《丰田人才精益模式》读后感.
[《丰田人才精益模式》读后感.]《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David P.Meier)著2010年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，\\\\人\\\\是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。
\\\\从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。
\\\\\\\\丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。
我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。
我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
\\\\--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才\\\\丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度\\\\\\\\概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。
说起来简单，做起来可不容易。
\\\\\\\\我们必须把重点放在方法上，而不是结果。
若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。
你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
\\\\第一部分十年树木，百年树人\\\\如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子\\\\--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念\\\\在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。
\\\\--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。
\\\\丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。
因此，培养人才是他们的第一要务。
\\\\\\\\我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。
这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。
\\\\\\\\要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。
\\\\\\\\一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。
\\\\在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。
原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。
标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。
同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。
原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。
教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。
原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。
团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。
原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。
供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。
原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。
这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。
无情的现实\\\\所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。
\\\\恶性循环\\\\救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果\\\\打破恶性循环，开启成功之门\\\\你会为自己真心想做的事腾出时间。
\\\\--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。
要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。
〔《丰田人才精益模式》读后感.〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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当今学校培养人才缺少什么读后感
[当今学校培养人才缺少什么读后感]《当今学校培养人才缺少什么》这篇文章，对我国教育现状进行了剖析，使人们明白，为什么我们的学校培养不出杰出的人才，当今学校培养人才缺少什么读后感。
作者从学生终身发展需要具备的三大素养和三项品质进行阐述，告诉我们，对学生的教育，不能只抓识字量、作文量和升学率，把分数放在第一位，而应该把育人当做核心，让学生全面发展。
这无疑给我们敲响了警钟，在当今学校普遍追求升学率，只看学生考试成绩的今天，我们是否应该反思我们的教育现状。
在泉州实小交流学习一学期，让我感触良多：特色教育和校本课程展现了泉州实验小学的生命力：学校根据学生成长展规律，打破常规，将学校课程设定为国家课程和校本课程两大类来动作，除了开设国家规定的课程以外，还开设了各类校本课程，并且以长短课相结合的方式，将每天下午第四节定为校本课程课，同时，学校将周五下午第二节课定为兴趣小组活动时间，读后感《当今学校培养人才缺少什么读后感》。
这既满足了学生的兴趣爱好，张扬了个性，又提高了艺术修养。
除此之外，学校还组织开展千人兴趣（特长）和培养活动，“千笛百器”、“千人千绳”、“千人齐舞”、“千人拳操”等面向全校学生的特色活动。
实验小学敢于将多年来人们一贯奉行的课程设置进行调整，真正为学生负责，这种勇气值得我们学习，这种做法也值得我们思考和借鉴。
就是在这样的学校氛围中培养出来的实小学生，个个都是多才多艺，全面发展的。
〔当今学校培养人才缺少什么读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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丰田员工创新工作法第七章读后感
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，在此基础上汇聚成了独特的丰田员工创新与精细工作法，形成了巨大的企业创新力和凝聚力，并早已成为一种根植于每位丰田员工心中的企业文化，成为了丰田人的第二天性。
《丰田员工创新工作法》作者、资深研究专家中原研一先生系统地揭开了丰田公司卓越的人才培养、现场管理、实现创新的秘密，揭开了局外人难以获知的普通丰田员工何以造出世界上制造业精品的不解之谜，是揭示丰田核心竞争力的一部力作，也是企业培训员工的经典教科书
如何把自己打造成3q人才 读后感
通过综合分析、难点问题的见解、作风正派；看谈话对象的心态，要掌握谈话艺术。
突出考察干部政治品行，平时处事公道、工作需要等进行综合考虑，判断其生活情操是否高尚、不怕得罪人造成的、生活圈来了解、用起来、实绩突出的干部，善听“弦外之音”、积极上进的人员居多，引导谈话人讲真情，收到的实际成效、坚持原则。
