薪酬管理心得体会
实验一：组织规划、职员管理一、模块的功能组织规划模块的功能是承载企业基于战略目标所构建的、符合企业当前发展需要的组织架构、职务体系、职位体系和职称体系。
在系统中建立起这些基础数据后，即可供职员管理、组织绩效管理、薪酬管理等其它业务模块调用。
职务体系模块的主要功能是对金蝶K\\\/3人力资源管理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进行维护。
用户可根据自身实际需求对企业内部的职务进行设置，通过对职务类型、职级和职等的设置将职务进行横向和纵向的划分。
组织架构的功能主要是对组织进行一个清楚明了的结构划分组织树清晰明了，组织架构与职位体系紧密依托职位体系是金蝶K\\\/3人力资源管理系统的基础，金蝶K\\\/3人力资源管理系统各个功能模块的实现都需要依托在职位体系上。
职称体系的主要功能是企业可在系统中定义要使用的职称体系，包括职称类别、职称级别、职称。
系统中还预置了国家标准职称体系，可供企业直接引用或参考。
职员管理模块主要提供用户对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据。
主要功能包括：在职管理、不在职管理、离退休管理、离职管理、人事事务、合同管理、自定义预警和政策制度管理。
比如：在职管理可以对员工做出以下管理：新增、职员入错职位调整、删除职员、职员信息维护、职位说明、流程管理、档案审核、职员简历套打、排序、职员信息维护维护页面、职员查询。
二、模块的优缺点及其改进
人力资源管理的薪酬管理怎么分析和总结
一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。
我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。
关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。
——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。
”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理，有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。
据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。
另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。
华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。
第二阶段：实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。
为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。
“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人） 第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。
相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。
华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。
近几年的分红能达到30% 左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。
2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。
3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。
五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。
华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。
华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。
通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。
七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要
华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。
而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。
主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。
2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。
八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。
按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。
相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。
华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。
九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。
这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。
十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。
强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。
强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。
十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。
具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位
为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。
十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么
1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。
华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。
这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。
2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。
一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。
华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。
3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。
历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。
而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。
4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。
其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。
现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。
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薪酬体系设计应该考虑哪些内容
在很多人眼里，体系设计是件的事。
其实， HR只要住薪酬体系设计和优化的要点等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。
伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：一、薪酬策略，指导思想的确定。
在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计\\\/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。
由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。
这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。
前期思考越深入详细，后期问题才会越少。
主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。
就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
二、岗位价值评估，企业内部的排位。
在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。
当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。
比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。
可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。
对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。
所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。
依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。
在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。
但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。
在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。
大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
四、薪酬结构的设计。
在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。
在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。
薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。
常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
五、薪级薪档标准工具表。
完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。
在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。
下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。
在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。
而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。
薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。
薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。
以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。
在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。
薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。
将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。
如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。
常规的薪酬套改分两步走。
第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。
员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。
薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。
作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。
而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。
实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。
