《蓝海战略》读后感
商场如战场千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。
正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。
这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为价值创新的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。
在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。
通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。
只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为红海企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为蓝海企业。
一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。
实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。
但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
类似的案例还有很多。
美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。
回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。
如家连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；超女之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很烂的领地，超女以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看来，蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。
读后感——《蓝海战略》
[读后感——《蓝海战略》]最近又在集中精力看书，尤其是转型方面的，先记录下一些心得体会，省得读多了以后忘记或者混淆，读后感——《蓝海战略》。
《蓝海战略》谈及企业要脱离竞争惨烈的原有市场，以创新的思想来开拓新的市场。
蓝海战略强调企业将视线从市场的供给方转移向需求方，通过跨越现有竞争边界，企业就有可能重建市场和产业边界。
如果成功的话，企业将摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间，同时实现“差异化”和“低成本”，读后感《读后感——《蓝海战略》》。
从这个概念上讲，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业，但是应变和创新的能力会使我们不断进步和成长，找到新的增长点，形成新的产业和企业。
蓝海战略强调拓展的时候，不要将主要的精力放在打败竞争对手身上，而是放在权力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，从而开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
通过在红海的锻炼，中国移动现在具备了走出去的实力，也可以利用资金和资源优势，涉足新的领域和行业。
但是，通信产业和运营商的发展方向是哪里，可能现在很难下定论，需要我们去寻求这种“创新价值”。
〔读后感——《蓝海战略》〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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蓝海策略
[蓝海战略读后感]红海和蓝海早已不是什么新鲜名词，大致上红海是指商业竞争激烈的市场领域，而蓝海是指没有或者少有人涉足的商业竞争领域，蓝海战略读后感。
在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。
在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。
这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。
你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。
而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到不与竞争者竞争。
如何寻求蓝海：蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。
想创新可不是整天闷在屋子里就能想出来的。
这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。
首先，知彼。
企业要立足于市场，必须了解市场。
市场调研要做到客观、全面。
企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等，读后感《蓝海战略读后感》。
其次，知己。
了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。
再次，内外兼修。
找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。
对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。
对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。
一个企业要想做得长久就必须要真正把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。
企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。
对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。
现在已经不是酒香不怕巷子深的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。
对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。
最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。
在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。
没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。
从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。
企业要发展必须整合各种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。
几句有启发的话：只有专注，才能专业。
先要有策略，后有包装。
第一品牌要渐变。
市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。
能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。
----《物种起源》共敌不如分敌，敌阳不如敌阴----《三十六计》 〔蓝海战略读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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关于《只有偏执狂才能生存》的读书报告
《只有偏执狂才能生存》内容概要：本书是公认的商务必读书，同时也当之无愧的被誉为当代领导艺术的经典之作。
安迪·格鲁夫：英特尔公司创始人、董事会主席入选《时代》杂志“风云人物”一个引领时代、震烁管理界的偏执型商业领袖……《只有偏执狂才能生存》读后感：所谓的经典和畅销理论都是新瓶装旧酒，很多都是常识，只不过有人把它说出来，并当研究看待——不论是《蓝海战略》&《长尾理论》什么的。
相反安迪格鲁夫只是一个实践者，他在行为中将理论发挥得淋漓尽致。
当英特尔遭遇日本竞争对手的侵袭时，无可避免的深入红海的血战中去。
这导致了一个残酷的结果，利润的大幅降低，甚至是亏损。
这时候格鲁夫开创了英特尔的蓝海——全力进军微处理器。
这也是英特尔的伟大转型……