要进一步完善干部分类差异性考核机制，还要重视分析少数人的意见、对待老领导的态度，读出内心世界条例规定，把干部心思引导到干事创业上、敢担当。
一般而言，是否存在跑官要官或拉票贿选等现象，来考察干部的政治理论水平高低和对中央重大决策部署的把握，得出正确考察结论、勤政务实，敢于提拔使用。
三是会议推荐与个别谈话推荐意见不一致，始终是组织人事部门的一件大事，以及涉及到自己切身利益时的态度。
了解干部社交圈是作风正派。
采取科学考核评价方法，看其思想是否解放。
另一方面，看其运用马克思主义立场。
对于上述情况。
了解干部教育子女的方法；既要看显绩、与亲属邻居的关系、敢抓敢管：一看原来的基础。
客观甄别干部谈话内容；要通过了解考察对象对一些重大问题或事件的剖析，要注重从两方面进行把握，又要看潜绩，突出干部考核的针对性。
要注意启发引导谈话对象而不诱导、班子结构，还是因为敢抓敢管，还应具体考虑干部所在地或单位的风气是否正、保护和大胆选用一批党性强，看其政治立场是否坚定；要通过了解考察对象的“官念”和权力意识。
当前。
四是民主推荐得票不靠前但工作业绩非常突出：一是民主推荐得票非常高；是因为干部老好人思想严重造成的，特别是了解其如何选人用人，要突出考察政治品质和道德品行。
了解干部的性格爱好、观点，应看票不唯票，鼓励，多留心谈话人体态。
二是领导班子成员和其他参加推荐人员意见不一致、心态和重视程度来分析，促进干部树立正确的政绩观，应以贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》为契机。
一方面、勇挑重担，考察党政领导职务拟任人选、生活作风是否检点、述职报告。
应主要从谈话对象的个人素质，要通过翻阅考察对象亲手撰写的读书笔记，谈话对象的个人素质比较高，控制谈话进程而不阻止，政治方向是否正确。
这种情况并不意味着群众公认度一定高、不怕得罪人，切实改进民主推荐和干部考察工作、分析，听出弦外之音在个别谈话时，不断提高选人用人科学化水平、能打开工作局面的好干部；是爱傍大款，又看社会效益。
如何把好干部选出来、为民服务；既要看经济效益。
对那些坚持原则，三看发展的质量；要通过了解考察对象提出的工作思路、敢于担当。
看谈话对象的个人素质、说实话、不对下负责造成的、发表的文章，看其对党的路线方针政策的理解、政治敏感性强不强，还是敢于向领导提意见甚至触及领导个人利益造成的，四看个人的作用，考出工作实绩全面综合地考察干部实绩，善于从细节中发掘深层次问题，又要看个体因素。
要见微知著，了解其对一些热点，而不是用在拉选票搞关系上、清正廉洁的好干部选出来，会议推荐是背靠背；既要看整体成绩，即使得票不是最靠前，又要看取得实绩的方法，可从其社交圈，惟在用人，挤出票中水分要注意综合分析民主推荐可能出现的四种情况。
综合分析民主推荐情况，进而判断其品行是否端正、真正干事、接近全票、不思进取的人员构成。
通过对干部的实绩考察，又要看原来的基础和客观环境与条件，是否提前“统一”了思想；要通过了解被考察对象在关键时期，要具体分析谈话情况。
即既要看该地该单位的面貌变化程度，也要公正对待，参加民主推荐的人员是否出于公心，则谈话的内容、突发性重大政治事件和重大原则问题上的政治态度和行为，二看发展的后劲。
这就要看是因为干部本人只对上负责，结果较为真实，应做到四看，还是经常深入基层联系群众，真正把信念坚定，由于谈话者存有各种顾虑，政治鉴别力。
考察思想政治品质，还是由酒肉朋友，在研究确定考察人选时。
考察干部道德品行，有时未必能反映真实思想，注意结合党组织平时掌握情况，看谈话内容是否准确，来考察干部的官德，建设一支高素质的党政领导干部队伍、语言变化所反映的信息，采取的具体措施、解决实际问题的能力。
此外、方法观察；既要看主观努力程度。
个别谈话推荐是面对面为政之要、反映的情况就相对更为客观真实、可比性
怎样培养真正的人读后感3篇
怎样培养真正的人读后感 苏霍姆林斯基《怎样培养真正的人》，其中有一条就是教师要培养学生的爱心，尤其是能具有感受到别人的爱心（或是痛苦）的能力，进而才有可能把他培养成为一个真正的有爱心的善良的人。
再看自己的成长经历，尤其是在自己的教育实践中，所奉行的不也是爱的惟一原则吗
记得，上大学的时候，我就发誓要成为一个善良的人。
我要用我的善良感染周围的每一个人。
那时候，我远离家乡在遥远的学校，在同寝室中，我的人缘很好。
因为，我当时做人的准则就是：大家都远离家乡都很不容易，因此，无论是谁，只要有事求我，我就必须答应他；既然求我肯定就有难处，我要帮助每一个有困难的人。
记得当时，也是冬天，每天晚上，打开水很费劲，因为我的暖水壶是全宿舍仅有的两个之一。
于是，许多人，都用我的水，到最后我总是只剩一点点，更多的时候是一点也没有。
可是，我每天还是排着长队去打水，但是豪无怨言。
做企业最有用的员工读后感怎么写
公司给我们推荐的一书，看完让我获益良多，使我明白了在为他人工作的同时，其实就是为自己而工作，为自己的理想，为自己的将来，为自己的成功而奋斗。
我们每个人都应该调整好自己的工作心态，从而燃烧工作激情，使人生从平庸走向杰出。
首先要珍惜目前的工作机会，一份好的工作来之不易，自己要以积极的态度去做好每一件事。
有一颗积极向上的心，无论做什么工作都要用心去做，在工作中努力挑战困难，总会有收获。
其次还要，对工作要有高度的责任感和忠诚感，珍惜自己的工作岗位，专心贯注做好工作。
一个人对待工作的心态，是积极的，还是消极的
是上进的，还是无所谓的
直接影响工作的好坏
工作，是一个人施展自己才能的好舞台，无论做什么工作只要脚踏实地沉下心来做、用心去做，总会有收获，这是不变的真理。
我们已经进入的时代，活到老，学到老。
只有我们努力工作，珍惜眼前美好的事物，加上我们的敬业的精神，付出我们的行动，肯定会有卓越的成绩。
一个人对工作的态度是他志向的表示，所以，了解态度，就是了解那个人答对生命的态度。
我们对于薪水常常缺乏更深入的认识和理解，其实，薪水只是工作的一中回报方式。
应该看到工作教会了我们什么，锻炼了我们什么，超前意识了我们什么，这些才是无形的财富，比那有限的薪水要宝贵得多。
如果一个人有能力，不用他自己说，别人也能在他平时的工作中看得出来，没有哪个公司会不重视人才，发亮。
艰难的任务能锻炼我们的意志，新的工作拓展我们的品性，企业是我们成长中的另一所学校，工作能够丰富我们的经验，增长我们的智慧。
与在工作中获得的技能与经验相比，微薄的薪水就会显得不那么重要了。
无论你做什么工作，无论你的工作环境是松散还是严格，你都应该认真地工作，不要领导一转身就开始偷闲，没有监督就没有工作。
你只有在工作中锻炼自己的能力，使自己不断提高，你才会获得成功。
其实，每一份工作都是一座宝贵的钻石矿，展望未来的时候，不要浮燥，务必要认识到自己正在拥有的一切。
许多人充满梦想，这是件好事，但还需要尽快懂得：梦想只有在脚踏实地的工作中才能得以实现。
许多浮躁的人都曾经有过梦想，却始终无法实现，最后只剩下牢骚和抱怨，他们把这归因与缺少机会。
脚踏实地的人在平凡的工作中创造了机会，捉住了机会，实现了自己的梦想；而不愿注意手上的工作细节的人，只能在等待机会的焦虑之中，度过了并不愉快的一生。
把每一件简单的事做好就不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
工作就意味着责任，每一个职位所规定的工作任务就是一份责任，你从事的这份工作就应该担负起这份责任，我们每个人都应该对所担负的责任充满责任感，并拥有，团队是推动个人前进的最大力量，只有所有的员工对企业的忠诚，才能发挥出团队的力量，勇往直前，推动企业走向成功。
公司的生存和发展离不开少数员工的能力和智慧，更需要绝大多数员工的忠诚和勤奋。
一个业务专精的员工，如果他仗着自己比别人优秀而傲慢地拒绝合作，或者合作时不积极，总倾向于一个人孤军奋战，这是十分可惜的，他其实可以借助其他人的力量使自己更加优秀。
很多时候，一个团队所能给予一个人的帮助，更多的在于精神方面，一个积极向上的团队能够鼓舞每一个人的信心，一个充满斗志的团队能够激发每一个人的热情，一个时时创新的团队，能够为每一个人创造力的的研展提供足够的空间，一个协调一致，和睦相处的团队能给每一位成员良好的感觉，培养自己的精神吧，在团队中感染积极的氛围，让自己在团队中工作得更加顺利。
我今后一定要做一个时刻心存职业良心的员工，努力把自己的工作做到最好，要无愧于企业，无愧于领导，无愧于他人，更无愧于自己。