如何判断薪酬测算的结果是否准确
一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。
一般来说，薪酬改革\\\/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。
当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
薪酬体系设计有哪些步骤
薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。
其主要内容有：1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。
这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主
还是考虑以高薪充分吸引人才
还是施行差异化薪酬体系
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。
这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。
这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。
如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。
如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。
这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
二、工作分析与岗位评价编辑本段工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。
我们北大纵横已经运用非常纯熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企业实际。
这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。
比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。
岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。
实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。
比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
如何设计薪酬体系 案例
如何设计有效的薪酬制度 竞争力, 股票, 同仁, 微博, 职位 在微博上发了一个帖子“如何设计有效的薪酬制度”，回应的同仁很多，一个博友说能否把这个写细了，我觉得也是有必要，供大家参考。
一提薪酬制度，我们就想起职位评估、宽带薪酬、股票期权，内部公平、外部竞争力，但事实上，很多公司的薪酬制度员工看不懂，HR也不是特别懂，当和业务部门经理、员工沟通时，往往不知道为什么这样设计
逻辑是什么
薪酬如何调整
总结了一下，我觉得设计薪酬机制有以下几个重点： 1、按照不同类型岗位分别进行设计 很多公司的薪酬制度只有一个，放之四海皆准，写了一些不痛不痒的原则、方法，但没有写实际具体的计算逻辑，我认为这是不对的，一个公司的薪酬制度应该是由多个制度组成的，比如《销售人员薪酬办法》、《研发人员薪酬办法》、《产品人员薪酬办法》等等，要按照岗位类别进行分别设计，即每一个大类岗位对应一个薪酬制度，这样做比较具有针对性，相应的制度发放给相关人员，常见的薪酬制度除以上岗位外，还可以包括： - 生产人员薪酬办法 - 高管人员薪酬办法 - 中基层经理薪酬办法 - 行政后勤人员薪酬办法 ... ... 2、找到岗位设计价值 这里所说的岗位设计价值，不是岗位评估后的价值，而是和哪些业绩挂钩的价值，就是我们在设计一个岗位的最原始初衷，承担哪些职责，对哪些业绩负责；好的薪酬制度必须要能够体现到岗位存在的价值，举个例子：销售人员应该对所负责区域、客户群的销售额、销量等负责；产品人员应该对负责产品的销售额、销量负责；行政人员应该对公司的纯利指标实现负责等。
这里面需要薪酬设计人员对业务人员的工作责任非常清楚，能够清晰定义各类岗位的存在目的，明确各个岗位的薪酬关键要素。
3、设计岗位薪酬结构 这个是薪酬设计最核心部分之一，很多公司一说薪酬结构就是基本工资、职务工资、绩效工资、学历工资等等，在此我认为薪酬结构包括固定工资（就是一个人每个月必须发的那部分）、浮动工资（主要是激励性奖金部分，里面可以包括月度奖金、年度奖金等内容）、补贴（这个在薪酬制度中一定要体现）等，这其中最关键的是设计浮动工资的结构。
浮动工资结构，这是最后讲究的，比如销售人员，可以分为业绩提成奖、年度奖金、单项奖金等内容，业绩提升奖可以按照不同产品\\\/项目类型进行设计，比如A类产品提升、B类产品提成等，年度奖金和公司整体业绩挂钩，单项奖金可以包括各类超额奖、业绩突破奖、首单奖、高毛利奖等等内容。
这里面在科目设计上需要一定的学问，核心的思想就是激励，再有要体现公司业绩重点和要求。
4、对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计； 有了科目，薪酬框架基础有了，但还需要做的就是对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计，如产品提成奖，是根据销售额提成，还是根据毛利，还是根据销量，有没有最低销售额限制
然后销售额提成是按照什么比例
是统一提成比例还是按照超额累进方式提成（即卖的越多，提成比例会更高）
这里面的比例设计很有学问，一方面要和公司产品成熟度挂钩，成熟产品提成比例要低，低毛利的产品提成比例也不会高；而新产品提成比例要高，高毛利产品提成比例也要高，因为销售新产品难度会比成熟产品大很多。
另外一方面，和公司规模、品牌挂钩，新公司提成比例要高，因为没有品牌，靠的就是销售，业绩也不是很稳定，如果提成很低，销售人员赚不到钱，也留不住；而成熟公司提成比例会高，因为品牌效应，销售的难度降低很多，人均销售额会上来，因此提成比例要降低。
对于一个公司而言，销售成本相对是固定的，投入在市场上多一些，则给员工的提成就要少一些。
而固定工资部分则是需要划分等级，设计各个等级划分条件，最好的方式是建立各个专业的任职资格标准，明确级别划分及评审规则，员工能力达到了，评审通过了，即可涨薪，否则不会给予调整。
5、设计每个岗位的薪酬水平 最后就是设计具体数值了，薪酬水平设计最直接的办法就是做职位评估和薪酬调查，但相比之下，我觉得薪酬调查的意义大于职位评估，我们给员工定薪，从本质上来说是购买劳动力，而劳动力的价格取决于什么?应该是市场，而不是内部岗位价值，我们招聘一个人时不会考虑到公司其他岗位给多少钱，我再给候选人多少钱，一定是市场上别的公司给多少钱，我要付多少钱对方才会来。
因此，薪酬水平设计的核心点就是做薪酬调查，而传统的薪酬调查是买一个报告，对照公司各个岗位，而事实上，这个报告的科学性有待考量（可能参加调研的公司不是我们的竞争对手），我们知道某一个岗位的流动性是有固定渠道的，就是我们要招的人，特别是中高级专业人员，他们的来源相对是固定的，就是我们的十几家竞争对手、合伙伙伴中，而这些人未来离开渠道也是这些家，因此，最好的办法是按照每个岗位进行薪酬调研，对每个岗位可能进行流动的公司薪酬状况进行调研。
当然，这是一个巨大的挑战，如何进行调研
如何保证数据的真实性
有了薪酬调研数据，再有就是设计岗位的薪酬水平，我觉得岗位薪酬水平的分位值设计更是有学问，相比一个公司整体的薪酬水平分位值处于某一水平，一个岗位的薪酬水平分位值更有意义；而最精准的是按照不同岗位级别的市场供应情况来设计有针对性的薪酬分位值，具体来说，比如软件研发工程师，我们可以设定，二级的我们处于60分位，前提是我们有很多二级的，而且公司的规模和福利能够保证这些二级的不会因为固定工资而跳槽；但三级的我可以设计为75分为，因此我们缺少三级的，谁拥有更多三级、四级人员，谁的综合竞争能力更高，为了招聘和保留优秀的专业人员，我们会把最需要的某一级别薪酬水平分位值放在高位。
6、设计调薪规则 薪酬制度中必须要明确调薪规则，传统的调薪规则都是员工申请、经理审核、HR审核、老总批准，事实上这种方式是有问题的，员工不知道什么时候该申请，经理和老总不知道依据什么标准进行审核和批准，最好的方式是要建立基于年度个人能力评价的任职资格体系，通过资格认证等级结果调整薪酬，依靠制度而不是依靠个人。
另外每年公司都需要对各类浮动工资的计算逻辑进行计算和审核，根据不同产品线生命周期、不同区域拓展、不同岗位职责调整进行浮动项目要素及计算逻辑调整，保证薪酬的竞争力。
试述总体薪酬体系的构成与设计要点
薪酬模式设计思路 热 薪酬模式设计思路 作者：佚名 转贴自：《企业管理》 点击数：2805 文章录入：本站编辑 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。
笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释，供实践者参考。
选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。
一、基于岗位的薪酬模式 下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子： 当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。
1、主要依据和导向行为 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。
岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。
通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。
军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。
在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。
2、适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。
和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。
这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。
就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。
对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。
3、实施的基础条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。
很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。
第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。
岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。
目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。
中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。
传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。
另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。
经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。
第三，员工能力要岗位要求基本匹配。
如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。
4、优点和不足 基于岗位的薪酬模式有两个优点。
一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的没有激励作用的薪酬制度。
因此，进行工作分析，规范职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。
基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。
一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。
二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。
总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。
随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。
二、基于绩效的薪酬模式 如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。
近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。
举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。
这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。
由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。
实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金、风险收入。
