性的“量子世界”，IBM无法统一这两个世界，所以必须将PC thinkpad剥离IBM。
最终IBM把PC部门出售的目的是为了摆脱硬件的束缚，转型向软件服务和电子商务的生意(注：因为真正赚钱的是软件服务业且价值等于E=mc^2)。
根据国家教育部信息收录：目前我国教育信息化发展迅速，但重硬轻软，应用软件开发严重不足，已经成为教育信息化发展的瓶颈。
广东省珠三角发达地区各级学校早在上世纪末就已经建立了校园网，并且基本实现1：1的人机配比，“硬件配齐了以后，教管领导及学校老师马上就发现教育信息化软件是个问题。
我们不断和一些公司联系，希望能够把学校教学和管理等各方面的软件整合起来，但现在还没有找到这样的公司。
”某学校信息科老师反映，学校现在用的产品很杂乱，资源库是一家公司，校园网平台又是另一家公司，不同公司开发的产品之间兼容度不高，不仅操作麻烦而且不能形成系统，成为学校进一步信息化发展的障碍。
按照一个发达省份每年在教育信息化上投入10亿元计算，其中仅仅有0.4亿元或者0.5亿元用到现代教育信息化应用软件上（注：国外比较成熟的国家来比较差距巨大，正常的硬软件投入比应该是1:1）。
教育信息化的资金投入既忽略客户价值又在没有任何商务模式的情况继续自然演变。
事实证明教育信息化离不开教育软件。
未来教育信息化软件的发展将进一步面向服务，由卖软件向卖服务转变，教育信息化应用软件也将变得更加智能、更具交互能力，现只有将以解决教育信息化发展瓶颈为主要的工作目标的软件开发公司才能继续发展与生存。
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《目标》读后感 与其说这是一本小说，不如说这是一本用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的企业管理书籍。
主要介绍制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC），即处理生产过程中的瓶颈问是。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。
看了这本书，再 对照自己的生活情况，竟也能发现不少问题。
故事的开篇，就由一个麻烦开始。
皮区的到访十分不受人欢迎，事实上也确实给身为厂长的罗哥带来了“麻烦”。
从这个麻烦开始，工厂的问题渐渐暴露在读者面前：混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等等。
这些问题使得他的厂子处于一种很脆弱的状态。
一、目标思考 工厂里几乎每一笔订单都延迟了。
根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别：“紧急”⋯⋯“非常紧急”⋯⋯“紧急得不得了”⋯⋯以及“立刻完成”!总之，我们就是没有办法依进度完成订单。
···最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆的在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。
假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配；假如他们没有办法装配，当然就没办法出货。
-----Page 13 看到这里，我不禁莞尔，这不就是我吗
呵呵······生活中，经常分不清主次，经常做小猫钓鱼那样的幼稚举动。
一般来说，如果我扫地，那一定得要个把小时。
因为在我扫地的时候会很自然地要把椅子挪开，然后不可避免地会看到椅子上搭拉的该洗的裤子，之后必然要去洗裤子，然后要拿洗衣粉，就会发现柜子很乱，那么，先清一下柜子吧·······（这真是一个漫长的故事~相当汗颜） 像罗哥的工厂一样，生产秩序混乱。
总是分不清事情的轻重缓急，做事没有条理，也是我的一个很大的坏毛病。
如同一个工厂的运作，我们做事情之前应当思考，在心底有一个清晰的目标（不要说你没有目标，你只是没有站在高度思考问题而已）。
他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。
他们每一批都延迟了， 日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。
直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。
他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
我寝室有个考研的同学，她每天只睡6个小时，规定自己吃饭要在10分钟之内完成，这些都是为了把时间节省下来复习。
但是她并没有觉得睡眠不足或是什么，相比之下，我这个睡眠时间相对更长的人起床后反而觉得精神恍惚。
其实她的这6个小时睡眠都是科学制定的，在哪个时间段入睡，在哪个时间段设一上闹铃，在哪个时间段起床···这些都只有一个目的：那就是在最短的时间内，创造最优质的睡眠，从而有更充沛的精力应对复习。
这，就是思考的力量。
我们经常听说“温水煮青蛙地“的故事，细想想这种故事何尝不在天天上演呢
罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。
他们每一批都延迟了，日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。
直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。
他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。
感应一下危机，重新审视一下自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好。
二、解决瓶颈 之前看过简介，知道其实这也是一本讲解TOC制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC）的书，但是让我惊喜的是，作者竟会通过一个动火柴的小游戏来揭示这一理论。
移火柴：每个上下游的玩家分别代表工厂里的一个流程，通过轮流掷骰子，来决定其“产能”-----向下家移动相应数量火柴，依次类推，最后一个流程移出的火柴数量即为整个系统的“有效产能”。
那么当位于平衡模型中下游的玩家们落后时，他们没有额外的产能来弥补落后的进度。
当负面的偏差愈积愈多时，他们也就愈来愈深陷泥沼了。
即一个系统中的最弱项决定其产能的最高值。
在这个游戏中，假设有A\\\\B\\\\C三个碗，分别代表生产、加工、销售，大致会发生这么三种典型情况： （1） A=B=C(三个碗的火柴移动数量相等)，N=A=B=C(N为工厂产能输出)。
