《管理的实践》的读后感
《管理的实践》读后感●台州电大·林翰 日前，浙江广播电视大学关于开展浙江电大数字图书馆应用服务月活。
新建的数字图书馆里面提供了非常丰富的资源，为了体验一下这个崭新的数字图书馆，找了一本经典著作——彼得·德鲁克的《管理的实践》温习一遍。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创之源来自于管理大师彼得·德鲁克所出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书。
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。
《管理的实践》是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。
更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。
德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。
该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。
现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。
无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
更重要的是，《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。
企业是什么
是盈利能力
还是利润最大化
盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。
利润是对企业活动的检验。
企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。
如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。
管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。
我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。
如何检验管理和创新的成果
不是知识，而只能是业绩和成就。
那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。
管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。
任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。
管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。
管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来之间取得平衡。
因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。
管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。
管理是什么
管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。
同时，《管理的实践》也强调了责任。
有个故事我们所有人耳熟能详了。
故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。
上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人必须每天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。
之后，上帝离开了这群小孩。
开始时，大伙很是热情地对待这个灯。
但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。
大多数小孩逐渐放弃了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每天擦拭他的灯。
终于有一天，上帝出现了。
除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。
于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早知道这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。
试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样
可能会有人坚持到底，但还会有人放弃。
责任，是一个很简单的词汇。
但是要能够在实际工作生活中实践下来，会有怎样的结局呢
有多人人可以有小男孩的责任心呢
如何管理一群工作人员的责任心呢
在《管理的实践》的结语中，德鲁克给我们带来了一缕思想的清风，他说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。
公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。
将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。
”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。
那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢
“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
我们要重新审视曼德维尔的那句“私利邪恶成了公共利益”的格言。
企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。
管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。
这是管理者最最重要的终极责任。
而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。
一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。
这样的书是永恒的、跨越时空的。
我想，“管理学大师中的大师”的彼得·德鲁克先生的《管理的实践》就是这样的一本书。
《与未来同行》读后感
不论我想不想，还是要从这个迷惑的标题讲起。
“湿”代表人们之间的关系，过去是如沙漠一般干硬而残酷，未来是如绿洲一般充满生命力的湿润而美好。
未来是湿件的组织方式，是一种无组织的组织方式，打破常规，因为互联网的诞生，人们可以通过社会性工具为了一个共同的目的迅速有效地聚集在一起。
我们说互联网的四大精神：平等、开放、分享、合作，它以世界性的姿态用着世界性的语言代码进行着一场蓄势待发的变革。
