如何通过招聘选人为企业带来竞争优势的总结
如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑： 第一，制定可行的招聘策略。
招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。
选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。
若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。
如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。
招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。
所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。
如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。
不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。
熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。
发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。
中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。
并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。
第二，科学地甄选人才。
在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。
因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。
1．制定清晰的任职资格。
任职资格是企业在招聘中选人的依据。
选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。
如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。
因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。
而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。
在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。
具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选
如何鉴别出他们之间的异同
对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
3．推行结构化面试。
结构化面试是企业甄选人才的捷径。
在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。
而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。
第三，推动用人部门参与招聘全过程。
在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。
实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。
用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
第四，创建和谐的企业环境。
随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。
人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。
员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。
招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。
保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。
和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。
提高人员招聘有效性的对策还有很多。
例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。
招聘人员具体的流程
人力资源培训心得人力资源管理是指在经济学与思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，以下是我整理的人力资源管理培训心得体会，希望对大家有帮助
人力资源管理培训心得体会1新年伊始，我有幸参加了20xx年度xx建设集团有限公司经营管理人员培训班的学习，1月9日是开班后的第一堂课《非人力资源经理的人力资源管理》，一天学习下来，本人对人力资源管理课的内容有了一些了解，人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，影响组织目标的实现程度。
饶老师从以下三个经营命脉方面，把我们带入了人力资源管理知识中去。
一、人力资源是企业经营的命脉二、绩效管理是企业业绩的命脉三、绩效改进是企业育才的命脉我主要对人力资源管理是企业经营的命脉来谈谈我的一点体会，对一个企业来说，财务管理是企业的血液循环，信息系统是企业的神经系统，组织体系是企业的骨胳架构，企业文化是企业的灵魂，那么人力资源管理就是企业的命脉。
人是企业的灵魂：人才是企业成功的重要砝码。
组织从选人、育人、用人、留人四个方面入手，组织提供所需的岗位，组织人力资源部门招聘与选拔，个人在企业提供的平台发展，组织进行绩效管理，组织给予合适的激励。
（首先老师多次强调人力资源管理并不是人力资源部门所负责的事），对我们公司而言
人力资源管理的招聘流程是什么