如果确定经营者的年薪为30万，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况： 1、主要依据和导向行为 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。
企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。
因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。
具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。
总起来说，要考虑多个绩效结果。
绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。
实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。
2、适合企业和岗位 处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。
就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。
当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。
如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。
笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高的提成和很低的基本工资。
实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。
因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。
对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。
在实践中，有的单位把支持性职能管理人员的绝大一部分收入和企业的整体效益挂钩是不尽合理的。
这些岗位上的任职者不能通过自身的努力左右公司的整体绩效，其主要收入不能来源于和公司效益挂钩的绩效奖金。
3、实施的基础条件和关键环节 实施绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。
有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。
其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。
如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
4、优点和不足 绩效付酬的优点比较明显。
首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，干多干少干好干坏不一样，激励效果明显。
其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。
再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
绩效付酬对国有企业有特殊的意义。
大锅饭是影响国企职工工作积极性的顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。
当然，不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩和个人绩效无关时，其激励性效果更差。
绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。
第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。
因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。
第二，绩效评估往往很难做到客观准确。
对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。
高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。
第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到共度难关，而可能会选择离职或消极工作。
三、基于技能的薪酬模式 在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。
随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。
在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。
以技能为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资力、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。
下面举一个例子对以技能为主的薪酬模式予以介绍。
下表是一个典型的专业技术人员技能工资表： 从上表可以看出，技能工资是对应具体某个人的，和他\\\/她从事的具体岗位无关。
只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。
1、主要依据和导向行为 技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。
这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。
其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。
2、适应企业和岗位 基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。
就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。
3、实施的基础条件和关键环节 实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些，然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。
最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。
因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。
笔者调查过很多企业的技能评定工作，其效果往往不令员工信服。
其中最重要的一个原因是对技能的界定不够准确和清晰，以致于在评定时产生主观和不公正的现象。
4、优点和不足 基于技能的工资制度的优点在于：一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；二，不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三，员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
其不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高；四，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，已达技能顶端的人才如何进一步的激励
这也是其弱点之一。
另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益突显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要。
一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。
因此，国外一些企业开始导入能力工资制。
能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。
由于在中国企业还不太具备实施的条件，本文不再展开介绍。
四、基于市场的薪酬模式 基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，眼睛向内的成分多一些。
如从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。
人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。
目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业的技师好要大大高于管理人员的工资水平。
因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。
下表是基于市场的薪酬模式的示意： 从上表可以看出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。
对关键岗位，为了确保能够吸引到，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。
如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些都是可以的。
很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
1、主要依据和导向行为 市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。
至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。
这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。
如果员工真地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。
2、适应企业和岗位 人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。
就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。
另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。
3、实施的基础条件和关键环节 首先，企业要有一定的岗位管理基础。
如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。
然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。
在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。
4、优点和不足 基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。
一，企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。
其不足也很明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。
五、基于年功的薪酬模式 上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。
在这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。
中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。
年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。
其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。
在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。
其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。
70年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，掌握现代知识技术的年轻人的作用很关键，而不是老资格的员工。
如果仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便会离职。
年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的发展。
日本企业工资制度由年功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。
之所以介绍年功工资制度，一方面是由于其历史上对日本经济崛起的不可磨灭的贡献，另一方面，中国企业不能完全摒弃年功工资的合理有效的成分。
毕竟，年功工资体系在一定程度上符合了中国的传统文化，虽然不能作为一种主导的薪酬模式，但也要借鉴其好的地方，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合在一起。
比方说，在很多传统行业，如果经验是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功在薪酬体系中的地位。
不能因为其不合潮流，而将其一棍子打死。
实际上，在国企分配制度改革中，一般都会或多或少地考虑工龄因素。
在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。
