品管圈活动手册
品管圈活动手册目录项 次｜时 间｜课 程 大 纲｜1｜08:00~09:50｜一﹑品管圈概念｜二﹑圈长及辅导员的任务与工作｜三﹑单位主管应如何协助及激励品管圈｜四﹑题目的选择｜五﹑活动目标的设定｜2｜10:05~12:00｜一﹑VA﹑VE介绍｜二﹑新QC手法(系统圈﹑关联圈﹑矩阵圈)介绍及学员实际运作｜3｜13:00~14:50｜QC Story各阶段可应用技巧的介绍｜4｜15:05~16:30｜脑力激荡法的应用｜5｜16:30~17:00｜考试(不可翻书)｜1.品管圈概念为何需要品管圈活动一﹑追求卓越一书中之杰出公司特质1.---------------------------2.---------------------------3.---------------------------4.靠人提高生产力5.---------------------------6.---------------------------7.---------------------------8.---------------------------二﹑管理阶层须了解项目改善企业联制活动企业发展方针管理1.为何经营仍有不顺利
2.如何才能发挥部属之能力
3.如何执行参与管理
日本品管圈诞生背景与其动机一﹑1962年日本的FQC办法创刊日本JUSE石川馨博士提倡以现场领班、班长为中心编成命名为品管圈的小集团，带领部属1.研习FQC神志2.促进学以致用3.使品管圈为现场活动的中心二﹑当时期望的目标1.提高监督者之管理能力。
二﹑创造强而有力职场三﹑商议使
张涛zhangtao
qc七大手法适用对象:TQC推动人员的圈长辅导员及相关人员教材构成:7卷录影带、讲师手册1本、学员手册1 本影片重点:在推行TQM的今天，如何使全公司上下各部门，对品质管理的基本观念有正确的理解，是一件重要的事。
QC七大手法是一套易学、易懂又好用的管理改善工具。
学习目标:1、吸收QC七手法的知识并应用。
2、在短期内就可以在工作场展开运用。
教材大纲:数据与查检表1、有关於数据的搜集与应用2、查检表的制作与活用3、QC七大手法的初步认识柏拉图1、柏拉图的相关知识2、如何正确规划出柏拉图3、如何利用柏拉图发现问题的重心特性要因图1、何谓特性要因图2、特性要因图的制作方法3、特性要因图使用散布图1、散布图基本知识的学习2、如何制作散布图3、散布图的使用方法图表与管制图1、一般常用图表的绘制和使用注意事项2、何谓管制以及一般知识3、如何研读管制图直方图1、直方图的一般知识2、直方图的制作方法3、如何应用直方图层别法1、认识层别法2、层别法的对象和项目3、层别法的使用新：适用对象:品质管理推动人员、管理者、幕僚者、品管圈之相关人员教材构成:7卷录影带、讲师手册1本、学员手册5本影片重点:新QC七大手法，是将语言资料利用图形加以整理，用来解决问题的手法，举凡制造、事务、营业、服务、研究、开发等部门，都是可以活用的领域。
学习目标:1、手法的KNOW-HOW。
2、成为一位具思考能力的优秀管理者及幕僚人员3、知道在策略执行的过程中，如何评估、拟订更有效的计划。
教材大纲:亲和图法1、企业追求TQC重舶指向为何2、新QC七大手法与TQC3' 何谓亲和图法4、亲和图法HOW TO5' 亲和图法用途关连图法1、何谓关连图法2、关连图主要类型3、关连图法特微4、关连图法HOW TO5、关连图法之优点系统图法1、系统图法基本概念2、系统图法HOW TO3' 系统图法使用重点矩阵图法1、何谓矩阵图法2、矩阵图片的种类3、矩阵图法优点4、矩阵图HOW TO5' 矩阵图法与系统图法之关系矩解析法1、何谓矩解析法2、矩阵解析法HOW TO3、注意事项4、矩阵解析法的运用PDPC法1、PDPC法基本概念2、POPC法HOW TO3、POPC法之使用箭形图解法1、箭形图解法基本概念2、箭形图解的表现方法3、箭形图解法HOW TO4、日程的计算5、箭形图解法的优点新QC七大手法
健峰公司是做什么的
健峰管理技术研修是健峰企管投资在宁波的一所学院。
健峰在企管顾问界二十余年的资历，且从九○年开始就在大陆从事企业辅导、诊断、教育训练等工作，分别在广州、昆山、上海、宁波、温州、北京、成都、长沙、青岛、安徽、江西等成立了十三家分公司。
在台湾有辅导统一企业、顶新集团、台塑公司、光阳摩托等4000余家，在大陆有辅导深圳华为科技、湖南远大空调、杭州中萃食品、 方太厨具、捷安特、美利达、野宝车业、中华纸业等3000余家，辅导之效果深受业界好评， 敝司的顾问师均是研究生以上毕业，在一些知名企业担任高阶干部20余年。
目前健峰有专职、专业、专任的顾问师60余位，辅导时根据企业现况及企业高阶发展远景做有针对性的改善，期使企业健全体质、超越巅峰， 我们的服务项目有: 一、 专题讲座（一般是一天）: 固定在常州、江阴、昆山、南京、苏州、无锡、镇江、扬州、南通等城市召开。
二、 工厂改善活动: 敝司派资深顾问师实地诊断后再具体进工厂进行辅导（从现场管理、质量管理、生产管理、人力资源等）。
三、 认证系列辅导: ISO9000、QS9000、ISO14000、ISO18000、GMP 等。
四、 VMTA培训班（国内唯一一家有自己培训学校的顾问公司，在宁波余姚买地建校，已培训全国各地干部六千余人次，课程达到32门） 例:1、APC高级企业管理师培训班:为期30天。
(14800.00元\\\/位) 参加对象:企业中坚干部。
主要内容:TQM、日常管理、品质体系、生产管理、QCC、制程管制 。
2、 卓越总裁班:为期7天6夜。
（6800.00元\\\/位） 参加对象:董事长、总经理、副总等跨部门管理干部。
主要内容:经营策略规划、3T战略、人事考核、营销、执行力 。
系列 阶段 课程名称 天期 领 导 类 第一阶段 EMBA 16个月 卓越总裁特训班 7天 第二阶段 营销战略实作班 7天 方针目标管理班（企业战略） 3天 供应链战略管理实务班 3天 技术管理实战班 3天 生产类 基层 第一阶段 班组长实战班 3天 第二阶段 QCD战斗营（品管圈进阶培训） 3天 中高层 第三阶段 APC高级企业管理师培训班 30天 第四阶段 生产管理实务班 7天 品质保证实务班 7天 第五阶段 采购管理实战班 3天 物料与仓储管理实务班 3天 采购成本管理班 3天 生产过程管控实务班 7天 合理化工程师特别讲座（IE） 7天 精益生产实战班（TPS） 7天 TS－16949（五大手册）实战班 7天 国 贸 类 第一阶段 国际贸易实务操作训练营（初阶） 7天 第二阶段 国际贸易实务操作训练营（进阶） 7天 人 资 类 第一阶段 人力资源管理实战班 7天 第二阶段 招聘实战班 2天 绩效考核实务班 3天 薪酬福利实战班 3天 无顺序要求 APC高级培训师特别讲座 7天 激 励 类 第一阶段 少年领袖体验营 7天 第二阶段 青年领袖战斗营 7天 第三阶段 魔鬼训练营 7天 第四阶段 打造高绩效团队黄金课程-体验式教学 3天。
机械方面品质技术员的职责是什么
一般的品质技术员在2000-2200之间， 主管级别的在3200左右，经理级别的年薪5-6万。
同时根据各个地区的差异和企业的效益会有所不同。
职责详见如下：计 划 体 系 实 施 方 法制订验收判断准则 特性分类验收抽样规定验收程序和验收设施 确定自制检测手段确定对检测手段的要求计划文件的编制 质量计划工作的文件技术说明书、程序和手册的审查与供应商的联系和合作 让供应商了解质量要求对供应商提供服务材料验证方案建立质量信息体系 质量信息反馈责任损失的控制数据处理与计算机的应用软件的控制与其他职能部门的沟通联系现场信息反馈确保纠正措施的实施开展审核确保顾客始终满意 纠正措施审核计划——产品、工序与体系现场质量管理备品附件的质量管理向顾客宣传质量保持产品的外形 顾客的态度向顾客宣传质量外形控制，设计更改，可追溯性品管员的定义 品管员(QC)：工业术语是“产品质量管理员”、“商品管理员”的简称，指负责产品质量控制，质量体系建立和运行，生产质量监督，以及与上级质量监督检验局的接洽事宜进行组织，执行，实施的工作人员. [编辑本段]品管人员职责 一． 品质经理： 1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标. 2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作. 3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题. 4.审核相关部门呈交的品质文件. 5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等. 6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估 7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施. 8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试 9.