这个时候是最平衡的生产系统，生产等于加工，加工等于销售，没有积压。
库存成本降到最低。
生产成本最低，库存风险较大。
（2） A=B>C，N=C 此时，生产等于加工<销售，此时，工厂成品运行平稳，销售环节滞后，出现积压。 但若长此以往，产>销，库存继续积压，会占用公司流动资金，增加库存成本，抬高单位成本。 （3） A>B 此时，工厂成品出产被B拖后，大量半成品积压，并出现供货不足的情况。 整个系统的效能被拉低。 （4） A 此时，A成了产能提升的关键 ··· ··· 而故事中的罗哥工厂出现在恰好是第三种状况，由于一个中间环节而拖累了全局。 “钟纳继续说：‘任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。 而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。 明白吗?’” TOC则是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在哪些“约束”因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 当通过一第列操作调整瓶颈的流量，使其等于工厂的预期值时，问题才得以解决。 本书还总结了一套建立秩序的的步骤： 步骤一，找出系统的瓶颈。 （）毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈，并不是太困难。 步骤二，决定如何挖尽瓶颈的潜能。 （这部分很有趣。 例如，机器不应该在午餐时间休息等等）。 步骤三，其他的一切配合上述决定。 （确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色各绿色标签等等）。 步骤四，反瓶颈松绑（把旧机器找回一，恢复不那么“有效：的旧生产线）。 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是解决新出现的瓶颈）。 读这本书，给我最大的收获就是如何管理、思考以向目标进发。 这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。 艾利·高德拉特, 杰夫·科克斯不仅是一个管理学家，貌似也同时具备一个小说家的潜质，呵呵······ 物理学家是指以探索物质的组成和物质世界的运行规律（即物理学）为目的的科学家。 他花时间研究管理，并不影响他是否是物理学家。 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他在这两个领域都有非常杰出的贡献，而真正管理的精髓，也需要遵循很多物理规律。 我也非常喜欢他的目标，还有约束理论。 《目标——简单有效的常识管理》读后感最近阅读了由高德拉特和科克斯合着的《目标——简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。 《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。 小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。 阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。 读这本书最大的心得就是一定要明确自己的目标，一定要把眼光放在整个组织上，而不能仅仅着眼于局部效益，解决问题要围绕目标抓住关键点。 我们在工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。 《目标》这本书就告诉我们一个道理，杂的问题越需要化繁为简的智慧，越复杂的问题越需要简单的解决方法 所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力 一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优 书中罗哥的工厂里使用 越欲8.2分主演：罗立群郭子溪罗利群明星导演：矫莉丽类型：恐怖悬疑时长：95分钟年代：2016地区：内地简介 高德拉特博士通过一个典型的工业生产线运营案例，以独具匠心的视角，通俗易懂的语言详细描述了一个生产线是如何出现问题，发现问题，解决和改善问题的，简单而有效的诠释了运营管理的常识，并提供了有针对性的解决方案。 对我而言，犹如醍醐灌顶，受益匪浅。 可以说是管理者的饕餮盛宴，创业者的指路明灯。 故事里的钟纳就是高德拉特博士的化身，罗哥就是聪明读者的暗喻。 《目标》中不仅讨论了运营管理上的细节问题，同时也讲述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。 高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。 文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，因为只有确立了这一目标，才能发现哪个环节偏离了目标，才会去思考如何改进。 苦思冥想的罗哥最后将有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）作为考核是否赚钱的三个衡量指标。 一个平衡的工厂必须每个资源的产能都可以和市场需求达到完全的均衡，此时的有效产出才能最高。 而存货，根据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避免不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着成本的大小，也就直接影响着利润的大小。 罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。 罗哥能由一队小朋友组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。 所谓依存关系（dependent events)就是一个事件或一系列事件必须等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的时间才会依序发生。 而统计波动（staristical fluctuations）就是那些我们无法精确预估的事件，就无法统计。 例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法准确估计的。 他的领悟能力实在令人佩服。 他发现队列中走的最慢的小胖直接决定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。 而在生产线中，瓶颈决定了工厂的有效产能。 