绩效反馈面谈观察者的总结怎么写
绩效反馈与面谈是管工就绩效评价结果、如何提升未来业绩而进沟通过程目的和意义如下： 1、对被评价者的表现达成比较一致的看法。
面谈中必须告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等）；接受被考核者的质疑和申述；如必要予以调整和修正绩效评价结果。
2、使员工充分认识自己的成就和优点。
当面祝贺员工取得的业绩、成果；赞同和肯定员工的专长、优点，更能激励员工和得到员工的。
3、必须指出员工有待改进的方面。
要建设性的批评，指出业绩差的员工存在的问题和不足，即便使表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。
4、共同制订绩效改进计划。
充分认识到绩效差距的性质和严重性；分析找到造成这种差距的原因；设计消除和克服这种差距的工作计划。
5、协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。
如何提高绩效反馈与面谈各阶段的质量： 1、面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备； 2、面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反馈； 3、面谈结束前，管理者应与员工共同制定目标发展规划或培训计划。
安管员绩效反馈面谈，自我总结。
怎么写
一个大纲哦。
供参考。
你可以根据需要缩减自我评价一、工作情况概述、工作目标的完成情况和取得的成绩（详细写哦）二、思想认识、工作纪律的遵守等三、存在的问题、努力方向我将在以后，继续努力，不断提高
如何做好绩效反馈
绩效反馈面谈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。
因此，有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。
为了进行有效的绩效反馈面谈，我们应注意做到以下几点： 面谈时间的选择。
一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。
在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。
面谈地点的确定。
面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。
以表扬开头为好。
反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。
以找解决差距的办法为主。
整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。
共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。
如果有分歧的就暂时放置，以后再议。
确定绩效考核结果。
当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。
以制定下步改善计划为目的。
绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。
进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。
绩效面谈总结报告如何写
请大家给我一个指导，谢谢
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。
我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。
如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。
绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。
因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。
要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。
要坦诚地对待他们。
要帮他们树立责任心。
要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
2.
请分别从工作态度,工作能力,工作绩效总结自己的工作? (自我评价）简述
一、绩效面谈的基本规则 1、考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈； 2、绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平； 3、绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。
二、绩效面谈的作用 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 三、绩效面谈各个环节的实施方法： 1、绩效计划面谈：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导面谈：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行面谈指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评面谈：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进面谈：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此面谈可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节持续的绩效面谈，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。
四、注意事项 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。
通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
员工绩效考核反馈表
绩效考核反馈表部门：：网络管理员被考核人报日期：年月日序号考核考核项目方面权核内容的细化1、公司网站、内部网络运行安全，无数据丢失或入侵事件发生100%；8%2、公司网站、微信等媒体平台的维护、管理、定期备份内部系统数据100%；10%主管绩效加权领导考核分值评分小组一工作3、公司内部网络、电脑及相关设备的故障处理及时率、排除率主要工作内目标容及工作计70%100%；15%(试划4、公司网站的新闻信息更新及时率100%；15%行)5、公司微信公众平台信息发布及时性100%；12%6、公司电话及相关设备的调试、管理与维护，及时率、故障排除率100%；10%A.能够理解领导交待的工作内容与性质；0.5%B.对于工作有很强的辨别与判断能力；0.5%1.处理能力2%C.有很强的工作处理能力；0.5%D.有很强危机处理应变能力。
0.5%A.奉公守法；1%B.热心工作，支持公司各项政策；1%2.积极性4%C.主动积极完成自身工作；1%D.不浪费时间，不在工作时间做与工作无关的事情。
1%A.工作细致、严谨、信守职责；1%B.遇到问题不相互推委；1%3.责任心4%C.工作任劳任怨、认真负责；1%D.勇于承担责任。
1%A.爱护公司与团体；0.5%二行为4.团队精神2%C.能够主动帮助他人完成工作；0.5%规范D.能够建立良好的团队关系。
0.5%B.有强烈的团队意识和团队荣誉感；0.5%A.能够积极主动的按时完成领导交待的工作；0.5%B.勇于积极承担繁重
