税务增强四个意识心得体会
进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。
应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。
一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。
究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。
（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。
为力求面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。
面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。
而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。
这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。
（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。
在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。
被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。
（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。
于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。
在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。
二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。
将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。
绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。
但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。
（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。
考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。
考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。
绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。
将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。
难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。
三是考核方式不够合理。
由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。
四是考核的实施过程不够严密。
设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。
上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。
（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。
传统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。
在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。
面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。
在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。
由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。
三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。
（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。
绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。
而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。
相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。
绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。
在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。
培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。
（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。
缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。
因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。
准确设定工作目标。
目标设定是绩效管理的首要环节。
在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。
为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。
科学制定考核标准和权重。
制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。
要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。
合理选择考核方式。
应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。
直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。
严格把关考核实施过程。
为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。
考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。
切实做好反馈和运用。
考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。
考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。
（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。
主要领导是支持者。
组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。
首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。
其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。
当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。
人事部门是组织者。
在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。
在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。
人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。
在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。
部门负责人是实施者。
各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。
在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。
部门人员是参与者。
对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。
部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。
要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。
要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。
同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。
从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。
在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。
管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。
”理论是灰色的，实践之树长青。
科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。
这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。
如何有效发挥绩效考核的指挥棒作用
一、地方税务局综合科员综合科科员主要工作职责如下：1、负责日常政务和文电处理， 起草和审核有关文件和报告；2、 负责政务信息、网站信息的报送;3、负责党建、精神文明创建、教育培训、监察、督查督办、信访、保密等综合事务；4、负责制定综合性风险应对计划， 并积极配合风险监控部门进行风险评估；6、 负责承接风险监控部门推送过来的风险应对任务，并向检查实施部门传递；7、参与风险模型建设；8、反馈风险应对情况， 进行风险绩效评估， 促进稽查成果增值利用；9、负责稽查收入的统计、 汇总、 总结和上报工作；10、负责举报案件的受理、 登记、 拟办、 承办、 督办、转办、 催办和回复工作， 对立案查处的举报案件进行统计、总结、 上报和整理归档工作；11、上级交办的其他工作。
浅谈如何深入推进基层地税文化建设
加强基层税务机关文化建设的主要措施加强基层税务机关文化建设，不仅是现实的需要，更是一项长期的任务。
要充分发挥基层税务机关文化作用，推进机关和谐建设，应着力把握好以下四个方面。
（一）加强教育培训，准确把握内涵。
税务机关文化建设是社会主义文化建设的重要组成部分，加强税务机关文化建设，对于确保税务机关工作的健康运行，提高机关工作效率，促进机关各项工作的可持续发展和机关的文明和谐都具有十分重要的现实意义。
要准确把握税务文化的深刻内涵，就必须不断加强教育培训，以学习培养人。
对税务机关来说，学习就是要紧跟形势，用发展的眼光和科学的精神去思考问题、解决问题，以适应履职的需要。
学习要有计划性、系统性，每年要根据工作重点制订学习培训计划，加强对学习的考核，建立干部职工学习档案。
要不断丰富学习内容，除业务知识外，还要广泛涉猎各个领域的知识，拓宽干部职工知识面。
要充分利用税务学会、学术研讨会等平台，定期举办学习讨论会或调研文章评比会，加强学习交流。
要不断创新学习方式，采用专家辅导、现场模拟、主题实践、考试考核等学习方式，提高学习的实际效果。
（二）坚持以人为本，营造浓厚氛围。
全体干部职工是机关文化建设的主体，机关文化建设是全体干部职工的共同任务。
税务机关文化建设要坚持以人为本的原则，着眼于全面提高干部职工素质，充分发挥大家的积极性、主动性、创造性，体现以人为中心的管理理念。
要积极引导，消除干部职工的消极思想和错误认识，增强认同感和参与感，发动全体干部职工同心协力，共同参与，激发蕴藏在干部职工中的文化智慧与光芒，着力营造关心人、尊重人、理解人、培养人的文化氛围。
（
新形势下加强税务干部队伍建设的思考
加强和改进新形势下地税干部队伍建设的思考 2008-06-10 11:18:13 | 来源：青岛莱西市地税局 | 作者：局长 王少庭 青岛莱西市地税局在贯彻落实党的十七大精神中发现，地税干部思想道德素质和科学文化素质的高低如何，直接关系到地税事业的强弱兴衰，树立正确的、以人为本的科学发展观，建立一个素质超群的领导班子、培养一批素质颇高的地税干部，就为地税事业科学发展、健康和谐发展、永续发展夯实了坚实的基础。
一、地税干部队伍综合素质显著提高，是地税事业持续发展的关键 在学习党的十七大精神过程中，莱西市地税局多次召开座谈会，围绕莱西地税干部的思想道德素质和科学文化素质建设进行调查摸底和分析思考。
莱西市地方税务局成立十四年来，一直重视全员干部的整体素质建设，通过加强政治思想教育、组织集体学习、鼓励个人参加各类自学，进行政治业务培训，开展寓教于学的各种活动，使干部的政治业务素质不断增强：一是学历水平得到极大提高。
目前全局共有在职干部167人，大专以上学历的130人，占全局总人数80%，其中本科学历的77人，占全局总人数48%，分别是我局成立初期的10倍和12倍，二是知识结构大改善，我局成立初期，全局税收专业、经营管理专业大专以上的学历只有10人，现在达到98人，是成立初期的9.8倍，三是干部队伍整体素质和工作能力得到提升，截至2007年底，全局有350人次被评为授予先进个人和各类业务技术能手光荣称号，莱西市地税局也多次被评为各级先进单位。
干部队伍素质整体提升，有力促进了地税事业的迅速发展，强有力的拉动着税收工作第一要务的大幅攀升，1994年莱西局组织税收收入2592万元，，1995年3592万元，1999年突破亿元大关，2003年突破2亿元大关，2006年突破3亿元大关，2007年突破4亿元大关，累计组织税收收入近34亿元，GDP占的比重由1994年的0.80%上升到2006年的3.78%，莱西市地税局十四年的大发展的事实充分说明，地税干部的良好素质是地税事业持续快速发展的关键因素。
二、当前地税干部素质建设方面存在的问题 要把地税干部的思想道德素质和科学文化素质提升到一个新水平，适应日新月异形势发展的需要，就要找准存在的不足和问题，对症下药，解决问题，弥补不足，加快发展。