对成品的品质进行最终判定, 10.协调IQC验货的各项工作. 11.督导并审核品质周报、月报表. 12.对下属进行考核、评定. 二、品质保证主管： 1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行. 2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件 5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素. 6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批. 7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作. 8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理. 9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业. 10.协助品质经理相关的品质管理工作 11.对下属进行考核、评定 三、QE主管： 1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试 2.制订品质计划. 3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核. 4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意. 5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标. 8.针对材料不良辅导供应商分析、改善. 9.做好品质记录,以便追溯. 10.稽核评估供应商,并做好相应记录. 11.考核下属业绩. 四、IQC主管 遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务. 2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成. 3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成. 4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核. 5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作. 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核. 8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善. 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。
10.对下属业绩考核 五、职员 (1) IQC( 要求中专含以上学历,年龄20—25周岁.熟悉IQC的工作流程,至少1年外企IQC工作经验.了解ISO9000质量体系) 1. 会使用卡尺,光普仪,投影机等量测仪器.会电脑基本操作. 2. 量测仪器的使用及注意事项. 3. 压铸模产品和需外加工产品的品质重点及注意事项. 4. 不合格品的处理. 5. 相关表单的填写. 6. 其它. (2)SQC (要求中专含以上学历,年龄20—25周岁,至少1年外企SQC工作经验) 1.熟练操作电脑(WINDOWS OFFICES等软件),熟悉QC七大手法,能用电脑绘制”柏拉图,管制图”等.对ISO9000有所了解. 2. 日常报表及统计图的制作. 3. 具的使用及注意事项. 4.产品的检验重点及相关表单的填写. 5.其它. (3)QA (要求大专含以上学历,年龄22—30周岁) 1.熟悉ISO9000质量体系.会使用三次元,投影机,深度规等量测仪器.熟悉SQE的工作流程及客诉客退的日常处理.电脑操作熟练. 2.量测仪器的使用. 3.本公司所有产品的品质重点及注意事项. 4.不合格品管制及客诉客退处理. 5.相关表单的填写. 6.了解相关工作流程. [编辑本段]品管员绩效考核 员工绩效考核评分标准采用减分法，即先对每项工作确定考核标准和标准分，再根据考核标准去衡量评估考核对象的工作情况，视其实际工作情况与考核标准之间的差异，按规定的减分标准相应扣分（直至扣完为止），标准分与扣分数量的代数和即为该考核项目的实得分。
（一） 品管部经理绩效考核评分标准 1． 制订部门月工作计划（10分） 要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划，未按时报送扣5分；要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏，计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当，对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施，以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0~5分； 2． 月工作计划（包括总经理交办事项）的完成（60分） 要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项，保证质量目标实现。
每有一项当月应完成任务而没完成扣5分（属于下属负责的工作负领导责任扣2分）；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分（属于下属负责的工作负领导责任扣1分）；工作质量不高，每有一次正确的批评意见或投诉扣2分；发生一般质量责任事故（主要由其它部门负责的质量事故），每次扣1分；重大质量责任事故酌情扣30~60分； 3． 个人日常工作（20分） 要求及时认真、慎重审核有关质量文件，评估、仲裁、处分有关质量问题，凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理，每有1例扣2~5分；凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出（作出）评估、仲裁、处分报告（或意见）的质量问题（事项）没有及时正确办理每有1例扣2~5分； 4． 客户服务（5分） 要求及时协调有关部门工作，三天之内妥善处理客户品质投诉案件。
每有一宗品质投诉案件没处理好扣3~5分； 5． 组织纪律（5分） 要求模范遵守公司各项规章制度。
每有一次违反扣1分。
（二） 品管助理绩效考核评分标准 1． 切实履行检验放行职能（35分） 要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验；对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验，查检验纪录和工作记录。
每有一次不及时完成任务扣2分；每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分；造成公司损失酌情扣20~35分； 2． 切实履行抽检监督职能（35分） 原、辅料进仓两天内有抽检报告，车间（包括外发）开款两天内有抽检报告，成品进仓半天内有检验报告。
不及时抽检每次扣5分；由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣20~35分； 3． 资料整理（10分） 要求及时收集有关质量记录、报表，按标准整理归档。
不及时扣3分；不齐全扣3分；档案不合标准扣2~4分； 4． 领导交办工作（10分） 要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。
每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣2分。
5． 组织纪律（10分） 要求模范遵守公司各项规章制度。
每有一次违反扣2分。
[编辑本段]品管七大手法 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
（一） 统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二） 数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。
而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。
透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三） 排列图（柏拉图） 排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。