2019年人力资源部年度工作总结 时光如梭，转眼间2017年即将结束，新的一年就要开始了，很感谢来自于公司领导和同事对我的关心及工作上给予的支持和配合，本人的工作岗位是人力资源主管，主要负责：招聘与培训这两个人力资源模块的工作，现对2017年的工作总结如下： 一、工作总结 1、招聘 为了保证人员的即时到岗，提升招聘员工层次，人力资源部与前三大招聘网站建立了良好的合作关系。
招聘工作是人事工作的一个重要内容，需考虑公司的招聘本，各部门的用人要求。
在招聘工作中，权衡应聘人员的学历背景、工作背景、稳定水准等方面的因素，对应聘人员实行初步简历甄选与面试，推荐给公司的用人部门，经用人部门面试考核后入职。
2017年度成功招聘46名新员工，当前在职40人，员工适岗率超过86%，人员稳定水准相对比较高，当前，XX岗位、XX岗位、XX岗位人员已成为公司核心员工。
2、培训 新员工入职是了解“不以规矩，不成方圆”，入职后，认真学习并深入理解公司的各项规章制度，不但规范自已的行为，在招聘新人后，给予宣讲和指导。
让每一个加入XX公司的员工都能尽快了解公司，并融入于这个集体，让新员工入职后有强烈的归属感。
人力资源部与各部门负责人沟通，安排本年度培训课程表，提升员工业务水平，共举办培训20场，培训约500人次，公司人均课时为：27小时\\\/年，培训满意度为92%。
二、工作中存有的不足和明年工作改进建议： 1、培训： (1)培训
如何进行个人工作能力评价
很多人在做个作能力评价的时提笔无词，有了很多年的工作经却也在写自己个人的工作能力评价的时候找不到重点来突出自己，在这里我贴上一篇优秀的人力资源管理的工作能力自述，希望大家互相借鉴，相互指点。
本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。
大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。
本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段： 第一阶段是学习摸索阶段。
在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。
这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。
通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。
这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。
以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。
通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。
企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。
这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。
下面从几个方面描述专业认识与实践： 一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。
在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。
企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。
因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。
因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。
而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。
企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。
为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。
多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型 企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。
我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。
一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。
素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。
了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。
明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。
找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。
同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。
将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。
与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。
核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。
根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。
同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备 根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。
同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。
以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。
有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。
