我听完张利老师的几节课，以及看看专业介绍之后，我觉的市场营销不错，于是今年我就报了市场营销这个专...
你这样容易被忽悠，那要是听完传销的课一定就去做传销了。
现在教育部规定不允许调专业，另外市场营销的确却烂的不得了。
稻盛和夫告诉员工们当经济状况下不景气时应怎么办
为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。
从这些经验当中，稻盛和夫坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条的过程，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。
经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，单调脆弱。
由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”。
这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
在稻盛和夫看来，将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。
高收益正是预防萧条的最佳策略。
因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。
同时，高收益又是一种“持久力”。
高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有赢利，也依然承受得住。
另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
“像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。
”平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。
但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。
虽然萧条往往突如其来，但作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
“从这个意义上讲，我在公司内外总是强调：没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。
”稻盛和夫说。
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。
比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。
就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。
只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。
因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。
如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可赢利。
就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。
这意味着企业的基础非常稳固。
事实上，在京瓷50年的历史中，虽经历过因萧条销售额大幅下降的情况，但从未出现过一次亏损。
1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷。
1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，到7月降至不足3亿日元，可以说是骤减。
尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。
因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。
稻盛和夫认识到，形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。
在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。
此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。
同时，通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。
纵使因萧条而转为赤字，在相当一段时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
之所以能够不断积累企业内部留存，因为稻盛和夫本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。
“一旦遭遇萧条该怎么办呢
我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的旋涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。
” 经济不景气，员工就动摇，稻盛和夫充满自信。
他这样对员工说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。
所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。
” 稻盛和夫用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营风格。
现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元，股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备。
这样，不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷经营的根基。
不要盲目追求股东资本利润率 近年来，有人对稻盛和夫“形成高收益的企业体质”、“不断积累企业内部留存”的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。
来自美国的投资家们认为，他上述的经营方针是不正常的。
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。
在重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。
” 听到经营干部们的汇报，稻盛和夫说：“完全不必按那些投资家的意见去办。
” 当“ROE高的企业就是好企业”的观点成为常识的时候，稻盛和夫的意见简直就是谬论。
“但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。
现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。
对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣。
对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
” 就这样， 稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存——这是京瓷预防萧条最有效的预防策略和制胜法宝。
实践证明了它的正确性。
当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢
稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。
萧条对策一：全员营销 萧条时期，全体员工都应成为推销员。
员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。
这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。
“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。
不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。
萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