就莱西市地税局干部队伍素质建设方面来看，当前主要存在四个问题和一个误区，四个问题：一是在思想道德和科学文化素质方面，存在轻思想道德素质，重科学文化素质的倾向；二是在思想道德素质建设方面，尤其在马列主义、思想，特别是理论和三个代表重要思想的学习运用上，存在轻系统学、全面学，重单篇学、学章节的倾向，三是在政治思想教育上，存在轻爱国主义教育、集体主义、艰苦奋斗教育，重职业道德教育的倾向。
四是在科学文化素质建设方面，存在轻自身实际水平，重学历文凭（指各类函大、电大、夜大等自学获取的）的倾向。
同时，存在学历结构不合理、专家型、复合型人才少等问题。
目前、莱西市地税局有大专以上学历的干部占全局总人数的80%，而经过全日制、成人自学考试获取大专以上学历的仅有22人，占该局总人数的13%，缺少研究生以上的人才。
同时，在干部队伍思想中，仍有个别人认为“自己有高学历（本科）具有高素质，今后不用怎么学也能对付过去。
”上述问题的存在，严重阻碍地税干部队伍整体素质的进一步提高，及时解决以上问题，已成为亟待解决、必须完成的艰巨任务。
三、强化措施、真抓实干、夯实地税事业发展的基础 （一）抓思想认识，不断提高强化素质养成的自觉性。
如何不断提高地税干部思想道德素质和科学文化素质，把人的素质建设好，直接关系到地税事业的新突破、新跨越、新发展。
对此，全体地税干部必须在思想上实现统一，形成共识，深刻认识到：一是加强素质建设是加强党的执政能力建设的需要。
就地税机关来说，加强党的执政能力建设，首要的是提高全体地税干部的工作能力，而工作能力的提高落脚点和着力点，必须强化地税干部综合素质上，只要地税干部整体素质提高了，工作能力、执政能力自然就强，就能担当起历史和时代赋予的庄严使命。
二是加强素质建设是做好当前工作的需要。
当今世界，知识创新日新月异，科技进步飞速发展，地税事业同其他各业一样，新理念、新知识、新科技、新事物层出不穷，适应新形势要求，别无选择，唯一办法就是尽快提高地税干部自身素质。
三是加强素质建设是应对地税信息化建设未来科学发展的需求。
当今时代是知识经济时代，是科学技术高度发展的时代。
如不尽快提高地税干部素质，就会被历史所淘汰。
即便是原来学历高、素质高的，不继续努力学习，不尽快掌握新知识、新技术，也会落伍的。
文凭是一定知识的象征，但知识也是在发展变化的。
激流之下，不进则退。
从某种意义上说，实际能力比学历文凭更重要。
因此，应增加知识，更新知识，增强素质，担当重任，迎接挑战。
（二）抓理论学习，努力适应政治、业务的新要求。
加强素质建设最重要的途径就是加强政治业务学习。
学习是思考和创造的前提条件，同时，也是借鉴、发展和创新的源泉。
不断的学习政治、业务，才能获得新理论、新知识，使自己变得聪慧文明，高尚完美、全面发展。
讲学习，最主要是学习马列主义、思想，特别是理论和“三个代表”重要思想及党的十七大的会议精神。
学习科学文化知识，特别是高科技知识，还要财税、经济、管理、法律知识，以及国际税收知识等，努力提高新形势下的工作本领。
同时，在学习过程中，应注意政治、业务一起学，突出重点学，兼顾系统学，掌握其精神实质，吸取其理论精华，全面提高政治业务素质。
学习应讲究多种形式，请专家讲座，办学习论坛，开展讨论，交流心得，举办各种培训，开办夜校，举办“文化早餐”活动等。
学习需要因人而定，遵照缺什么补什么，需要什么学什么，进一步调整知识结构、学历结构，争做复合型人才，高水平驾驭本职工作。
学习更要理论联系实际，学以致用，学习与工作同步，树立学习工作化，工作学习化的理念，通过孜孜不倦，持之以恒地长期学习、终身学习，以学习的进步推动地税事业的发展。
（三）抓思想教育，进一步坚定正确的理想信念。
政治业务学习是提高素质的阶梯，思想道德教育是增强素质的动力。
思想道德教育应以理想信念为核心，深入开展党的基本路线、基本纲领和基本经验的教育，着重开展爱国主义、集体主义、艰苦奋斗教育，深入进行中国革命、建设和改革的历史教育和国情教育，经常进行职业道德、爱岗敬业、无私奉献教育。
思想道德教育中，不可只注重职业道德教育，而放松理想信念教育。
整个思想道德教育要全面系统、有针对性，把握思想脉搏，切实解决思想意识上存在的现实问题，清除思想上的不良倾向。
通过思想道德教育，弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，树立高尚的职业道德，反对拜金主义、极端个人主义，反对享乐主义影响，抵制社会上不良及腐朽思想的侵蚀，引导地税干部树立正确的世界观、人生观和价值观，坚定中国特色社会主义的理想信念。
（四）抓地税文化教育，营造素质建设的良好氛围。
地税机关应积极营造“人人讲素质、个个为增强素质而努力”的良好环境和氛围。
创造政治业务学习和思想道德教育所需要的条件，改善政治业务学习和思想道德教育的周围环境。
一是提供必备的场所和工具。
如建立图书室、阅览室、活动室等。
在物质条件许可的情况下，给地税干部购置需要的书籍和报刊，让学者有其屋，学者有其书。
二是抓住时机搭建学习文化的载体。
利用重要节日、纪念日，利用纪念馆、博物馆等组织开展内容鲜活的思想道德和科学文化实践活动。
搞团队学习、团队教育、成立各类学习教育小组，结成学习教育对子，大力开展互学、互教、互助、互促活动，广泛开展创建学习型机关、学习型科室（所）、学习型家庭活动。
通过开展形式多样，寓学于乐、寓教于乐的活动，实现快乐学习、学习快乐。
三是加强组织领导，领导干部率先垂范。
领导干部既要带头学政治、学业务，又要带头树新风、受教育，以此带动和促进全体干部职工的学习，进一步浓厚全员学习的氛围。
为此，领导干部应该做到：先学一步、学深一些；先受教育，再教育他人，以领导带头学，引导群众跟着学，形成比学赶帮的新高潮。
（五）抓制度的建立与完善，确保素质教育规范化，经常化。
用健全完善的制度使素质建设步入规范化、经常化的轨道。
一是制定学习教育培训计划。
按照目前地税干部素质水平存在高中低不一的现状，将其分类排队、再按照地税事业未来发展的要求，制定出短期中长期学习教育培训计划，然后分步分层次组织实施。
根据眼下地税干部中学习结构不合理、知识结构不合理、复合型人才短缺的实情，学习培训中，加紧调整学历结构和知识结构，培养较多的复合型人才。
二是完善学习教育培训制度。
根据地税事业飞速发展的要求，从素质建设的实际出发，将原有的学习教育培训制度，该补充的补充、该修改的修改，该完善的完善，使之建立健全，完整配套。
三是狠抓各项制度贯彻落实。
有了制度就要用制度管事，用制度管人，对已制定的各项制度，应实行定人员，定时间，定内容、定标准，按时检查，抓好落实，确保素质建设抓得细，做得实，见实效。
（六）抓激励机制，充分调动全员提高素质的积极性。
素质建设说到底就是要充分调动全体地税干部的积极性、主动性、创造性，用中国特色社会主义的理想信念和先进的科学文化知识武装地税干部的头脑，并付诸其行动。
为此，应建立优劣有别、赏罚分明的激励机制。
全方位激发地税干部的潜能，充分发挥每个人的主观能动性。
莱西市地税局主要围绕“四结合、一奖励”来进行。
“四结合”：一是将地税干部素质建设的主要工作、主要目标分解量化到每个科室（所）和每个人，然后与科室（所）和个人的岗位绩效考核结合起来，每月检查考核一次，年终进行总考核，考核结果与每月、每年所获奖金挂钩，兑现到科室（所）、到个人；二是素质建设成绩大小与科室（所）和个人的评先选优结合，褒优贬劣；三是个人素质建设成绩与科室（所）的竞争上岗结合，优胜劣汰；四是个人素质建设成绩与能级、职务晋升结合，能者上，庸者下。
“一奖励”即对自学获取大专以上文凭的，给予报销学费或奖励相应数额的现金。
素质建设实行激励机制，地税干部有动力、全局上下有活力。