这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。
根据企业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。
经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。
通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。
为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。
同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理 员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。
员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。
以下重点谈谈离职管理： 同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。
当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
以上便是个人工作能力评价的模板，希望对大家的工作能力评价的写作有所帮助
如何优化招聘工作成效
您好，很高兴为您解答： 招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。
随着经济的飞速发展，企业也面临越来越激烈的市场竞争。
“企业的竞争，归根到底是人才的竞争”已毋庸置疑。
而招聘，是企业获取人才、补充人才最基本、也是最重要的手段。
那么，也可以“危言耸听”地说：“企业的竞争力很大程度上取决于企业的招聘能力
” 毋庸讳言，任何企业在人力资源管理工作中，首先都会面临如何获得自己所需人才的过程，因此，招聘工作的“好”“坏”与否，不但决定了企业能否吸纳到优秀的人才，并且影响着企业整个人力资源的流动。
招聘是企业人力资源管理工作的重要内容，是企业人力资源投资的重要形式，企业招聘工作的有效实施，不仅仅关乎人力资源管理，对企业的整个运营都起着至关重要的作用。
尤其是国家从今年两会后不断开始调整政策，对今后企业的发展影响甚大。
从企业的角度来看，既有机遇，也有挑战，还有负担。
最大的负担就是——人力资源成本势必会大幅度增长
就拿深圳来说，今年的最低工资标准已经是1808元，全国各地也都已有不同程度的上调，而今后也势必每年都会上调，上调幅度相信会更大，企业的人工成本压力由此可见一斑。
因此，作为HR，不断地改善优化招聘工作，提高招聘工作的“质量”与“绩效”十分必要。
眼下，又到了一年的毕业季，大批的应届毕业生开始踏上了毕业求职“之旅”，而再过一个月左右，就又到了我们常说的“金九银十”招聘季了。
面对当前人力资源的“市场”状况，作为HR，我们必须与时俱进，对招聘工作适时做出改善，以不断优化招聘工作成效。
那么，我们应该从哪些方面着手改善优化
具体又该怎么来优化呢
大家都知道，招聘工作的整个过程，实际上是从人力资源规划开始，直至员工试用期结束才能算是真正完成。
因此，我认为必须从“源头”、从基础工作开始，根据公司的发展战略、公司所面临的市场状况，针对整个人力资源市场的“动向”、“行情”，与时俱进地进行全面的改善优化，才能使招聘工作“卓有成效”。
所以，今年以来，我们从人力资源规划开始重新完善优化整个招聘体系。
具体是从以下几个方面来做的： 1、把握正确方向，做好前期基础工作。
招聘，不能简单的认为根据业务部门的需要，招来人就行，而应像大姑娘“选婿”一样，合适自己的才是如意的，不一定非要找“高富帅”，找到“匹配”的才是成功的“选婿”。
因此，我们在招聘方向、招聘目的上一定要把握好自己公司的“尺度”才是关键。
既不能大材小用，更不能小材大用，不然不仅会加大人力资源成本，更会给企业的持续发展带来重大损失。
“合适”才是最重要的。
所以，前期的基础工作就显得尤为重要。
今年是我们公司成立30年，明年我们准备扩大规模，因此，之前的人力资源规划已不适应发展的需求，所以我们必须就以下几个方面进行优化，以便修正计划、明确方向、有的放矢。
（1）调整人力资源规划。
人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的质量与效率。
我们将根据目前的，先从中、短期的规划调整开始，从战术规划、管理计划入手，主要调整部门规划和，以使人力资源的业务规划更加契合公司的实际。
先期要调整职位编制计划、人员补充计划、人员配置计划、晋升计划、退休计划等。
（2）对部分岗位重新进行工作分析。
工作分析是现代力资源管理所有职能的基础和前提。
针对公司的新增岗位和调整岗位，全面、深入的重新进行工作分析，形成高质量的，可以充分了解岗位工作的特点和对员工的要求，为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础。
（3）关键岗位胜任素质标准的重新界定。
虽然包含了任职要求，但对一些关键岗位还是远远不够的，尚缺乏深层次素质的要求，不能非常有效地支持人员的选拔。
因此，要针对一些关键岗位，重新修改完善岗位的胜任素质模型，要在明确胜任素质类型的基础上，同时明确不同岗位对同一素质类型不同的程度要求。
2、明确职责分工，加强招聘组织管理。
在现代企业管理中，招聘已不仅仅是人力资源部门的事，而更多的、起决定作用的是用人部门。
用人部门直接参与整个招聘过程，并在招聘过程中完全处于主动地位。
而我们人力资源部在招聘过程中更多的起到的是组织、指导和服务的功能。
这样的格局变化，有时往往会混淆责任，互相推诿，从而影响招聘的“绩效”。
因此，必须加强招聘的组织管理，进一步明确招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工。
所以，组建以人力资源部为核心的招聘团队，加强招聘团队培训，提高招聘人员素质水平，是确保今后招聘工作顺利、有效进行的保障。
3、内外举措并行，多元拓展。
人们在传统上大多都认为招聘一般都是对外的，而实际上，企业内部员工也是空缺岗位的候选者，并且在一定程度上他们比外部人员更具长处和优势（在一定程度上还具有激励员工的作用）。
因此，根据公司的发展需要，我们将在原来的基础上，加大力度。
与此同时，进一步拓宽外部。
要内外并行，最大化内外部招聘途径。
的举措主要有：内部公开招聘、内部晋升、岗位轮换、内部员工推荐等。