” 京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时， 稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗
有什么可以让我们干的吗
我们什么都干
” 这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：销售做得不好。
销售反过来又怪生产：你们没有生产出畅销的产品。
“互相之间会争吵起来。
但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。
由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。
”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。
他强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础：像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。
” 稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。
“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。
让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。
不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
萧条对策二：全力开发新产品 萧条时期全力开发新产品非常重要。
稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。
这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。
比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。
但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。
在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。
这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。
此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。
有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。
这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。
你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。
” 但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。
所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。
” 这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。
” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。
还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪
”的一下断掉。
为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，瞬间断裂。
渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。
先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。
“价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。
”稻盛和夫透露。
这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。
萧条对策三：彻底削减成本 萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。
“成本的下降程度要大于价格的下降才行。
” 但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗
有没有更便宜的材料
”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。
在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。
景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。
即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。
从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。
这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。
稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。
看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
萧条对策四：保持高生产率 必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。
“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
” 这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。
过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
当时稻盛和夫考虑，无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。
作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易
基于这种想法， 稻盛和夫决定：既然订单降至1\\\/3，那么制造现场的人员也减至1\\\/3，剩下的2\\\/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。
同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
” 当然，稻盛和夫说，2\\\/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。
打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
萧条对策五：构建良好的人际关系 萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。
稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音， 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。
稻盛和夫一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。
经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。
不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。
应该形成这样的企业风气。
有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。
但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。
“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。
” 稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。
还是石油危机时京瓷的经验。
当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。