未来 “群体的形成变得如探囊取物一般容易”，这是现在就已能逐渐感受到的一个事实。
文章从一场“人肉搜索”开始，它集结一群有统一关注点的网民进行福尔摩斯式的深入调查，这同样好也同样坏，福尔摩斯的侦查是他经验总结能力的体现，“人肉搜索”则是通过人人的力量号召，作为互联网群体的副产物。
它好，它揭露真相，还原事实，却又是那么赤裸裸地暴露于曝晒耀眼的阳光下，像衣不蔽体的原始人一般，隐私受到侵犯，所以它坏。
我们陷入了一个艰难的境地，就像让你选择维基解密中那几十万份文件是编辑还是原封不动，是坚持你原始的想法“透明”（这是一个好的初衷）还是为了与此涉及的人们的安全放弃”透明公开“。
我们知道它的力量，就像伊凡娜拿到了本来没有可能找到的手机，互联网正在使不可能成为现实，这股力量接下来还会发生什么，我们不得而知。
这是互联网与生俱来的通病，我们或许不该像苛责一个双腿残疾人士不能走路一样对待这个问题，而是接纳并改善情况，这需要一场手术，需要一个康复的过程。
《We the media》中称这样一个群体为“former audience”,我理解为土著居民。
他们被赋予相同的社交和媒体工具，人人都有印刷机“”电视塔“，于是从原本的受众变成一个出口，成为自媒体。
只要有一个公民发现这件事，就可以传遍世界。
互联网无限复制的能力顿时让我觉得过去我们是有多浪费资源，任何一件事的成本都突然变得如此渺小，想到没有现代交通工具的年代，感慨万千。
新闻源源不断，这些信息对于互联网上的每个人都处于一个平等的状态，但与此同时，筛选器的选择交给了我们，有些信息平等但不是公开的，不论是否写给你看，原来平等的信息由于我们自身的不同变得不那么平等，以前的信息是成等级性质的，现在的信息像一群没有漏网的鱼，大大小小的洞是我们自己制造的虽便于收网时不被重网拖下大海窒息，却让我们错过了很丰富的晚餐。
曾经被传统媒体忽略，用专业的话就是没有新闻价值的信息，现在像是地球上横亘的星罗密布的江河湖泊，因为“互联网意味着你在尝试任何事情前都无需说服他人的认同”（引自国际互联网前任理事斯科特•布拉德姆）。
不论是小溪流还是亚马逊河，都在它流动的过程中不断滋润和被吸收，汇聚和被分支，遍布于世界上每一处角落。
当这么多力量支撑的时候，就有一种无法抗拒的力量，如坝口决堤，是久旱逢甘霖还是洪涝降临，这个两极作用取决于原始目的的发展方向，像一条射线，设想从一个点向一个空间发散成一个球面，无限种可能性，最后达到面的那根线周围充斥着暂时被隐藏的危险，随时会改变好轨道的方向。
《平凡的世界》中当孙玉亭和金俊斌的遗孀私会被抓现行，他一直对着窗外喊着“还有个组织哩”，滑稽可笑之极，怎么算个有组织哩，过不久身为娘家的王家提着棍棒冲过来，然后金家人也马不停蹄赶过来，进行族之间的斗争，然后又因人群中一句混淆视听的话，两家人又冲向田福堂家，紧接着田家的人也不甘示弱进入这场群架中，最后是一场暴力血腥的斗殴。
向王家通风报信的人就像社交工具传递着信息，然后一个个群体迅速形成，为着一个目的聚集在一个地方干同一件事情。
一个是主动为了关心自己的族人不被欺侮而聚集在一起，一个是在受到外部打击的时候迅速汇聚。
不论之前有什么都尽释前嫌，现在因为他们共有的特点即姓氏聚集在一起。
当时代经历如此长时间的等级信息封闭后，互联网的大门洞，为人们的信息共享和集体协调消除障碍，人们不再被一面之词蒙蔽，“共享的认识“使集体行动更快更有效，就像”快闪“的兴起，基石受到质疑、原则受到挑战，出现了不计其数的文化、政治、经济上的反抗，人们因为互联网有了集体的力量不再局限于抱怨而是获得变革，实现了过去不能实现的梦想和进步。
协同的力量不可小觑，历史的主体永远是人民。
在每一件社会事件中，群体都是被塑造的，人们的关系就像化学合剂，群体有时会重叠，虽然就像是相同水域里的不同船只，但包含就意味着排斥。
互联网是个放大镜，在这个命题下放大什么是一个值得思考的问题。
人与人构成群体，群体又构成社会，社会性是任何一个社会中事物的最大特征。
想找一部手机，干一件事，不需要自己一个人不断踩踏警察局的门槛，你有一个群体在互联网某处等待着你，记得高中化学试题经常会有某公司在网站上重金征集关于物质转化的实验方案，那时便让我惊讶，不住夸赞人们的智慧，类似于此的不同形式的命题都源于互联网的外包形式，杰夫•豪将这发展成了一个词“众包”。
人们没有组织地组织在了一起，旧有的组织结构将不再适应未来，将被淘汰，这是社会效率的提高，是行动成本的降低。
文章花了很多字句讲了传统的和创新性的组织结构方式，这就不浪费口舌讲 “机构困境”“层级式监管”“公地悲剧”。
未来组织是社会学家西巴•帕克特讲的“简单得可笑的群体构建”。
我们创造了工具，用以维持社会发展。
工具因为人们的需求不断更新和被替代。
现在人们用Facebook,用微信、微博，但更深层次的需求和发展还未被发掘。
现在是一个混乱期，就像人们在传统媒体和新媒体的转折中，媒体行业的震荡只是随着社交性工具的普及最先爆发的，我们发现，当缺乏职业培训的公众成为自媒体，成为报道的主体，那么记者的身份就变得不再重要，“如果每个人都能做某件事，则无论它多么重要，都已不够稀罕而不能让人为它掏钱”，同样的，如果每个人都能做记者能做的事情，记者这个职业也就不再需要，连同职业教育可有可无了，这不仅是“去职业化”，更是“去职业教育化”，当这硝烟蔓延到其他领域，当那些在我们脑海中根深蒂固传承几百年几千年的职业都被大规模业余化和新的未知职业取代的时候，这场革命将爆发在社会深处每一个角落。
东野圭吾的《分身》给男主角换了一小块脑，此后他便在两种人格中纠缠混合，若是将整个脑都换了，虽然他还是他，但已经不是曾经认识的他了。
文章中讲到“万维网并非是在旧有的生态系统中引入新的竞争者，而是创造了一个新的生态系统”，我认为就是新事物取代旧事物的过程，这种取代是以竞争的紧张对峙开始的，然后又进行创新性的协调融合进行颠覆性的改变，以新颖的方式展现在人们眼前。
“技术有一个奇怪的特点，就是使老的机构呈现新的特征。
“互联网上的协调性工具变成了像维基百科一样的协调性资源，它的分工很原始，群体很庞大，这段故事仿佛没有结局，积沙成塔，将一直持续下去，没有标准且时刻变化。
像一块石头，被慢慢打磨，等待成为珍珠。
编辑者们对它的爱与呵护使其越来越美好，每个人都对一件事物有着美好的愿望，尤其是与自身有关的。
“新的社会工具正在使爱成为新的建筑材料”。
它的模式很简单，它的早期成功正好造成它的进一步发展，成为一个动力。
让人们修改别人的错误总是比纠正自己来的容易，在这么一个人人都不求回报的氛围中，大家都很团结，除了个别特殊情况需要约束，一切都是那么美好，像是创造了一个文字中的大同社会，人们分享合作的目的不再只是获得金钱报酬。
而一旦涉及利益，当这个群体理解的维基百科的协议发生改变，就会产生背叛，这是一个人性弹性的测试，讲一棵树变成一艘船，将一片树叶变成杯子，给一块石头，会做成武器来保护自己。
社会怎么变怎拗不过人性，人们是一报还一报的。
这也是为什么只有这样才能保持现状。
如果将维基百科放大到整个网络，人们可以对网络里面的一些东西进行纠正和协同生产，那整个网络就会变得洁净。
不过这很难想象，因为人们的素质不都是那么高的，这时候就需要互联网能对一个人进行行为评价，让他对内容编辑的能力赋予等级并进行限制。
“只要当一门技术变得普通，直到最后无处不在，而被人们视若不见，真的变革才得以发生。
