《竞争战略》读后感
[《竞争战略》读后感]哈佛《商业评论》取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
《什么是战略》读后感10篇
初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花 读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。
理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。
一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。
关于《竞争优势》 的读后感
《竞争优势》在于企业如何利用自己的优势，撇开自己的劣势。
书中，波特提出一个有效且独特的分析工具———“价值链”。
他认为认为，诊断竞争优势并且寻求改善企业竞争力的基本工具就是价值链，价值链把企业运营的各种活动，划分为以下几种——产品的设计研发、生产管理、营销手段和交货等。
企业的核心竞争力就是这个企业的管理团队整体的管理能力，是一种人的能力，而产品有竞争力，营销有竞争力。
这样一个价值链能帮助企业有效的管理与竞争，如何利用这样一个价值链尤其重要。
竞争战略执行成竞争优势。
从竞争战略讲到竞争优势原则、产业内竞争、企业战略与竞争优势，最后讲述进攻性和防御性竞争优势，实际上是结构-行为-绩效为主要内容的企业战略管理理论，遵循产业结构—产业对比—进入\\\/推出壁垒—壁垒后的行为这样的结构来阐述整个理论。
波特始终认为产业结构和产业定位是一个企业最重要的两个方面，整本书也围绕着这两个重点来展开的。
抓住这点，读起来会相对轻松一些。
波特对竞争优势的研究经历了从企业和产业层次向国家层次、从参与国内竞争向参与国际竞争演进的过程。
此时，竞争优势理论对传统的由比较优势引发国际贸易的理念提出了挑战：比较优势和竞争优势究竟哪个是国际贸易的真正动因
因此，有必要从理论上梳理代表国际贸易理论主流的比较优势论与新兴的竞争优势论之间的关系，这对于明确国际贸易理论未来的发展方向具有重要的理论意义。
大部分章节都读得不是很细致，我只是想通过这本书管窥一下经济学理论。
该书最引人入胜的是对竞争对手的分析部分，起码对我来说是这样。
我们谈到竞争对手，往往就想着如何整死它，但是波特认为，竞争对手可分好坏，好的竞争对手能够有助于你实现许多的战略目标，增加你的持久竞争优势，并且改善你所处的产业结构。
书中甚至列出了15条好竞争对手的特征供你参考。
我想努力使自己成为对手的好竞争对手也很重要，关键是大家要遵循游戏规则，要有可沟通性和目标温和性。
我感兴趣的其他部分还有：成本的构成及成本驱动因素、差异化战略的实现和防御战略。
虽然这是本纯经济学的书，但是我在阅读之余还是忍不住与日常生活做个比较，从中还是感悟到了许多经济学之外的东西，真可谓是受益匪浅
《竞争论》第一篇(前五章)读后感
[《竞争论》第一篇(前五章)读后感]正月十五晚上，在台州新华书店里面泡到他们下班，就选了一本书《竞争论》，天天放在枕头边上，有空就看几页，这个月下来刚刚读到第二篇，先就第一篇说说读后感想吧，《竞争论》第一篇(前五章)读后感。
第一篇分为五个章节，主要是说竞争与战略的核心概念，分别是：五力模型、什么是战略、如何利用信息形成竞争优势、战略与互联网、从竞争优势到公司战略。
上来序里面就是点明一个主题：竞争带来进步。
感觉这个破题很有趣，因为大家从内心深处都怕竞争失败，经常会有所回避或者担心，但如果想到竞争是我们进步的源泉，是不是就可以换个角度看竞争了呢?对于五力模型来说，可能大家都很容易理解这个概念，但如果真的把这个模型深入进去，才发现原来里面竟然有这么多东西，比如我们经常说的产业结构性效率，这个效率的设计方面，波特提出了最重要的是周期问题，并对很多行业做了详细的数据分析，看不同行业的回报情况。
这样看来的话，我们任何一个生意，都是处在许多生态之中，如何通过五力分析剖析不同产业的盈利能力与自己的竞争基础，就是一个非常繁琐而有价值的工作了，读后感《《竞争论》第一篇(前五章)读后感》。
对于第二章，什么是战略。
这个问题会有很多版本的解释，最起码从我接触战略这个词来说，听到的诸如\\\\战略就是XXX\\\\这样的版本已经有至少三五个门类了。
而对于波特在这一章的解释，我觉得大概可以分为两个常用语言：男怕入错行、同行不同利。
对于男怕入错行，并不是说突出男人，而是说行业之间的差异具备天然特征，一个企业决定自己的业务结构选择之后会有相应的定位。
对于同行不同利来说，则是哪怕是看上去同行，基于不同的业务模式选择，也会产生不同的经营效率和结果。
第三章，如何利用信息产生竞争优势的问题，波特的主要方法是对价值链进行了剖析，把部门按照两个维度细分，一个是具体业务流转部门，产供研销如是下来，另外一个是后台支持部门，基于这些价值链的关系，说明信息流转在整个效率中的作用。
到了关于互联网这一章节，开始的时候是感觉比较不能理解的，为什么波特会不那么看好互联网的业务?是不是这本书写的时候互联网还不够热门?仔细看完之后才发现他是有他自己的判断逻辑的，比如对于互联网这种新技术的产生，使得许多企业不必担心盈利模式，比如对于这种新趋势的掌握，已经成为企业的一种必备技能。
而第五章，如何从竞争优势到企业战略的问题，结合中粮这样的案例来思考，还是颇有感觉的。
比如波特上来就强调的是这种企业战略的关键是如何让所有产业壹加壹大于二。
而对于多元化的剖析以及本质解读，我想也恰恰验证了前些年许多国内企业盲目多元化而带来的经营不善的原因所在。
整体来说，这么五章看下来，感觉很多道理都有点意思，但还没有能够理解作者的思维脉络，只能说是先比划着见样学样，先把初步的感觉记录下来，想必看完全书之后，应当能够有更多的感触吧。
〔《竞争论》第一篇(前五章)读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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《蓝海战略》读后感
[读后感——《蓝海战略》]最近又在集中精力看书，尤其是转型方面的，先记录下一些心得体会，省得读多了以后忘记或者混淆，读后感——《蓝海战略》。
《蓝海战略》谈及企业要脱离竞争惨烈的原有市场，以创新的思想来开拓新的市场。
蓝海战略强调企业将视线从市场的供给方转移向需求方，通过跨越现有竞争边界，企业就有可能重建市场和产业边界。
如果成功的话，企业将摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间，同时实现“差异化”和“低成本”，读后感《读后感——《蓝海战略》》。
从这个概念上讲，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业，但是应变和创新的能力会使我们不断进步和成长，找到新的增长点，形成新的产业和企业。
蓝海战略强调拓展的时候，不要将主要的精力放在打败竞争对手身上，而是放在权力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，从而开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
通过在红海的锻炼，中国移动现在具备了走出去的实力，也可以利用资金和资源优势，涉足新的领域和行业。
但是，通信产业和运营商的发展方向是哪里，可能现在很难下定论，需要我们去寻求这种“创新价值”。
〔读后感——《蓝海战略》〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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谁能写波特竞争战略或者孙子兵法读后感1000字 按要求有报酬1308853100
商场如战场千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。
正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。
这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为价值创新的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。
在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。
通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。
只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为红海企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为蓝海企业。
一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。
实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。
但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
类似的案例还有很多。
美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。
回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。
如家连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；超女之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很烂的领地，超女以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看来，蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。
