人力不是 成本。
是资源读后感?
作为企业经营者，每个人都希望按照240公里\\\/小时、甚至更快的速度行驶。
最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。
企业是由三部分构成的：人、财、物。
财、物是死的，需要由人来运筹。
所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。
这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。
难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。
谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。
杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略 * 组织能力 这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。
为什么是乘的关系，不是加的关系
如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。
这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。
其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。
按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。
按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。
比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。
因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1\\\/10。
而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。
而今天电动汽车生产也面临同样的问题。
比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。
除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。
这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。
杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。
这一点是最重要的
我们都知道组织能力培养难，但难在哪里
如何突破这个难点
杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。
这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。
我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。
在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。
人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。
群体心理学也是管理学最新的研究前沿。
实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。
比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度： 如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。
（P114） 这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。
所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。
从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。
这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。
这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。
中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。
对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。
东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。
相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。
《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。
我学的是行政管理专业, 毕业后能从事人力资源管理岗位吗?或者说于人事工作对口吗?
我是人力资源专业的，我们学校把行政管理专业和人力资源管理专业都放到了一个学院里。
所以我觉得也没啥的，我还住行政管理专业班的宿舍，感觉两个专业学的都差不多。
想你的情况，我觉得只要有实力不会没人要的。
另外，可以考虑先自己了解一下与人力资源管理有关的一些专业性内容；等工作稳了后再系统的学吧。
向你说一下这个专业的核心科目：管理学、组织行为学、西方经济学、劳动经济学、应用统计学、预测方法与决策理论、人力资源管理、人力资源管理信息系统、人力资源规划、人才测评与人才选聘、人力资源培训与开发、薪酬管理、绩效考评、劳动关系与社会保障、基础会计学、组织理论与组织设计、社会学、社会心理学。
人力资源读什么书好
