绩效考核个人总结(三篇)
绩效考核个人总结(三篇)篇一：20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。
至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。
在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。
主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况;第二、一些需要澄清的认识;第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况好的改变与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。
职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。
在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。
另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。
对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。
新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任
绩效管理与考核总结
1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与
员工的意见是否得到了充分的表达
双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致
在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题
是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除
员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行
等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。
这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。
在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。
} 对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。
要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏.这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。
比如，你可以说，王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬
对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。
比如：王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。
不知道这是什么原因造成的
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。
笔者给直线管理者的角色定位是两个词：执行+反馈.直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。
这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理
考核标准制定得是否合理
公司的绩效激励政策是否合理
各种表格工具是否合适
员工在绩效考核的表现，等等。
通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
在绩效考核后，怎么做出总结是做好的
绩效考核工作年度个人总结(三篇)篇一绩效考核工作是xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。
从xx年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。
草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了用心的改善意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。
在xx年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开始正式的推行。
一、xx年绩效考核工作完成状况在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。
第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。
集团公司下设8家分公司。
这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。
为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在xx年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。
该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。
每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。
第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。
xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩
(总结)绩效考核完成情况总结
绩效考核完成情况总结假定公司将要推行绩效稽核,那么我们从现在开端必要准备的工作可以分为以下几步:很多公司在实验绩效稽核算的工夫终极的结局是“铩羽而归”绩效考核总结,导致这个结果的缘故原由是多方面的,比方推行的匆匆自觉、缺乏高阶向导的支持、缺乏与工作有关的绩效稽核目标,或者表格太多,主管们以为,所费的工夫及精神,所失掉只是少许益处,或有益处、或者主管们不肯与同仁做面临面的面谈对阵、或者绩效稽核时接纳法官脚色,与协助员工发展的脚色相辩论;又或者员工们以为绩效稽核不公正等等,这些缘故原由,都将导致绩效稽核难以获得真正的成效。
一.慢慢渗透“绩效办理”这个概念,慢慢让员工有个生理承受的历程;我们不说是“绩效稽核”,“稽核”这两个字眼,在肯定程度上会惹起员工的反感,公司可以称之为“绩效办理”。
绩效办理,不是要来稽核,而是经过可量化的目标,对每小我私家的工作举动以表格的形式来作评估。
绩效考核总结绩效办理终极的目的改进每小我私家的工作状态,使整个公司体系流通地运转起来。
要是能承诺经过绩效办理而孕育发生的效益,提出一部门给予员工分享,这样会稍微容易一点地建立起绩效办理。
对于一部门在二零零九年底失掉过“年终奖金”的人员来说,年终奖金是公司对小我私家在本公司一年工作的认可
某公司绩效考核情况工作总结
某公司绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20XX年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公
目标管理与绩效考核办法
目标管理与绩效考核办法ZS-QCG054-2009第一章总则第一条为了做好本年度目标考核、工作总结工作，以及下一年度目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。
第二条综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。
综合部组织各部门在12月30日前完成年度总结、绩效考评工作，组织各部门在下一年度元月20日前完成各部门目标责任状的签订工作。
第二章目标管理第三条目标类型包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等；1、经营类目标。
基于上年度收入、支出、市场等数据，以及公司对下年度发展前景的预期编制；2、管理类目标。
基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制；第四条基本要求所提目标有依据数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要；第五条形成过程(一)公司领导于本年度（三）公司领导与部门领导在第六条（二）部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。
第八条（二）各部门相
(总结)人力部门绩效考核总结
人力部门绩效考核总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:l部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
l岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的l4一、赶。
这次的绩效改进报告，从制作日期上看，很多部门仍然是赶出来的，今天下午会议前，仍然个别部门在制作报告，很多部门是头一天做好的
某公司绩效考核情况工作总结-2019年范文精选
某公司绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的
