薪酬管理心得体会
实验一：组织规划、职员管理一、模块的功能组织规划模块的功能是承载企业基于战略目标所构建的、符合企业当前发展需要的组织架构、职务体系、职位体系和职称体系。
在系统中建立起这些基础数据后，即可供职员管理、组织绩效管理、薪酬管理等其它业务模块调用。
职务体系模块的主要功能是对金蝶K\\\/3人力资源管理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进行维护。
用户可根据自身实际需求对企业内部的职务进行设置，通过对职务类型、职级和职等的设置将职务进行横向和纵向的划分。
组织架构的功能主要是对组织进行一个清楚明了的结构划分组织树清晰明了，组织架构与职位体系紧密依托职位体系是金蝶K\\\/3人力资源管理系统的基础，金蝶K\\\/3人力资源管理系统各个功能模块的实现都需要依托在职位体系上。
职称体系的主要功能是企业可在系统中定义要使用的职称体系，包括职称类别、职称级别、职称。
系统中还预置了国家标准职称体系，可供企业直接引用或参考。
职员管理模块主要提供用户对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据。
主要功能包括：在职管理、不在职管理、离退休管理、离职管理、人事事务、合同管理、自定义预警和政策制度管理。
比如：在职管理可以对员工做出以下管理：新增、职员入错职位调整、删除职员、职员信息维护、职位说明、流程管理、档案审核、职员简历套打、排序、职员信息维护维护页面、职员查询。
二、模块的优缺点及其改进
人力资源管理的薪酬管理怎么分析和总结
学习《现代企业》的感想学习《现代企业管理》，目的是让各专业学生了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养学生专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们大学毕业以后从事具体企业管理工作奠定理论基础。
随着社会主义市场经济体制的建立，现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。
我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。
而学校提供的这门课，提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。
现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急.因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义.通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础.。
1）学习《现代企业管理》，让我知道企业的管理创新、激励作用是企业长盛不衰的法宝。
现代的竞争，资源不是优势，钱不是优势，企业的核心竞争力是组织结构、企业的文化和价值观念，公司制胜必须发挥激励的作用。
1、没有创新的工作是没有成效的工作，缺乏创新精神的干
人力资源管理学习心得体会_1
人力资源管理学习心得体会 上个月的18日-24日，参加了人力资源实战营的脱产学习，7天6夜，感触颇多…… 本次课程系统的梳理了人力资源的各项管理操作，包括人力规划、工作分析、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利、职涯发展、留才规划及未来人力资源管理的展望等内容。
对于我来说，是一次比较好的休息和总结提炼的时间，首先应该感谢的是公司给我这样的机会。
德鲁克说过：管理的实践不在于知，而不在行。
学习也是一样的，要把科技转化成生产力，需要的是我们的不断努力和持续追求。
在这里，我想谈谈学习后的几点心得体会，不到之处，恳请大家斧正。
一、人力资源管理是未来企业管理中最重要的管理环节之一。
进入21世纪，众所周知，在企业产品如此同质化、企业竞争格局越来越窄的今天，决定企业之间竞争弱的，即为公司的人员状态、个人价值观、团队凝聚力等等。
一切事情都出自“人”手，始于“人”心，所以，如何调动员工的积极性和创造力，增强员工的企业归属感，团队向心力等等，将是未来人力资源管理成败的关键。
二、上面说的有些理想化，结合公司实际，再结合外部变化。
XX年1月1日，新的劳动合同法即将正式执行，从小的层面上而言，是国家为了缓解社会矛盾，消除贫富差距、
试述总体薪酬体系的构成与设计要点
薪酬模式设计思路 热 薪酬模式设计思路 作者：佚名 转贴自：《企业管理》 点击数：2805 文章录入：本站编辑 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。
笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释，供实践者参考。
选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。
一、基于岗位的薪酬模式 下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子： 当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。
1、主要依据和导向行为 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。
岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。
通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。
军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。
在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。
2、适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。
和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。
这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。
就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。
对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。
3、实施的基础条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。
很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。
第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。
岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。
目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。
中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。
传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。
另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。
经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。
第三，员工能力要岗位要求基本匹配。
如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。
4、优点和不足 基于岗位的薪酬模式有两个优点。
一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的没有激励作用的薪酬制度。
因此，进行工作分析，规范职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。