”我们现处的社会还只是起步阶段，理论和实践就像两条腿，一只在前，一只在后。
将来会是什么样，可能不只是对称参与和业余生产，人人将变成生产消费者。
书中的很多东西都能引起我们的思考，在这种无组织的组织力量中，我们可以做些什么
在社会变革还未真正完全的时候，甚至技术还在不断改进的时候，我们需要将商业创新带入实践，对社会管理、社会模式进行思考，需要发挥才能或许还能留下自己的一笔，第一次变革需要300年。
第二次进行了100年，这次变革将会更快，如果没有什么事可以证明我们的价值，我们真的找不到任何自身的价值感，只有早起的鸟儿有虫吃。
陈春花的《管理与常识》读后感怎么写?
是博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。
他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。
除本书以外，罗宾斯博士的和中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。
他曾就职于公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、、和任教，并在一些著名的跨国公司中担任。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。
他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。
而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。
按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。
而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
此外，本书也对传统招聘理论做了验证。
如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。
本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。
而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。
对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。
而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。
有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么
事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。
绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。
教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。
作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”(真理12)，对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。
因此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效用。
作者还提出了他对员工满意度对提高员工绩效的看法，他推翻了传统观念上所认为的快乐的员工就有好的业绩的看法，反而从自己写作体验的角度提出提供员工工作效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩效的观点。
这也是一般教材所罕见的经验。
就我的实践而言，上述论述对调整绩效考核体系具有明确的指导性意义。
在一般的企业里，往往根据人力资源管理理论的阐述或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆有的企业根本就没有考评，即使有也往往是走过场，并没有使用公开公平的标准对员工的努力程度进行表彰；即使有表彰，也不一定是员工内心所期望的。
因此，真正要让绩效评估要起到实际效果，一是要制定统一考评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是探究不同年龄、资历层次员工的不同需求，将考评结果与其需求向结合。
如此可以较好的激励员工，为企业创造更多的价值。
此外，作者提出的真理17“专业工作者追求流畅的生活体验”给我一种全新的感觉，也为激励体制提出一个很好的设计方向。
作者认为，管理者应将流畅看成一种激励专业员工的有效方式，因为工作本身有许多特性可以激发“流畅”的状态，工作可以带来挑战，让人精力集中，所以管理者可以把工作设计的更富有挑战性、创造性，让人全神贯注，员工能充分施展才能。
这条真理对我的另一个实践意义在于，将能帮助我更加理性、深入的对实践经验进行梳理和总结。
我在实践中常常看到，员工并非仅仅以金钱就可以达到激励效果的，除了金钱、升职、精神奖励等激励手段外，员工在工作中感到快乐、在工作环境中感到人际关系的友好也是挽留员工和激励员工的重要手段。
身边经常有朋友表示不愿意离开现有单位，即使新单位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是现有工作富挑战性、从中得到快乐和成就感，以及与同时交往的愉悦。
作者的上述论述从理论高度总结了我在日常生活中看到的现象，也给我指出理论结合实践、实践升华理论的道路。
本书还有一个特点，是以浅白的方式说明了“领导的真理”，而这是书本、教材上几乎不会提到的。
一般教材上都是对人力资源管理进行理论介绍，对领导的艺术是不会做正面阐述的；而领导能力在到达一定职位级别后，又是必须的。
经常有例子，说是在自己的专业岗位上工作的非常好，一旦提拔到领导岗位就存在诸多问题，无法承担管理多人的职责、与下属、上级、平级之间的关系紧张等等。
因此，领导能力是必须的。
很多人认为，领导能力是天生的，我以前也经常由此想法，但拜读了本书后，我改变了这种观点。
作者认为，领导能力是可以培养的，连一般人认为最难获得的“领导人格魅力”也是可以通过训练获得的。
就像真理31所描述的“魅力是可以学会的”，作者描绘出有魅力的气质与行为，并针对魅力行为设计培养方法与步骤。
而一个有魅力的领导是能让下属心甘情愿追随的。
就如主席，他的个人魅力使无数人愿意追随，即使他晚年返了错误，感受到他个人魅力的人仍然对他无怨无悔。
当然，我们个人是不可能达到毛主席这样的高度的，不过还是说明魅力在领导力中的影响与作用。
本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。
但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。
今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作
彼得德鲁克《管理：任务、责任、实践》读后感
