某公司的绩效管理的案例分析
【案例】 某公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了．已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请结合本案例。
回答以下问题： 您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要
请说明具体原因。
【解答】 该企业有必要建立正式的绩效考评制度。
对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。
公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有： ①公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； ②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决；
管理绩效案例
“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。
“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。
只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。
克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。
事实上这种要求既无必要也无可能。
产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。
而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。
在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。
所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢
这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。
三是一些质量控制人员。
虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。
这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0 中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
一个中心指的是零缺陷管理。
零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。
每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。
但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。
因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。
这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。
“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。
实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。
为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。
每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。
基本原则与原理 克劳斯比的理论有四个基本原则。
原则一是：质量即符合要求，而不是好。
原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。
这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。
因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。
下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。
1．质量定理 在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。
“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。
预防产生质量，检验不能产生质量。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．开车理论 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。
因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。
要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
国内企业的运用 树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。
实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。
对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。
在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。
这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。
清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法： 推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。
该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。
在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。
整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作： 1．领导带头，从我做起。
公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。
改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。
零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。
精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。
为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。
这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。
同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。
精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。
“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法 明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法 建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。
主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。
从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
应该避免的误区 由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。
我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。
零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。
只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
结束语： 国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。
因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。
这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。
企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。
参考文献：
绩效考核案例分析
1.绩效考核是节点，绩效管理是过程。
没有过程的节点，让我们联想到皮之不存毛将焉附
2.PDCA戴明环同样适用于绩效管理。
即：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励。
计划是对目标的策划，辅导就是推进绩效管理，评估是对推行绩效管理的结果的检查，绩效激励相当于绩效的持续提升。
3.绩效考核针对过去，属于事后控制。
绩效管理是针对未来，属过程控制。
4.绩效管理和考核所以要制造差异，是因为差异可以产生激励作用。
5.所以说绩效管理的本质是过程管理，是因为研究过程对于企业才有价值。
6.要想做好绩效辅导，必须制定出一套让员工不得不做遵守的流程制度。
换言之必须形成机制。
7.制定KPI的思维方式是CSF（关键成功因素分解），至于BSC、鱼刺图只是不同的工具而已。
绩效考核案例分析
对工作进行量化考核，管理者对员工提供的工作情况表采用关键数据进行考核。
采用绩效指标一对一的面谈，确定合理的考核方法。
而不是单由管理者制定考核指标和制度。
求绩效管理案例PPT
（已有案例）急急急急急。
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误区被考核者认为 年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
范围涵盖全体职工对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
解决问题自己要多动脑
目标管理的案例分析
管理案例分析 目标是管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。
（2）重新审议组织结构和职责分工。
（3）确定下级的目标。
（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。
2、实现目标过程的管理 领导在目标实施过程中的管理必不可少。
首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。
3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。
四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
2、案例分析 该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。
究其原因，可作如下分析： （1）目标制定与展开阶段的失败 目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。
而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。
①调查研究。
该公司基本上没有进行调查研究。
调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。
在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。
②协商分解。
目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。
而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。
③定责授权。
依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。
此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。
但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。
（2）目标实施阶段的失败 目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。
在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。
①咨询指导。
由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。
但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。
管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。
虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。
这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。
②反馈控制。
管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。
而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。
③协调平衡。
部门之间与岗位已经存在多种协作关系。
而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。
这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。
该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。
部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。
3、总结 综上所述，目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。
在实际应用中，企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施，规定权限、明确职责；上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况，但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导，关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。