但是，无论一个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。
在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。
一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。
从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。
无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。
在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢
现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。
在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。
结合中国企业的实际情况，笔者认为，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。
这种工资制度的名称可以叫岗位绩效工资制。
如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。
一汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。
岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。
根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。
能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。
再如宝岗实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。
其叫法和一汽不同，但其结构是一致的。
还有中原油田的岗绩工资制，由保障工资、年绩工资、潜能工资和岗效工资四个单元组成。
保障工资占20%；年绩工资实际上就是工龄工资，占5%；潜能工资反映技能水平，占5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%。
中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但还是突出了岗位及绩效的作用。
对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例可以不同。
如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。
如对高级经营管理者来说，同样可以实施名称为岗位绩效工资的制度，但绩效付酬的比例可以加大，浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也可以叫做岗位绩效工资。
因此，对经营者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。
对一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入（最好占总收入的40%以下）。
对一般管理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总收入的30%以下）。
对生产岗位，可以采用计件工资制，也可以采用岗位加绩效或者岗位技能加绩效的模式。
对技术岗位，可以根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。
对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标都很难界定，岗位绩效工资并不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。
对于搞产品开发的技术岗位，可以采用岗位工资加项目工资的薪酬模式。
对销售人员，可以采取绩效工资为主，基础工资或技能工资为辅的模式。
在实践中容易混淆的一个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程师等序列到底指的是人的还是岗位
其实，应用五种薪酬模式的基本理论很容易辨别。
如果对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么以上序列就是岗位的概念。
如果是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。
前者，在为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技能进行评定，合适者上岗，在岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。
后者，不管张三从事的岗位是什么，只要被评为这个等级的职称，就应享受相应的待遇。
下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大家参考。
笔者所在的单位曾经为一家火力发电企业设计过薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。
津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。
绩效工资按月考核，按月发放。
公司的所有岗位分为三类：管理、生产和后勤。
其中，管理岗包括中高层管理者和职能管理，生产岗包括技术、运行、维修和生产辅助岗，其它为后勤岗。
参照岗位评价结果，把所有岗位分为15个等，每个等又分为8个级。
等体现的是岗位价值差异，级体现人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入等中的高级，初入门者进入等中的低级。
岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9等岗为60比40，10到12等岗为55比45，13到15岗为50比50。
员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。
年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。
工资的增长主要看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况确定。
以下是该公司工资表的一部分： 薪级 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 1 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 2 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 3 1350 1410 1470 1530 1590 1650 1710 1770 4 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 2070 基本的薪酬模式就是以上几种，理解起来也不难，但要进行巧妙的组合。
在实践中，千万不要为理论上五花八门的工资模式所迷惑，只要掌握其基本原理，特别是以上五种基本薪酬模式，就能够设计出适合自己企业特点的工资制度来。
如何提高薪酬的满意度
一、引起对薪酬不满的原 作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。
通过调查和分析，总结出引工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 1．薪酬内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。
根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。
但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。
因此，是否公平是员工的一种主观感受。
2．薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3．个人公平性体现得不够 即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
二、 薪酬是一种非常有效的激励工具。
一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。
目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。
公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
2．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。
通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。
制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。
这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
3．通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。
要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
4．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。
各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。
另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
5．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。
建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。
绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。
公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。
但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。
所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
6．通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。
另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。
三、对薪酬管理的一些建议 1．企业文化与薪酬 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。
如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。
同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。
企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工：薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。
另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。
沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
2．让员工与老板都满意 作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。
因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。
换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。
所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。
当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。
从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。
3．薪酬的公开与保密 薪酬公开还是保密一直是见仁见智。
薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。
不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。
薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。
公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。
所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。
结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。
薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。
企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