后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。
排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。
分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。
这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的 80%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤； （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
（四）因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。
首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图>。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。
（脑力激荡 法） 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2） 因果分析图与柏拉图之使用 建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。
再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。
所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析 要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。
然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
（五）直方图 直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。
用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。
在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。
分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
（六）散布图 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。
这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。
通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。
这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。
这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。
假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关联，有些呈不规则形有关联。
我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图 控制图又称为管制图。
由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。
它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。
这些问题主要是：1 ）数据有误。
数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。
如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。
通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
什么是品管常用手法，如FMEA，QC七大手法
FMEA 简介 FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,模式和效果分析)是一来确定潜在失效模式及其原因的分析方 具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量 生产之前确定产品缺陷。
FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程 领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。
FMEA简介 FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。
1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面： 需要设计的新系统、产品和工艺； 对现有设计和工艺的改进； 在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用； 形成FMEA团队。
理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。
2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录， 需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。
3) 创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要 轻易变动。
4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段： 4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式. 如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂 (soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。
4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响， 例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。
4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因. 例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。
4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。
例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。
5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序： 5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响； 事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。
如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。
5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控 制的缺陷检测。
5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。
RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施 减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。
对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。
RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积 等级远低于80%的项目。
推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。
对一些严重问题要时常 考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10； 一个产品失效模式\\\/原因事件发生以及严重程度很高； 一个产品具有很高的RPN值等等。