先跟你选50篇吧，有理论也有实务，可以挑选自己的模块或感兴趣的方面：1《人力资源管理概论》 彭剑锋复旦大学出版社2《薪酬管理原理》 文跃然复旦大学出版社3《薪酬预算与薪酬总额管理》 饶征，侯杰复旦大学出版社4《员工福利管理》彭剑锋主编复旦大学出版社5《绩效管理》付亚和\\\/许玉林复旦大学出版社6《基于能力的人力资源管理》彭剑锋主编复旦大学出版社7《组织文化》彭剑锋主编复旦大学出版社8《培训与开发理论及技巧》彭剑锋主编复旦大学出版社9《职业生涯管理》彭剑锋主编复旦大学出版社10《组织设计与管理》彭剑锋主编复旦大学出版社11 《员工关系管理》（第二版）..彭剑锋主编复旦大学出版社12《员工招聘与配置》彭剑锋主编复旦大学出版社13《人员测评与选拔》彭剑锋主编复旦大学出版社14《战略人力资源管理》〔美〕梅洛中国财经出版社15《人力资源管理》（第十版）GaryDessler曾湘泉中国人大出版社16《人力资源管理》第九版加里.德斯勒南京大学出版社17《组织行为学》罗宾斯中国人民大学出版社18《组织行为学》孙健敏复旦大学出版社19《劳动经济学》曾湘泉中国人大出版社20《集团管控系列》6本白万纲\\\/\\\/21《北大纵横系列丛书》5本王璞22《新华信系列丛书》7本赵民主编23《企业人力资源法律管理技巧》包庆华中国纺织出版社24《薪酬管理实务手册(第2版)》刘军胜机械工业出版社25《招聘与选拔实务手册》吴志明机械工业出版社 26《员工招募.面试.甄选和岗前引导》戴安娜.阿瑟,人大出版社27《慧眼识鹰：如何选育用留顶级销售人才》（第二版）赫伯•戈瑞伯格\\\/哈罗德•威斯特\\\/帕特里克•斯沃恩企业管理出版社28企业选人方法与心理测量技术――传统鉴人之术与心理测量实践应用魏钧时代光华出版29基于胜任力的面试技术魏钧时代光华出版30如何选拔顶尖销售人才龙平时代光华出版31如何选、育、用、留人才张晓彤时代光华出版32现代企业薪资福利设计与操作张晓彤时代光华出版33招聘与面试技巧张晓彤时代光华出版34员工关系管理张晓彤时代光华出版35问题员工管理张晓彤时代光华出版36如何成为高效人力资源管理者张晓彤时代光华出版37企业组织结构设计与部门职能划分尹隆森时代光华出版38岗位说明书的编写与应用尹隆森时代光华出版39职责管理章哲时代光华出版40企业如何有效激励员工张锡民时代光华出版41绩效管理实务罗赢时代光华出版42目标与绩效管理周坤时代光华出版43薪酬管理周坤时代光华出版44以业绩为导向的人力资源管理周良文时代光华出版45知识员工的激励与管理方法岳晋平时代光华出版46绩效管理实用工具与方法魏钧时代光华出版47如何制定更具有激励性的薪酬方案曹子祥时代光华出版48“8+1”绩效量化模式胡八一时代光华出版49辞退员工管理与辞退面谈技巧程向阳时代光华出版50员工激励十大工程胡八一时代光华出版
人力资源管理出来是做什么的
您好，很高兴为您解首先我们讲一下人力资源的概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
从学科体系上分，人力资源管理通常包括以下具体内容：（1）岗位分析与设计。
（2）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评 （5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：①人力资源规划 ②招聘与配置 ③培训与开发④绩效管理 ⑤薪酬与福利 ⑥劳动关系人力资源规划广义：分长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
从内容上：分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。
在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。
我们根据公司的战略目标，分解到人力资源方面成为人力资源战略，为实现这一战略目标，我们对未来组织中的人员供需做个充分的预测。
通常我们人力资源规划工作从如下方面着手撰写：规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备规划中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况离职规划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况补充规划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用规划人员晋升、晋升时间、轮换工作的岗位、人员情况和轮换时间职业规划骨干人员的使用和培养方案劳动关系规划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发规划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利标准、衡量方法、薪酬、工资总额、福利以及绩效的关系等2.招聘与配置定义：招聘：按照企业经营战略规划的要求把合适、优秀的人才招进企业来，配置：把合适的人放在合适的岗位上。
简单说就是按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。
但是招聘工作远没有大家想象的那么简单：招聘=招人
很显然，只要有点人力资源常识的人都知道这中间是不能划等号的，那么我们的招聘与配置工作究竟还包含了哪些内容呢
①根据组织规划进行岗位分析 ②招聘需求分析③招聘程序和策略 ④招聘渠道分析与选择⑤招聘实施 ⑥特殊政策与应变方⑦离职面谈 ⑧降低员工流失的措施3.培训与开发定义：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。
我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估 ②培训程序与策略③培训的方案设计、系统方法 ④培训组织实施⑤培训考核 ⑥总结评估4.绩效管理定义：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
从绩效管理的过程中提升个人的素质、能力，达成企业的战略目标。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
绩效管理的工作内容：①绩效管理准备 ②绩效管理动员③绩效管理培训 ④绩效管理的辅导、实施⑤绩效考评 ⑥考核结果汇总⑦绩效面谈 ⑧绩效考核总体评估改进5．薪酬管理定义：是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估 ②岗位分层级③岗位标杆设置 ④计算层级薪酬总和⑤薪酬结构确定 ⑥薪资格式设定⑦薪资计算 ⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）⑨其他福利项目的设定6.劳动关系管理定义：是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。
劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。
通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。
企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。
劳动关系管理的工作内容：①国家相关法律法规的宣传、引导 ②组织关系和社会关系协调③组织关系和部门关系协调 ④组织关系和员工关系协调⑤部门关系和员工关系协调 ⑥劳资谈判⑦工会化和劳资谈判 ⑧综合企业文化建设用上述简短通俗的文字对人力资源管理工作的内容做了简单的诠释，均为结合自己的工作实践和相关理论得来，希望能为更多的人力资源工作者、关注人力资源管理发展的社会人士以及对人力资源管理产生疑问的迷茫者有所帮助，文中理论指导如有错误欢迎大家予以斧正。
如何树立人力资源管理新理念
人力资源是企业发展、经济增长和社会进步的第一资源。
进入新世纪，特别是中国加入WTO以后，作为发展中国家的企业，要实现跨越式发展，就必须把人力资源的开发与管理放到十分重要的战略地位。
首先，随着世界经济一体化与区域化发展，将在全球范围内配置资源。
资源共享、市场开放、资本流动、科技交流和人才流动的趋势日渐明显。
中国企业要适应这种日益激烈的竞争，必须有大量适应市场经济要求的国际化人才。
第二，科技进步日新月异。
以知识经济为特征的新经济已从各个层面对社会发展产生深刻的影响。
谁拥有大批高素质人才，谁就能赢得创新的优势，就能在新世纪的竞争中占领制高点。
我们要应对竞争，实现技术跨越，必须拥有一大批高层次的科技人才。
第三，世界已逐步进入信息社会。
企业的计划、财务控制、生产流程、营销管理等链条将因信息化和网络化而以一种更为灵活和形式出现。
信息时代并不排斥传统产业，高科技、新经济与传统产业相结合将会创造出新的生产力， 第四，国企改革是中国经济体制改革的中心环节。
加入WTO以后，面对国外大公司更加激烈的竞争，改革是生存发展的唯一出路。
改革发展既要有一批视野开阔，具有战略思维，能够驾驭国内外两个市场的高级管理人才，又要有一批精通国际股市，熟练掌握国际贸易、资本动作的专业人才，更需要提高员工的整体素质。
树立人力资源是第一资源的理念；树立竞争、开放的人力资源管理理念；树立人力资源优化配置的理念；树立人力资源整体性、科学性理念。
以这些理念作指导，采取有效的人力资源管理策略及措施。
第一， 实施减速员分流，持续重组改制，持续重组改制，促进降本增效。
减员分流是国企改革躲不开、绕不过难题，涉及职工的切身利益，是一项复杂的系统工程。
我们把减员分流与产业结构调整、组织结构调整、所有制结构调整紧密结合起来，与人事制度改革、分员分流38万人，其中股份公司10万人、非上市部分28万人。
主要减员分流措施，一是控制进人源头；二是协议解除劳动合同和终止劳动合同；三是持续重组，改制分流；四是改革用工方式；五是逐步把企业自办的校和医院移交给社会等。
由于国家高度重视，正在不断完善社会保障制度，给我们创造了有利的外部环境。
2001年，在政府的大力支持下，我们精心运筹、细致操作，减员分流工作取得突破性进展，全年共减员21万人，三年多节约的人工成本即可抵补减员费用。
我们在减员分流工作中既把改革与发展作为企业的首要战略，要求必须减冗员，见真效，同时也注重从制定政策、宣传发动到操作实施的各环节保证分流人员的稳定。
通过细致的工作，为企业的生产经营和社会的安定团结创造有利的条件。
第二， 改革用人和分配制度，建立吸引、凝聚人才的激励机制。
把竞争、开放的经营理念引入用人机制，推行经营管理者竞聘上岗、员工择优上岗，实行任前公示和试用期制。
建立科学的人才评价和考核体系，鼓励优秀人才劳动力市场价位，逐步拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距，建立竞争条件下经营者的聘选机制、收益激励机制和有效监督机制。
对高级管理者实施基薪+业绩将金+股票增值期权的薪酬制度和关键指标考核，对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他骨干人才实行特薪制度。
把物质奖励和精神激励，待遇激励和事业激励有机结合起来，以利于稳定骨干、吸引人才，使他们尽显其能，各得其所。
第三， 多途径开发人力资源，提高员工素质，改善人才结构。
倡导终身教育的理念，鼓励各类人才的职业生涯设计与企业发展相结合。
我们以提高素质和重点，把适应市场经济技术创新培养作为员工培训的出发点和落脚点，加强培训针对性、适应性和超前性，加大建设经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才三支队伍的工作力度，形成合理的人才梯队。
对现有人力资源，实施提高与普及并举的培训方针，通过脱产培训、外出深造等方式，培养经营管理人才、装置专家、学科带头人、战略后备人才?quot;九五期间已培养2580多人，其中有一批已经上领导岗位，十五期间将再培养4600名各类人才。
我们坚持培训和实践锻炼相结合，对广大员工深入开展岗位资格培训和强化培训，有针对性地对各级管理人员实施分类培训。
同时，充分利用社会资源，合作进行人力资源的开发，制定灵活政策，积极引进海外留学人员和其他国内外高级人才。
我们公平通过设立石化奖学金、贷学金，设立博士后流动站、工作站等办法，从高等学校引进各类亟需的专业人才。
第四， 大力应用高新科学技术，提升人力资源管理的质量和效率。
迅速发展的在显著改变人力资源的决策方式\\\\管理方式和评估方式。
中国石化下属企业遍布全国，在国外也有派出机构。
目前已初步建立了一个覆盖总部、各分（子）公司的计算机网络，实现了网络传输，有完善的系统硬件配备和数据库系统。
其中人力资源管理信息系统的建设正在进行，目的是要增强全系统人力资源的互动性与灵活性，突出中国石化人力资源的优化调整战略，服务于企业的整体战略和规划。
人力资源的工作好不好做
人力资源工作不错的。
目前自己所从事的工作是每天都跟很多企业的人力主管甚至是一些经理们打交道，他们多多少少会提到招聘难或者留住一些有能力的人在自己公司更难，从中也让我看到一个企业里人力资源部门越来越占据着不可小觑的地位。
但是怎么做好人力资源工作呢
人力资源部门应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为管理职能专家，高层主管的咨询顾问，学习型组织、教育、新观念的推动者。
人力资源管理应是将员工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理性的工作。