但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪， 稻盛和夫是社长，降30%，减得最少的系长降7%。
虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。
稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。
在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22%加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。
1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。
他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。
请问“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”所蕴含的哲理具体怎么阐释
“山重疑无路，柳暗花明又一村”蕴含活哲理——不论前路多么难行，活中遇到多少艰难险阻，只要坚定信念，勇于开拓，人生就能“绝处逢生”，出现一个充满光明与希望的新境界。
许多人在生活中一旦遇到困难和打击，就会心灰意冷，乃至绝望，有的甚至走向绝路，这句话告诉我们，只要坚持下去，美好的生活就会在你的努力下出现。
正所谓失望过后就是希望，失败是成功之母。
不要轻言放弃，坚持下去，就能到达成功的彼岸。
园长怎样提升幼儿园管理团队的引领水平
一、 做好领导，用思想的光芒吸引追随者 火车跑得快，全靠车头带。
园长是幼儿园的精神灵魂，是导航者是方向标，所以首先需要做好领导。
我们经常把管理者和领导者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。
事实上，领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是不同的。
一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。
好的领导应该具有以下特点。
1.高瞻远瞩的意识。
领导者好比牧羊人。
因为站在高处，他分得清群要往哪儿走，哪儿的水草最美。
园长也是如此。
一个好的园长，他必定是胸怀全局、放眼未来的，他能根据园所的优势规划未来的发展战略，他能通过革新把握园所前进的方向。
同时，好的园长能拥有更多的激励他人的能力与意识，他们吸引追随者，鼓舞同行者，并且经常回答团队成员“做什么”和“为何做”的问题。
2.热爱团队的情怀。
幼儿园好比一个大家庭，要想“家和万事兴”，就必须营造团结、和谐的氛围，使各个岗位上的“家人”各司其职、团结合作。
团队领导就如手擎旗帜的领路人，只有怀着一腔热情，热爱生活、热爱事业、热爱兢兢业业付出着的兄弟姐妹们，自觉追求人格魅力和性格魅力的双重感召，才有可能在传承中成长再造文化，在竞争中成长再造团队，在共赢中成长再造品牌，才有可能使幼儿园从单纯的工作场所变成有利于教师发展、幼儿成长的“精神家园”，相比管人与管事来，领导者创造一个想干事、能干事、干成事的环境更为重要
3.正确的价值导向。
“追求个人发展与团队发展最完美的结合”是现代管理学提倡的基本理念。
“建设园所，成就个人，奉献社会，让整个团队实现共谋、共行、共赢”已经成为幼教人主流的价值观。
作为园长，不仅要成为大家生命的倾听者、理解者和欣赏者，成为部门工作的引导者、合作者和援助者，更要成为教育创新的实践者和永远的学习者。
只有这样，幼儿园才能成为大家共同生存和发展的一个平台，才能为大家的学习与成长服务。
二、 做好管理，用人文的精神浸润规章制度 如果说领导是牧羊人，负责指向正确的方向，让羊群衣食无忧。
那么，管理就好比牧羊犬，负责把事做对，让羊群不要掉队。
有句话讲，“人管人，人难管；制度管人，人服管；文化管人，不用管”。
管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。
管控着人、财、务、时、空五个方面。
管理的过程就是分责与问责的过程，也是合作与协调的过程。
所以，园长的职责就是营造文化管理的氛围，建立制度管理的规范，逐步提高管理效能。
1.设置组织框架。
常言道：没有完美的个人，只有无敌的团队。
作为团队，不仅要强调各个组织的工作成果，更要强调团队的整体业绩。
所以，要管理好团队，必须形成设置合理、办事高效的管理组织，必须提升各个组织的协作能力。
当沟通机制和应变机制不断完善时，方方面面才会有人管，当遵守原则与灵活变通相辅相成时，时时处处才会有人抓。
有了组织架构，还要营造一种文化氛围，实施文化管理。
文化管理虽然抽象，但它随时以一种无声的方式规范着人的言行。
它如同强大的磁场，只要加入进来都会被它同化；它是无形的规则，可以通过各种具体事务反映出来。
身在其中的每一位教工，在幼儿园走过的每一天，都会成为一种文化积淀，也都会成为一种文化管理的力量。
2.建立章程制度。
围绕营造人际和谐、团结友爱、公平竞争的发展环境，打造人文民主、积极向上、现代创新的校园文化，园所需要制定并完善了一系列的规范和制度。
对于团队管理来说，建章立制是不变的基础和永恒的旋律，有了制度才有标准，有了标准才有规范。
然而，没有沟通就没有管理。
仅仅拥有制度是远远不够的，制度的落实还需要真诚的沟通与交流。
所以，当开会、聚会、集体活动的时候，把人文精神注入进去，把正面思维注入进去，把真诚情感注入进去，去关注教师的物质需求、精神需求、价值追求，去成就不同层次需求，去发展不同层次需求。
3.唤起服务意识。
团队能否发展壮大，其决定因素在于是否具有强大的核心竞争力。
教育是为孩子的身心健康服务的，教育的最终成效都要通过从教者的服务实践来完成。
尤其是幼儿教育，保教人员内在的教育理念会直接投射到外在的教育行为上。
所以，唤起教工的服务意识，增强团队的服务能力，注重保教质量的全面提升是管理者的重要任务。
用服务规范体现一种基本的教育公平，用服务标准构建一个和谐的教育环境，用教育理念提供一种可靠的服务品质，这是依法治教的具体表现，也是团队发展的目标追求。
4.搭建成长平台。
任何一个团队都不是人与物或者人与人的简单组合，而是一个立体的、多层面、多结构、处于开放的活动状态、又不断在自我调整和自我发展的综合系统。
园长的主要职责是合理配置人力、物力、财力和权力，营造有利于事业发展的良好环境，建立有利于良性运转的工作机制。
同时，园长还要善用敏锐的目光抓捕薄弱的节点，通过机构变革与制度完善，来把合适的人放在合适的位置上。
给成长的人平台，给干事的人机会，给付出的人尊重，给有为的人荣誉。
三、做好教育，让专业的思考成为平等中的首席 从发展的角度讲，园长的第一要务是带班子，教师的第一要务是培养好幼儿。
从教育的角度讲，无论园长还是中层，无论教师还是员工，大家都是教育者。
而作为园长，要成为教育工作中的首席，要研究幼儿身心发展的规律，根据规律组织教育活动。
1.人生起步抓习惯。
习惯成就命运。
幼儿时期是一个人成长的奠基阶段，这个阶段是否养成良好的生活习惯、学习习惯对其将来是否能够持续发展起着决定性作用。
所以，从整理衣物穿衣吃饭开始，学习科学分类做事有序，克服拖延磨蹭丢三落四，体验礼仪感恩孝老爱亲成为人生最重要的一课。
只有做好最基础的习惯培养工作，幼儿园阶段的育人目标才算走上了正轨。
2.保教过程重童趣。
教育是与生命对话的过程，是生命影响生命的过程，是今天影响明天的过程，是现在影响将来的过程。
人生不可逆转，对于幼儿来讲，成长并快乐着对其一生至关重要。
孩子的童年如果是快乐和自由的，他就有无限的张力。
幼儿教育遵循的最重要的原则就是从幼儿生理、心理特点出发，因材施教，促进幼儿身心和谐发展。
所以，作为园长，要引导老师在游戏化的教育中获得知识，在情绪饱满与积极认知中形成习惯，在群体生活中保持健康身心。
3.课程体系重整合。
幼儿园教育涵盖语言、社会、艺术、健康、科技五大领域。
对于教育机构来说，上有国家课程，中有地方课程，下有校本课程。
课程不等同于学科，课程是办学思想的载体，是育人目标的蓝图。
课程调配不同，育人质量就不同。
所以，注重对课程进行整合，把国家课程校本化，这是推进幼儿园内涵发展的举措，也是幼儿园办学特色的集中体现。
丰富的课程促进孩子的发展更加全面，有效的教学推动孩子的成长更加健康，多样的活动会让孩子的童年更加阳光。
总之，一座大厦能够屹立年，在于它根基的牢固。
一个团队能够事业长青，需要员工的尽职尽责。
打造和谐的校园文化，带出团队的精气神，需要大力提升园长的职业素养。
而园长只有具备高屋建瓴的领导意识，具有未雨绸缪的管理能力，拥有成就幸福的教育情怀，不断提高自身的领导力，就一定会激发教职工的工作干劲，带出团队的精气神，从而完成团队愿景与自我价值的共同实现，达到让孩子在快乐教育中享受无忧童年的办学境界。