外部招聘的举措主要有：在通用的各种招聘方式基础上，将根据公司的需要进行海外招聘、引荐以及自荐等；同时，利用现代的信息化技术有针对性的展开招聘；另外，将加强公司自己的官网建设，完善公司官网的招聘页面，提升公司的吸引力。
4、健全完善制度，优化招聘程序流程。
招聘不是简单的招人，而是一个循环的闭合系统，包括更多的内容，可以说它就是一个整套的系统过程。
一个规范的招聘制度与流程能够规范人力资源部和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为标准，有效避免随意和人为因素干扰，保证招聘活动的顺利进行，从而为企业招聘到符合职位要求的优质人才。
因此，健全完善制度、不断优化招聘流程，对企业的招聘“绩效”具有决定性作用。
我们将从基础工作（规划、工作分析）、招聘（拟定计划、上报审批、信息发布、接受申请）、甄选（初步筛选、笔试、面试、其他测试）、录用（、体检、试用、录用决策）、评估五个方面入手，针对之前存在的“缺陷”，进行全面的优化，力争招聘工作能收到事倍功半的效果。
5、树立风险意识，科学评测甄选录用。
公司在招聘时，需要耗费许多有形或无形的人财物力成本。
尤其是随着人才市场竞争的日益激烈，这种招聘投资会越来越大。
因此，针对公司的投资，我们人力资源管理者必须要认真谨慎的来对待。
这也就需要我们在招聘中树立风险意识，采用科学有效的方法来甄选人才，确保公司的投资收到良好的“效益”。
目前，不少企业（包括我们公司）特别青睐有什么、知名大企业、更或是有跨国公司工作背景的候选人，很希望用这样的人来弥补公司内部人员的不足和“缺陷”（不排除有时候也是为了标榜自己或是有意制造噱头的因素）。
诚然，经验是宝贵的，有了前人的经验，企业就可以少走弯路，但过分倚重经验，不一定是好事。
因为过去单位的经验不一定适合现在的公司，能否与现在的公司文化匹配融合也更是一个未知数（有一句谚语叫做：“借来的火，点不亮自己的灯”，值得我们思考）。
而如果人选错了，后续的工作就都错了，造成的损失是不可估量的。
因此，我们必须转变观念，摒弃盲目“崇拜”，根据公司实际情况，重新完善与优化人员的甄选录用测评标准。
我们将从开始，通过申请表、面试、测评等方式，对求职者的经验、能力、性格和态度四个主要方面来进行综合评价，同时更要注重、动机等深层次因素，挖掘更多隐性的、软性的东西，以利于对员工长期的发展激励和绩效产生积极地影响，从而有力支撑公司的发展。
记得巴菲特说过一种观点：“如果一个人具备智力、热情而缺乏正直的话，可能会毁了整个业务。
当你招聘关键岗位的员工时，错误的成本可能会大到终结你的生意。
”由此可见，规避招聘风险是企业人力资源管理的重要一步。
鉴于此，我们今后的招聘标准更要关注的是：不要最优秀，只选最合适
6、加强试用管理，确保有效选用育留。
人员招聘到位以后，实际上真正的选用工作才刚刚开始，主要的环节还在于试用期管理。
试用期阶段是考察一个人在实际工作当中的行为表现，根据他的表现来评测他的整体素质是不是和职位的胜任素质标准相匹配。
只有通过试用，才能确定招聘的人才到底能否胜任岗位工作，是否符合公司的要求。
因此，我们将在原来的基础上，进一步规范试用期管理制度，实施《新员工快速融入方案》，建立《新员工帮带制度》，加强新员工入职培训和辅导，以提高试用期人员的留用比率，降低招聘成本。
试用期管理过程需要人力资源部与用人部门的密切配合。
可以说，人力资源部不但负有管理责任，更负有指导的责任。
人力资源部不但要“扶上马”，更要“送一程”。
要开展好新员工导向活动，协助用人部门制定合理的试用期考核内容（包括关键绩效指标、行为指标等）、试用期考核方法等，直至最后形成录用决策的依据——试用期考核报告，才算完成了整个招聘的甄选录用。
7、做好评估总结，以利持续优化改进。
招聘工作结束以后，应该对招聘活动进行及时的评估总结。
通过评估总结，看一看我们的招聘目的是否达到
招聘渠道是否有效
招聘流程是否顺畅
人才测评的方法是否科学
录用人员试用期的管理实效如何等等，这些问题都是需要我们认真评估总结并及时反馈的。
在这方面，我们要在之前做法的基础上，“自揭伤疤”，要主动检讨以前只注重对招聘效果定性的、表面的、只将是否在一定时期内找到了合适的人选并安排在所缺岗位上作为招聘好坏衡量依据的“务虚”做法，要加大对招聘绩效考核的定量、理性的认识，更多的从录用质量、客户满意、时间投入、成本投入等“务实”的角度去考量，确保有效招聘落到实处。
招聘效果的评估，可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，不断持续优化改进，以此提高招聘效率，为合理配置企业资源做出贡献。
8、注重招聘细节，塑造企业招聘文化。
企业的招聘工作，是宣传雇主品牌的有效途径，是传播公司雇主品牌的最佳窗口。
招聘人员的一言一行都代表着企业对人、对事的态度。
我们原来往往比较强调对招聘人员的要求，而忽略了其他的因素，这是远远不够的。
今后更要注意各个方面的细节。
譬如从通知面试、从应聘人员走进公司大门、前台接待等等，一直到应聘结束离开公司，只要应聘人员接触到的相关部门人员，都要规范整个招聘的礼仪接待等诸方面细节。
同时，在招聘过程中，尤其是要凸显公司的人文关怀，体现公司的企业文化。
譬如：对不适合公司（或已有合适人选）的人员，我们也不要急于用三五分钟就把人家打发走人，也要通过适当的时间交谈，让他们有所收获，让他们对公司留下美好的印象（因为应聘者来回可能要花四五个小时的时间，我们要对得起别人的付出，要感恩别人的付出）；对没有应聘上的人员一定要给予辞谢，发送辞谢通知书等等。
要让细节的关注，贯穿于我们的整个招聘过程，真正体现“以人为本”的人力资源管理理念，形成并弘扬我们的招聘文化。
企业文化是企业的核心竞争力，而在企业文化的基础上，塑造企业的招聘文化，必将为打造企业良好的雇主品牌起到不可估量的作用。
总之，招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。
因此，我们人力资源管理者们，应当及时调整、不断改善优化企业的招聘管理体系，提高招聘精准度，最大限度的实现招聘目标，满足企业不断发展的需要。
最后，我想用周延前老师的话来结束今天的分享：“人力资源管理是做人心的工作，也就是良心工作。
”作为一名HR，我们在人力资源管理、尤其是在招聘工作中，要致力于人力资源工作职业道德背后的那种人文主义关怀，要用高尚的人性光辉，用“上善若水”的德行，来温暖每一位“在路上”的求职者。