基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。
一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。
二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。
总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。
随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。
二、基于绩效的薪酬模式 如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。
近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。
举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。
这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。
由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。
实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金、风险收入。
如果确定经营者的年薪为30万，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况： 1、主要依据和导向行为 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。
企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。
因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。
具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。
总起来说，要考虑多个绩效结果。
绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。
实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。
2、适合企业和岗位 处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。
就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。
当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。
如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。
笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高的提成和很低的基本工资。
实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。
因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。
对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。
在实践中，有的单位把支持性职能管理人员的绝大一部分收入和企业的整体效益挂钩是不尽合理的。
这些岗位上的任职者不能通过自身的努力左右公司的整体绩效，其主要收入不能来源于和公司效益挂钩的绩效奖金。
3、实施的基础条件和关键环节 实施绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。
有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。
其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。
如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
4、优点和不足 绩效付酬的优点比较明显。
首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，干多干少干好干坏不一样，激励效果明显。
其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。
再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
绩效付酬对国有企业有特殊的意义。
大锅饭是影响国企职工工作积极性的顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。
当然，不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩和个人绩效无关时，其激励性效果更差。
绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。
第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。
因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。
第二，绩效评估往往很难做到客观准确。
对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。
高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。
第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到共度难关，而可能会选择离职或消极工作。
三、基于技能的薪酬模式 在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。
随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。
在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。
以技能为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资力、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。
下面举一个例子对以技能为主的薪酬模式予以介绍。
下表是一个典型的专业技术人员技能工资表： 从上表可以看出，技能工资是对应具体某个人的，和他\\\/她从事的具体岗位无关。
只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。
1、主要依据和导向行为 技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。
这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。
其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。
2、适应企业和岗位 基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。
就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。
3、实施的基础条件和关键环节 实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些，然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。
最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。
因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。
