tpm污染源改善方式有哪几种
班组长七大任一：现场质量控制 1、全量意识2量标准化作业3、过程质量控制 4、产质\\\/不良分析 5、质量改善 目的：解决质量问题 步骤：PDCA 工具：QC老七大手法 1）QC七大手法简介、QC七大手法常应用在哪些工序 2）检查表的制作步骤和实际应用、案例练习 3）如何利用层别对获得的数据进行分类、案例分析 4）柏拉图的起源、柏拉图的制作、案例练习 5）因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析 6）如何将因果法与5W2H分析法、8D问题解决法进行组合应用7）制造过程稳定与否的利器——直方图制作和应用、案例练习 8）如何利用散布查找问题产生的根源、案例分析 形式：QC小组活动班组长七大任务之二：现场成本控制 1、成本VS浪费 2、生产现场浪费之源 ◆消除浪费的四步骤 ◆了解七类浪费 1）纠正错误的浪费 2）过量生产的浪费 3.）物料搬运的浪费 4）动作的浪费 5）等待的浪费 6）库存的浪费 7）过量加工的浪费 ◆寻找浪费的4M方法班组长七大任务之三：生产效率改善 （一）生产计划与控制（二）生产效率改善1、工作为什么要改善2、工作改善从哪入手 3、工作改善与心态的关系4、管理VS 改善 5、如何进行工作改善 （三）工作改善四阶段 1、第一阶段——工作分解 2、第二阶段——就每一个细目作核检 3、第三阶段——展开新方法 4、第四阶段——实施新方法 （四）解决问题思维方法－PDCA 1、对异常的处理（PM分析） 2、发现问题的“三不放过”原则 3、分析问题的方法（2P5M1W分析法） 4、确定问题的“深耕法” 5、解决问题的八个步骤班组长七大任务之四：作业环境改善 1、现场5S管理5S管理的内容5S管理任务 5S实施方法 2、目视化管理目视化管理的原理目视化管理的作用目视化管理的方法班组长七大任务之五：现场设备保全 1、自主保全活动 ◆为什么要推行TPM自主保全 ◆企业实践自主保全活动7步骤 Step1初期清扫 Step2污染源及困难处所对策 Step3制定自主保养临时基准书 Step4总点检 Step5自主点检 Step6工程品质标准化 Step7彻底的自主管理 2、计划保全活动班组长七大任务之六：作业安全保障 1、安全的重要性 2、安全管理的条件 3、安全与自主维护 4、安全的标准化 5、安全事故分析 6、工作安全四阶段法 第一阶段——思考可能导致事故发生的要因 第二阶段——慎思确定对策 第三阶段——实施对策 第四阶段——检讨结果班组长七大任务之七：员工关系管理 （一）改善人际关系的基本要诀 1、工作情形应告知 2、赞赏表现优异者 3、涉及切身利益的变更事先通知 4、发挥其能，激励其志 （二）员工沟通技巧 1、一线干部关键技能之沟通 2、一线干部与谁沟通3、沟通中的常见误区 4、同事、上司、平级、下级间如何沟通 5、造成沟通障碍的常见原因分析 6、如何下达指令 7、如何批评你的下属 （三）员工激励技巧 1、激励的原理2、激励的方法3、认可赞美的前提和环境4、认可赞美的要点 （四）提升员工的技能 1）教育训练与学习 2）监督与及时纠正
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改善动力车间TPM的几点想法 1强教育和宣传，大力倡TPM新理念。
通过细致的宣传教育工作，让员工在日常工作耳渲目染中，统一TPM认识，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，认识彻底的TPM对车间乃至公司发展的重要意义，咱全体广西中烟员工都是“同一条船”上的人，只有真正做好TPM，才能更好爱护这艘“船”；还要克服急躁心理，建立长期TPM思想，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体员工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓；通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的意识心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。
2、建立和完善车间TPM评价标准。
TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。
根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。
TPM评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。
有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。
检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。
将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。
只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM的良好局面。
3、从6S管理切入，强化基础管理。
动力车间TPM推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。
过快的全面导入TPM，会“虚不受补”。
要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。
4、以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。
如前所述， TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM，最终可能导致TPM一度无法开展。
要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。
例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。
通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。
只要切实做好设备保全工作， 总能很好带动TPM其他专业组工作的全面开展。
5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM是必由之路。
在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。
按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。
因此，TPM要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM坚定开展，才能取得成功。
推行TPM管理如何增强企业竞争力
推行TPM管理，可以参考以下方法： 企业推行TPM管理，首先对全体员工进行大力的培训，让员工更多的了解TPM管理，让员工明白推行TPM的重要性和必要性，调动他们的积极性。
其次，若有条件，公司可以成立一个专门的TPM管理推进室，负责组织策划、制定推进目标、每周定期进行检查评价；并成立TPM管理推进委员会，每月进行总结会议。
在生产部门，要以内部工序为主各自成立一个TPM管理小组，各工序再以班为单位，每班进行推进；在部门设置一名TPM联络员，每日负责内部组织策划、目标推进、内部检查评价、小组总结会议等。
此外，TPM管理的顺利推行离不开良好的生产环境，推进TPM的前提是有良好的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）基础，其次再推进TPM自主保全阶段（初期清扫、发生源\\\/污染源对策、制定清扫注油基准书、总点检、自主点检、品质保全、自主管理）。
