美团地推铁军是怎么炼成的
2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。
团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。
确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。
《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。
以下为美团COO干嘉伟口述：当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。
当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。
美团网创始人王兴也找我聊。
我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。
我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。
像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。
我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。
如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。
美团真正触动我的是2011年9月。
在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。
到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。
我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。
我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。
坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。
当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。
我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。
换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。
最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。
哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。
管理，说白了，信任是非常重要的。
刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。
其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。
一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。
当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。
在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。
你是什么样风格的人，就会用什么样的人。
其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。
我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。
这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。
在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。
以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。
你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。
我知道跟我真正懂有很大的差别本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。
本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。
因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。
这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。
我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。
我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。
你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。
管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。
这个叫做标准作业流程(SOP)。
这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。
但庞大的线下团队对管理的要求非常高。
人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。
当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。
这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。
某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。
你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。
就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。
但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。
我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。
让这两个方面配合的越来越默契。
业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。
我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。
这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。
我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。
什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。
另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。
吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。
抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。
比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。
我知道跟我真正懂有很大的差别。
管理大道相通不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。
哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。
从深层次来讲，我认为大道相通。
我把所有的管理我分成四个层次：第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。
计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。
中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。
第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。
在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
第三个层次，引入了比较完善的过程管理。
我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。
第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。
什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。
那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。
但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。
换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。
这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。
好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。
表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。
等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。
我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。
国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。
第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。
这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。
美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。
什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。
我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。
我是在阿里体认到管理的第四层次的。
马云让我打通了管理的“任督二脉”我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。
对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。
按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。
“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。
2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。
那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。
在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。
其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。
因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。
那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。
其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。
这时需要别人点拨你一下。
按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。
只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。
只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。
如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。
因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。
中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。
经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。
但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。
第一名是浙江。
我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。
阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。
比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。
阿里的排级制度设计得很科学。
但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。
浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。
广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。
诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。
通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。
2009年，广东第一次月度销售额超过浙江，10年来第一次。
之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。
早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。
激发跟激励是不一样的。
阿里巴巴是怎么让地推团队成为铁军的
我感觉还是做手机销售好一些，因为现在人们换手机的频率比较频繁，所以来钱比较快，而共享充电宝相对用的人比较少，而且也不用总换，其实你可以手机和共享充电宝一起销售不是一举两得吗，无论做什么，只要你努力了，就会有所收获的。
成都什么地方适合摆地摊
成都这边白天是不能摆有城管打游击 但成都这边城管一般没别的地方说得那么可恶。
一般见到你摆会给你招呼自己知趣提前撤票就是。
[b]首先城乡结合部是比较好的选择[\\\/b]其它地方如下：1，盐市口新中兴门口（晚上），盐市口这边路边挨商场有人摆但是都是花车这种
有卖被套袜子的。
摆地摊的人很少。
2，建设路好又多新鸿店这边晚上6点左右就可以摆 人多已经形成规模。
主要是逛商场出来的人和附近的居民。
人比较多可以摆到十点左右。
不过现在晚上还是有点冷，所以十点左右就没人 热天生意应该会更好
3，春熙路太平洋百货天桥那边晚上只能十点后摆，摆的人多得很游人很多（过对面去要只有过这个桥方便点哈哈）生意很好逛春熙路的都是些大佬哈哈~很多有消费实力的。
4，五桂桥 立交桥下有个旧货市场 摊位要给八元钱。
人多的很去早点八点多开摆，晚了没位置一般摆到下午一点左右。
人多得很挤爆。
5，部分小区。
没城管骚扰 白天也可以摆。
但是居委会或者其他守门的这些要叫你给钱。
不多就几块。
也可以议价哈哈。
看人多否可以介入。
6、东光小区，两河公园的淳清家园小区，还有欧尚对面的小巷子里。
都是晚上才有。
7、双桥子一带……就是家乐福对面的很长一条街8、学校外面，晚上，一般而言生意不错，城管来了吗就跑三，又不会一直来。
还有二号桥上，好多人都在那里摆。
还有总府路上面。
阿里巴巴的六个核心价值观
职能有挺多的吧。
阿里巴巴企业文化是什么
阿里巴巴的企业文化 自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。
他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。
在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。
当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。
而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。
阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。
他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。
无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。
阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴的使命、愿景、价值观 Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意 Vision 愿景 通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题 Values 价值观 客户第一 ——客户是衣食父母 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作 ——共享共担，平凡人做非凡事 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化 ——迎接变化，勇于创新 适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信 ——诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 激情 ——乐观向上，永不放弃 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业 ——专业执着，精益求精 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情； 遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 “我认为，员工第一，客户第二。
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也只有他们开心了，我们的客户才会开心。
而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
”——马云语录