笔者调查过很多企业的技能评定工作，其效果往往不令员工信服。
其中最重要的一个原因是对技能的界定不够准确和清晰，以致于在评定时产生主观和不公正的现象。
4、优点和不足 基于技能的工资制度的优点在于：一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；二，不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三，员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
其不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高；四，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，已达技能顶端的人才如何进一步的激励
这也是其弱点之一。
另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益突显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要。
一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。
因此，国外一些企业开始导入能力工资制。
能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。
由于在中国企业还不太具备实施的条件，本文不再展开介绍。
四、基于市场的薪酬模式 基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，眼睛向内的成分多一些。
如从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。
人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。
目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业的技师好要大大高于管理人员的工资水平。
因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。
下表是基于市场的薪酬模式的示意： 从上表可以看出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。
对关键岗位，为了确保能够吸引到，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。
如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些都是可以的。
很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
1、主要依据和导向行为 市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。
至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。
这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。
如果员工真地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。
2、适应企业和岗位 人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。
就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。
另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。
3、实施的基础条件和关键环节 首先，企业要有一定的岗位管理基础。
如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。
然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。
在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。
4、优点和不足 基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。
一，企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。
其不足也很明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。
五、基于年功的薪酬模式 上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。
在这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。
中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。
年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。
其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。
在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。
其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。
70年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，掌握现代知识技术的年轻人的作用很关键，而不是老资格的员工。
如果仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便会离职。
年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的发展。
日本企业工资制度由年功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。
之所以介绍年功工资制度，一方面是由于其历史上对日本经济崛起的不可磨灭的贡献，另一方面，中国企业不能完全摒弃年功工资的合理有效的成分。
毕竟，年功工资体系在一定程度上符合了中国的传统文化，虽然不能作为一种主导的薪酬模式，但也要借鉴其好的地方，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合在一起。
比方说，在很多传统行业，如果经验是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功在薪酬体系中的地位。
不能因为其不合潮流，而将其一棍子打死。
实际上，在国企分配制度改革中，一般都会或多或少地考虑工龄因素。
在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。
但是，无论一个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。
在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。
一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。
从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。
无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。
在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢
现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。
在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。