分八个大阶段进行推进，每完成一个阶段安排最高领导进行一次验收、并奖励。
在推进TPM管理的过程中，还可以通过这些方法进行：重复的小组会议、持续的教育培训、合理化改善提案、各组现场状态板管理、现场定点管理、可视化管理、OPL教育、持续的PDCA循环管理。
当然，这些方法需建立在各级领导的大力支持、全员的共同参与的基础之上，只有企业各级各部门积极配合，全员参与，配以完善的推行策略和执行方案，才能取得最佳效果。
总结： 实施TPM管理有助于推行精益生产管理。
它能够保证机器设备的可靠性和可利用性，使生产和产量更加稳定，方便生产计划的推行和物流的顺畅；通过对机器设备的保养减少设备停机损失、性能损失和质量损失，大大提高了产能和生产力，减少不必要的投资；与此同时，也大大降低了企业用于设备保养和维修方面的成本。
tpm精益管理理念及推进手法
起步 领导认识，导训，概念开发； 第一步 企业全研，认识基准和起点标； 具体指标： P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；Q（合格品率，客户投诉率等）； C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）； D（按时交货率，计划完成率，库存等）； S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）； M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。
第二步 ：建立组织，成立TPM专职机构 第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划 推进计划——框架计划（主要内容和阶段描述） 实施计划——三个月的时间表 具体目标：PQCDSM按照五阶评价体系目标（组织结构健全性；管理流程规范性；员工士气和素养水平；生产（办公）现场状况；设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF等）） 最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）； 第四步 ：TPM启动会 动员大会：最高领导； 导入培训：1、请外部专家进行现场指导； 2、到外面去学习参观； 刊物、看板、电子视板：宣传部门配合。
第五步：以6S为切入点，开展TPM 6S是基础； 6S是突破口； 6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题——引入清除六源内容。
第六步：“六源”的解决 TPM的寻找和清除“六源”活动 污染源：来自环境，来自设备； 清扫困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位； 故障源：引起故障的设备外部和本身条件； 危险源：存在安全隐患的现场和设备状况； 缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素； 浪费源：造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。
六源项目管理 重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台 规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。
机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）样板机台（线段）的选择：典型性，带动性。
第八步：样板示范，全面推广 在样板机台（或线段）旁，召开现场发布会。
程序： 1、领导讲话鼓励； 2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果； 3、参观示范； 4、参观人提问、答疑； 5、组织者总结。
第九步：公司预防维护体系的设计与实施 设计：设计适合本企业的预防维护体系； 设计与此防护体系匹配的全部管理程序； 实施：运行并修改完善。
第十步：现场改善、合理化提案活动 现场改善：自己动手，小提案实施； 合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度； 第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动 1、员工能力分析； 2、员工成长约束、差距、原因分析； 3、员工持续成长计划; 4、OPL程序化管理——OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系； 5、辅助实施。
第十二步：建立TPM考核评估体系 OEE ，设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用； 6S评价：依据6S管理评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、素养内的各项具体指标打分，计算总分； 设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台（或线段）总分； 合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。
OPL案例：单点课（针对设备部件） 第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理 从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
导入新阶段：入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环 1、入阶评审，检验推进成果； 2、表彰推进模范和明星团队； 3、检讨教训和不足； 4、提出新的目标； 5、制订新的主计划和实施计划。
来源：
开展TPM管理要经过几个阶段
自主保全的阶段：1、自主设备管理三个步骤自主设备管理三个步骤是：日常的防止劣化、发现劣化、改善劣化阶段。
要在作业中注意预防，一旦有隐患出现，比如螺丝松动、设备运转时间变长的情况，应立即停机并马上检修。
(1)防止劣化的阶段。
防止劣化主要在于对日常设备的检查。
检查项目：①设备周边环境的整顿。
②设备表面的清扫。
③给设备上润滑油、能耗油。
④螺丝的紧锁。
⑤设备声音是否异常。
这些工作必须每天坚持不断地做，并保持记录。
(2)发现劣化的阶段。
发现劣化主要是定期检查，一般的企业都是周检制。
检查项目主要设备的精度、设备性能、设备的温度是否达到要求。
这些检测主要通过仪器来检测，如果可以用肉眼看见的，必须随时注意。
(3)改善劣化的阶段。
抢在设备故障出现前，对设备进行小维修，如更换油封、油圈这些措施。
如果出现大的问题，员工不要自我处理，应请维修人员处理，员工可以在一旁协助、学习。
2、自主保全七大步骤自主保全活动包含七个方面的内容，整个TPM活动围绕这七个内容展开。
1、初期清扫5S(1)清扫设备；(2)清扫设备周围；(3)将设备上的油与产品残留物擦干净；2、发生源寻找与解决 (1)找到发生污染的地方，如漏油的地方；(2)制定防治方案；3、制定设备自主保全的标准(1)制定设备保养的周期；(2)制定设备保养的责任人；(3)制定设备保养的奖惩办法；4、设备总点检(1)规定设备保养的项目与保养点；(2)遵照保养制度执行；5、目视管理(1)将需要保养的地方用颜色表示；(2)将保养的要点写在眼睛看得到的地方；6、调整、整顿(1)对点捡的实施情况进行总结；(2)调整、整顿保养方法；7、建立管理制度(1)建立自主保养体系制度；(2)建立自主保养的意识。