可利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。 火柴游戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完美。 回到生产线的罗哥开始着手分析瓶颈发生的可能性并有针对性的提出解决方案。 首先，瓶颈已经制约了整体生产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。 浪费瓶颈的时间有以下几种情况： 1、 午餐时，工人休息，让瓶颈停工。 解决方法：保持设备运转，在设备运转时，让工人休息。 2、 让瓶颈处理不良零件。 解决方法：在瓶颈工序之前，做好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。 3、 让瓶颈处理暂时不需要的零件。 解决方法：先生产最紧急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。 不管怎么做，瓶颈总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢 罗哥总结了两种解决瓶颈的方法： 1、 是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。 如果有，可以分摊一部分瓶颈设备的负担。 2、 可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负担。 以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。 通过对瓶颈问题的分析，罗哥和同事们更进一步总结出一个生产线所必须要经历的几个时间点：第一个部分是操作准备的时间，就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。 第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。 第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。 第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品。 四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前期。 对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理（要找出哪儿是瓶颈，一个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可）。 对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。 也就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的时间。 在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时。 可以说，瓶颈控制了存货和有效产出。 那么除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法可以改善瓶颈引发的一系列问题呢 方案是：把非瓶颈处理的批量缩小一半。 这样做有两个好处：1、减轻现金流压力。 假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。 假如我们可以和供应商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力。 2、运转周期加快，更有竞争力。 假如我们把批量减半，处理每批货的时间便会减半，也就是说，排队和等候的时间也减半了。 这些时间全部减半了以后，我们就减少了零件在工厂耗费的时间，零件在工厂耗费的时间降低了以后，产品整个生产周期就缩短了。 而且，由于零件成堆在那里等候的时间缩短，零件流动的速度也就更快了。 而由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间也加快了。 由于生产周期缩短，我们对市场的反应也就变得更快。 对市场的变化反应更快，我们在市场上就能占据优势。 我们交货速度更快，也就能吸引到更多的客户。 总体来讲，生产线效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因为效率再高，也要受瓶颈的制约，而等在那里。 罗哥总结的一个准则就是：我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。 追求局部效益的系统绝对不是好系统。 小说尾声，罗哥和同事们总结出了一套非常实用的制约因素改善流程：步骤一：找出系统的制约因素，即瓶颈。 当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。 步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。 例如，机器不应该在午餐时间休息，不让瓶颈处理不良零件等等。 步骤三：其他的一切配合上述决定。 确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如非制约因素可降低效率以减少存货等等。 步骤四：把制约因素松绑。 把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线…步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。 小说中企业的成功离不开钟纳的苏格拉底似的启发，更离不开罗哥的有效领导和同事们的团队协作。 生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。 正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。 高德拉特博士传达的并不仅仅是TOC制约法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。 同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。 我时常把人生比作一个圆球，而我们就站在圆球上，不断的调整自己，寻求平衡点，一旦失衡，人就会跌倒，而且甩的很惨，但如果你掌握技巧，你将会像杂技演员那样对你的人生游刃有余。最近读高德拉特博士的《目标》等书，他花那么多时间在企业管理上，还是物理学家吗，什么是物理学家
《目标》读书报告
高德拉特目标 改编的电影名字叫什么
明确地描述并实现目标读后感悟