结合中国企业的实际情况，笔者认为，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。
这种工资制度的名称可以叫岗位绩效工资制。
如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。
一汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。
岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。
根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。
能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。
再如宝岗实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。
其叫法和一汽不同，但其结构是一致的。
还有中原油田的岗绩工资制，由保障工资、年绩工资、潜能工资和岗效工资四个单元组成。
保障工资占20%；年绩工资实际上就是工龄工资，占5%；潜能工资反映技能水平，占5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%。
中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但还是突出了岗位及绩效的作用。
对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例可以不同。
如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。
如对高级经营管理者来说，同样可以实施名称为岗位绩效工资的制度，但绩效付酬的比例可以加大，浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也可以叫做岗位绩效工资。
因此，对经营者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。
对一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入（最好占总收入的40%以下）。
对一般管理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总收入的30%以下）。
对生产岗位，可以采用计件工资制，也可以采用岗位加绩效或者岗位技能加绩效的模式。
对技术岗位，可以根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。
对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标都很难界定，岗位绩效工资并不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。
对于搞产品开发的技术岗位，可以采用岗位工资加项目工资的薪酬模式。
对销售人员，可以采取绩效工资为主，基础工资或技能工资为辅的模式。
在实践中容易混淆的一个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程师等序列到底指的是人的还是岗位
其实，应用五种薪酬模式的基本理论很容易辨别。
如果对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么以上序列就是岗位的概念。
如果是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。
前者，在为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技能进行评定，合适者上岗，在岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。
后者，不管张三从事的岗位是什么，只要被评为这个等级的职称，就应享受相应的待遇。
下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大家参考。
笔者所在的单位曾经为一家火力发电企业设计过薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。
津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。
绩效工资按月考核，按月发放。
公司的所有岗位分为三类：管理、生产和后勤。
其中，管理岗包括中高层管理者和职能管理，生产岗包括技术、运行、维修和生产辅助岗，其它为后勤岗。
参照岗位评价结果，把所有岗位分为15个等，每个等又分为8个级。
等体现的是岗位价值差异，级体现人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入等中的高级，初入门者进入等中的低级。
岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9等岗为60比40，10到12等岗为55比45，13到15岗为50比50。
员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。
年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。
工资的增长主要看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况确定。
以下是该公司工资表的一部分： 薪级 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 1 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 2 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 3 1350 1410 1470 1530 1590 1650 1710 1770 4 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 2070 基本的薪酬模式就是以上几种，理解起来也不难，但要进行巧妙的组合。
在实践中，千万不要为理论上五花八门的工资模式所迷惑，只要掌握其基本原理，特别是以上五种基本薪酬模式，就能够设计出适合自己企业特点的工资制度来。
负责薪酬管理社保合同的工作总结和计划怎么写
主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。
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以下供你参考： 转载：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。
总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。
总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2．成绩和缺点。
这是总结的中心。
总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。
成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3．经验和教训。
做过一件事，总会有经验和教训。
为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。
根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等 总结的注意事项 1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。
这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。
总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