《管理：任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构，用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。
彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不只是一项工作、一门学科，它还以人为核心。
每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。
是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。
管理得当还是管理失当，决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的表现。
凡事预则立不预则废，首先要明确任务，任务明确了也就明确了方向，然后把任务进行分解，逐级安排，使每个人都知道在做什么，要做什么，要做成什么样。
让每个人都知道自己的工作是有价值的，把每个人的个人追求与工作任务目标做好有机结合。
任务即目标，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。
相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。
德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。
” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
”一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。
即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
它必须分清轻重缓急。
最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。
这必将一事无成。
不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
对所发生的事感到吃惊是危险的。
哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。
然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
没有机构(如工商企业)，就不会有管理。
但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。
而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。
它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。
许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
《卓有成效的管理者》读后感
偶读此书，甚为感慨。
作为管理者，试图着管理别人，实际我们更应该管理好是自己，如果管理者每个人都卓有成效，整个组织就会成效显著，特形成此文，与各位管理者在未来的成长中共勉。
管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。
管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
首先我们来问几个问题 (1)谁是管理者
(2)卓有成效可以学会吗
(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事业吗
(4)每个人都必须卓有成效吗
何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。
只要我们中每个人都能够做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事业。
卓有成效是管理者必须做到的事情。
但是在所有的组织运作中，每一位工作者其实都是管理者------即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该向管理者一样的工作和思考。
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的： 1．管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。
组织聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。
管理者应在组织内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的组织了。
为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，作为两大目标就是组织和管理者的工作绩效。
卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。
它毕竞不是一门“学科”，它只是—种“自我约束的实践过程”。
本书告诉我们是什么东西促成组织和管理者的卓有成效。
不过本书很少提到为什么要追求卓有成效
因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
要做到卓有成效，首先要做到第一步：记录好时间使用情况。
这是一件机械性的工作，假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。
虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。
如果能够持之以恒，那么这种做法还将会激发管理者求取有效性的兴趣。
分析时间纪录，消除不必要的时间浪费现象，还需要管理者采取某些行动和基本决策、以及在行为、人际关系和工作重心上作出一些改变。
这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。
这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。
问题的关键是提高时间的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
这第二步：管理者必须把目光集中到贡献上。
着眼于贡献，比第一步更深入一层：管理者的工作要从技术进入观念，要从机械性的工作进入到分析性方法，要从讲究工作效率进入到重视工作的结果。
管理者还应严于律己，要懂得组织聘他为管理者，他应该对组织有什么贡献
要做到这一点并不太复杂。
管理者只要对自己提出一些直截了当的问题就行了。
可是对这些问题的回答却要想到组织的目标和自己的目标，更重要的是要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。
如果管理者着眼于贡献，那么他所重视的不仅仅是“方法”，而是“目标”和“过程”。