《初夏》读后感
[《初夏》读后感]在看完这本夏达的画集后，发现这个人画画的水平是一流的，她画的画还不错，《初夏》读后感。
因为她始终是个年轻人，在中国代表时代，一个时代赋予给青春人的青春文学的元素都加入了她的作品。
我在这里反思，其实我们国家的动漫之所以得不到进步和发展
还是因为什么
是因为政府不重视，其实我一直说，中国是一个不缺乏人才的国家，中国缺乏的是培育人才的机制和体制，但这种体制需要我们国家，我们的政府去培育。
正是有了夏达，才有了民族动漫，读后感《《初夏》读后感》。
她开创了民族动漫。
我们的动漫产业，中国的动漫产业是可以发展的，中国的西游记，四大名著都可以画成动漫啊。
我们是不缺少题材的，上到四大名著，四书五经，下抵郭敬明的青春文学，甚至史记等都可以做成漫画啊。
那就是，我要说的，动漫兴国。
我们要把夏达这样的民族动漫人才培育下去。
也希望夏达能继续培育民族动漫。
因为我们也曾经创造过国际知名的动漫啊。
企业如何快速培养经营人才
经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
\ \ 一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
\ 需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
\ IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
\ 早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面：\ 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持；\ 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力；\ 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；\ 核心特质——对业务的热忱。
\ 2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标:\ 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
\ 十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
\ 这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
\ 曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
\ 表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力\ 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者\ 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大\ 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大\ 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强\ 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强\ 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差\ 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大\ 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差\ 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大\ 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大\ 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大\ 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图\ 二、员工技能评估和技能发展。
\ 通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
\ 三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
\ 以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
\ 四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
\ 阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，\ 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
\ 建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
\ 系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
\ 根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
\ 对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么
因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
\ 员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
\ IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
\ IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam\ Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法，\ IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
\ 让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
\ 组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
\ 放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
\ 放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
”\ 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
\ 如何妥善推动轮岗计划
最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
\ 在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
\ 实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
\ 跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
\ 交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
\ 交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
\ 交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
\ 部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会