3．要剪裁得体，详略适宜。
材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。
总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
总结的基本格式 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款 署名，日期
《薪酬福利管理》论述总结企业高层管理者总体薪酬的主体内容。
通过分析公司薪酬制度的发展历程，可以看到，公司薪酬管理对稳定员工队伍有一定的员工激励作用。
但随着时间的推移，公司目前的薪酬制度也存在一些问题。
一是骨干员工的薪酬在同行业还不具备竞争力。
二是内部岗位的公平性需要加强，需要进行客观真实的岗位评价。
三是薪酬增长没有形成制度，员工不清楚在何种情况下才能增加工资。
四是奖罚机制运用不够。
五是公司没有统一的绩效考核标准，需要摸索出一套合理的绩效考核制度和考核指标。
为了充分发挥薪酬管理的激励作用，人力资源部应加大市场调研和内部调研。
完善内部分配的公平性，提高骨干员工薪酬的竞争性。
做到骨干员工因为薪酬的流失率不能超过3%。
但是针对目前甲行业的薪酬水平没有一定的参考依据，需要多方面收集这方面的信息，为公司薪酬管理提供一定的外部依据。
从公司目前薪酬的执行情况看，公司将绩效工资和奖金两部分交给部门负责人自行支配，各部门要充分利用公司给予的分配权利，提高内部分配的公平性和灵活性，充分体现多劳多得，奖勤罚懒。
对于内部分配的问题，是一个复杂的问题，因为每个人的工作经历、工作技能、文化程度、个人需求不同，加之公司处于建设期、生产期交错的特殊时期，对每个人和岗位进行客观评价还需要做大量的工作。
所以做好公司薪酬管理工作的宣传，鼓励员工提高工作技能，做好员工技能和业绩考核，员工评价工作，为薪酬管理工作的变革打下一个好的基础也是至关重要的。
对于工资分配，国家将出台《企业工资条例》，有利于企业在计发工资时有法可依，减少劳动纠纷，切实维护员工的合法权益。
在7月1日后将对公务员工资分阶段进行调整。
这些充分表明国家对工资分配认识的重要性。
对此，提高员工满意度，吸纳、留住和激励员工，做好企业工资管理，建立一个和谐的劳动关系氛围，是公司薪酬管理发展的目标。
HR设计薪水问题
如何设计有效的薪酬制度 竞争力, 股票, 同仁, 微博, 职位 在微博上发了一个帖子“如何设计有效的薪酬制度”，回应的同仁很多，一个博友说能否把这个写细了，我觉得也是有必要，供大家参考。
一提薪酬制度，我们就想起职位评估、宽带薪酬、股票期权，内部公平、外部竞争力，但事实上，很多公司的薪酬制度员工看不懂，HR也不是特别懂，当和业务部门经理、员工沟通时，往往不知道为什么这样设计
逻辑是什么
薪酬如何调整
总结了一下，我觉得设计薪酬机制有以下几个重点： 1、按照不同类型岗位分别进行设计 很多公司的薪酬制度只有一个，放之四海皆准，写了一些不痛不痒的原则、方法，但没有写实际具体的计算逻辑，我认为这是不对的，一个公司的薪酬制度应该是由多个制度组成的，比如《销售人员薪酬办法》、《研发人员薪酬办法》、《产品人员薪酬办法》等等，要按照岗位类别进行分别设计，即每一个大类岗位对应一个薪酬制度，这样做比较具有针对性，相应的制度发放给相关人员，常见的薪酬制度除以上岗位外，还可以包括： - 生产人员薪酬办法 - 高管人员薪酬办法 - 中基层经理薪酬办法 - 行政后勤人员薪酬办法 ... ... 2、找到岗位设计价值 这里所说的岗位设计价值，不是岗位评估后的价值，而是和哪些业绩挂钩的价值，就是我们在设计一个岗位的最原始初衷，承担哪些职责，对哪些业绩负责；好的薪酬制度必须要能够体现到岗位存在的价值，举个例子：销售人员应该对所负责区域、客户群的销售额、销量等负责；产品人员应该对负责产品的销售额、销量负责；行政人员应该对公司的纯利指标实现负责等。
这里面需要薪酬设计人员对业务人员的工作责任非常清楚，能够清晰定义各类岗位的存在目的，明确各个岗位的薪酬关键要素。
3、设计岗位薪酬结构 这个是薪酬设计最核心部分之一，很多公司一说薪酬结构就是基本工资、职务工资、绩效工资、学历工资等等，在此我认为薪酬结构包括固定工资（就是一个人每个月必须发的那部分）、浮动工资（主要是激励性奖金部分，里面可以包括月度奖金、年度奖金等内容）、补贴（这个在薪酬制度中一定要体现）等，这其中最关键的是设计浮动工资的结构。
浮动工资结构，这是最后讲究的，比如销售人员，可以分为业绩提成奖、年度奖金、单项奖金等内容，业绩提升奖可以按照不同产品\\\/项目类型进行设计，比如A类产品提升、B类产品提成等，年度奖金和公司整体业绩挂钩，单项奖金可以包括各类超额奖、业绩突破奖、首单奖、高毛利奖等等内容。
这里面在科目设计上需要一定的学问，核心的思想就是激励，再有要体现公司业绩重点和要求。
4、对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计； 有了科目，薪酬框架基础有了，但还需要做的就是对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计，如产品提成奖，是根据销售额提成，还是根据毛利，还是根据销量，有没有最低销售额限制
然后销售额提成是按照什么比例
是统一提成比例还是按照超额累进方式提成（即卖的越多，提成比例会更高）
这里面的比例设计很有学问，一方面要和公司产品成熟度挂钩，成熟产品提成比例要低，低毛利的产品提成比例也不会高；而新产品提成比例要高，高毛利产品提成比例也要高，因为销售新产品难度会比成熟产品大很多。
另外一方面，和公司规模、品牌挂钩，新公司提成比例要高，因为没有品牌，靠的就是销售，业绩也不是很稳定，如果提成很低，销售人员赚不到钱，也留不住；而成熟公司提成比例会高，因为品牌效应，销售的难度降低很多，人均销售额会上来，因此提成比例要降低。
对于一个公司而言，销售成本相对是固定的，投入在市场上多一些，则给员工的提成就要少一些。
而固定工资部分则是需要划分等级，设计各个等级划分条件，最好的方式是建立各个专业的任职资格标准，明确级别划分及评审规则，员工能力达到了，评审通过了，即可涨薪，否则不会给予调整。
5、设计每个岗位的薪酬水平 最后就是设计具体数值了，薪酬水平设计最直接的办法就是做职位评估和薪酬调查，但相比之下，我觉得薪酬调查的意义大于职位评估，我们给员工定薪，从本质上来说是购买劳动力，而劳动力的价格取决于什么?应该是市场，而不是内部岗位价值，我们招聘一个人时不会考虑到公司其他岗位给多少钱，我再给候选人多少钱，一定是市场上别的公司给多少钱，我要付多少钱对方才会来。
因此，薪酬水平设计的核心点就是做薪酬调查，而传统的薪酬调查是买一个报告，对照公司各个岗位，而事实上，这个报告的科学性有待考量（可能参加调研的公司不是我们的竞争对手），我们知道某一个岗位的流动性是有固定渠道的，就是我们要招的人，特别是中高级专业人员，他们的来源相对是固定的，就是我们的十几家竞争对手、合伙伙伴中，而这些人未来离开渠道也是这些家，因此，最好的办法是按照每个岗位进行薪酬调研，对每个岗位可能进行流动的公司薪酬状况进行调研。
当然，这是一个巨大的挑战，如何进行调研
如何保证数据的真实性
有了薪酬调研数据，再有就是设计岗位的薪酬水平，我觉得岗位薪酬水平的分位值设计更是有学问，相比一个公司整体的薪酬水平分位值处于某一水平，一个岗位的薪酬水平分位值更有意义；而最精准的是按照不同岗位级别的市场供应情况来设计有针对性的薪酬分位值，具体来说，比如软件研发工程师，我们可以设定，二级的我们处于60分位，前提是我们有很多二级的，而且公司的规模和福利能够保证这些二级的不会因为固定工资而跳槽；但三级的我可以设计为75分为，因此我们缺少三级的，谁拥有更多三级、四级人员，谁的综合竞争能力更高，为了招聘和保留优秀的专业人员，我们会把最需要的某一级别薪酬水平分位值放在高位。
6、设计调薪规则 薪酬制度中必须要明确调薪规则，传统的调薪规则都是员工申请、经理审核、HR审核、老总批准，事实上这种方式是有问题的，员工不知道什么时候该申请，经理和老总不知道依据什么标准进行审核和批准，最好的方式是要建立基于年度个人能力评价的任职资格体系，通过资格认证等级结果调整薪酬，依靠制度而不是依靠个人。
另外每年公司都需要对各类浮动工资的计算逻辑进行计算和审核，根据不同产品线生命周期、不同区域拓展、不同岗位职责调整进行浮动项目要素及计算逻辑调整，保证薪酬的竞争力。