在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测 等级进行重新考虑和排序。
FMEA应用 FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。
因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。
产品开发的5个阶段包括： 计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。
作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的 早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。
对于该公司多数客户，在完全确定设计和 生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。
手持产品FMEA分析实例 在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工 程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。
FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI (Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队 也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括： 1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。
2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些 因素按RPN进行等级排序。
例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺 控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM (Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。
工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研 究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。
3. FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进 行综合考虑。
如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便对湿度敏感的元器件进行处理。
4. FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。
会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大 致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好 推荐的方案、责任和目标完成日期。
对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师： 对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度. 对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。
工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石 (tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明 一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。
5. 对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。
FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。
批量生产阶段的FMEA管理 作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。
FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有 效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。
拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp\\\/Cpk， 同时进行培训以处理错误印制的电路板。
FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。
在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。
FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产 过程开始后进行的更改。
结语 使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。
此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。
所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。
为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。
使用统计 学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生。
===============================================================================================QC七大手法TQC推动人员的圈长辅导员及相关人员 教材构成: 7卷录影带、讲师手册1本、学员手册1 本 影片重点: 在推行TQM的今天，如何使全公司上下各部门， 对品质管理的基本观念有正确的理解，是一件重要的事。
QC七大手法是一套易学、易懂又好用的管理改善工具。
学习目标: 1、吸收QC七手法的知识并应用。
2、在短期内就可以在工作场展开运用。
教材大纲: 数据与查检表 1、有关於数据的搜集与应用 2、查检表的制作与活用 3、QC七大手法的初步认识 柏拉图 1、柏拉图的相关知识 2、如何正确规划出柏拉图 3、如何利用柏拉图发现问题的重心 特性要因图 1、何谓特性要因图 2、特性要因图的制作方法 3、特性要因图使用 散布图 1、散布图基本知识的学习 2、如何制作散布图 3、散布图的使用方法 图表与管制图 1、一般常用图表的绘制和使用注意事项 2、何谓管制以及一般知识 3、如何研读管制图 直方图 1、直方图的一般知识 2、直方图的制作方法 3、如何应用直方图 层别法 1、认识层别法 2、层别法的对象和项目 3、层别法的使用 新： 适用对象: 品质管理推动人员、管理者、幕僚者、品管圈之相关人员 教材构成: 7卷录影带、讲师手册1本、学员手册5本 影片重点: 新QC七大手法，是将语言资料利用图形加以整理，用来解决问题的手法，举凡制造、事务、营业、服务、研究、开发等部门，都是可以活用的领域。
学习目标: 1、手法的KNOW-HOW。
2、成为一位具思考能力的优秀管理者及幕僚人员 3、知道在策略执行的过程中，如何评估、拟订更有效的计划。
教材大纲: 亲和图法 1、企业追求TQC重舶指向为何 2、新QC七大手法与TQC 3' 何谓亲和图法 4、亲和图法HOW TO 5' 亲和图法用途 关连图法 1、何谓关连图法 2、关连图主要类型 3、关连图法特微 4、关连图法HOW TO 5、关连图法之优点 系统图法 1、系统图法基本概念 2、系统图法HOW TO 3' 系统图法使用重点 矩阵图法 1、何谓矩阵图法 2、矩阵图片的种类 3、矩阵图法优点 4、矩阵图HOW TO 5' 矩阵图法与系统图法之关系 矩解析法 1、何谓矩解析法 2、矩阵解析法HOW TO 3、注意事项 4、矩阵解析法的运用 PDPC法 1、PDPC法基本概念 2、POPC法HOW TO 3、POPC法之使用 箭形图解法 1、箭形图解法基本概念 2、箭形图解的表现方法 3、箭形图解法HOW TO 4、日程的计算 5、箭形图解法的优点