应按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理；在进行公司人力资源管理体系的建设的同时，推动公司建立现代企业管理制度。
应主要做好以下四个方面的工作。
一、开展员工职业生涯管理<\\\/FONT> （一）完善公司职业计划体系 要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行在公司中的合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。
以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划，以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。
我们对员工进行职业发展计划实际上更多要站在公司发展的立场上。
对于当前处在从技术驱动到市场驱动转型的过程中的企业，高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在“管理晋升线”的基础上增加“技术晋升线”和“业务晋升线”，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间，让他们能够全身心投入工作。
（二）营造公平竞争的人才流动环境 随着改革的深化，不少企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革的调整及流程方面的再造。
与此同时，企业在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。
为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在公司内部建立“人才交流中心”，实行人才公示，让有活力，能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时增加了各部门选择优秀人才的机会，另外通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。
（三）与员工共同制定个人职业发展目标 在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。
计划采用聘请外部咨询公司的相关专家，和直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对员工的测评更加专业，更利于贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。
根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。
二、塑造 “学习型组织”<\\\/FONT> 随着企业改革的深化，管理人员和员工们的观念随着也要有所转变。
对管理人员进行现代管理思想的培训，用培训推进建立现代企业制度观念的转变，让大家通过学习认识到企业自身的不足和差距。
通过学习现代企业的管理实践和管理工具，逐步感到了目前企业的不足和差距，认识到变革的势在必行，从而推动改革工作顺利进行；同时将培训重点定位在职业经理人的技能培训上面，重点是提升各部门管理人员的在管理中的实际操作能力。
同时，对员工的培训不仅站在对基层以技术为主的层面，更要上升到为全面贯彻企业理念与共识的层面。
以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。
按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。
在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。
在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作，在采用传统培训手段的同时，大力研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变，在公司内部形成了崇尚知识、自觉学习的良好氛围，使员工和公司同步成长。
三、科学进行绩效考核与评估<\\\/FONT> 在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
对各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开工资差距，按照向贡献倾斜，向高级管理、高级技术、高级营销人员倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩挂钩。
完善起以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；按事业部或利润、成本\\\/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。
”对以上工作首先确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标 ；2、代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本\\\/费用中心方式构建业绩管理评价体系 。
为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。
以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。
四、完善薪酬福利与激励机制<\\\/FONT> 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。
它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。
因此在进行薪资设计时，注重以下方面： 1、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位； 2、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
3、设计薪酬增涨方案。
使得薪酬福利激励机制与绩效考核评估一道，鞭策、激励企业中的每个成员，不断努力，勇创新高。
人力资源主管只要做好以上几方面的工作，我相信在未来的日子里所在的企业只会越来越强大，因为我们有了很优秀的员工......
