狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感狼性管理在华为读后感（一）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010年度世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。
他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们”胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。
华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。
一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学
价值为纲读后感
在书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
华为的量事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其相关者(员工、政府、供应商一…)利应最大原则,而是坚持以窖户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在此基础上,构筑华为的生存。
”使我明白华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和整醒。
一、我们力什么要学习华为在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。
其次是不断增强公司的核心力。
再就是构建健康友好的商业生态环境。
经结果必须稳健、场面、才司的长期生存发展。
华为并深信“为客户服务是华为公司存在的我唯一理由”。
从而促使华为成为了全世界最具影响力的通讯设备制造商。
…华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
因此我们理士人更加需要加强自主创新,从工作中的点点开始起,一切以为客户创造价值力中电开展,客户是公司存在的唯一理由,为客户提供再的产品和服务,是我们生存的基石。
我们要想方设法为客户提供解决方案,努力成为客户问题的解决者。
从而达到真正创新。
二、我们向华为学习什么?1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,从流程和时才制度这些标准化甚至不需葜质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过自华为的足美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制昔代对人负责制,以分权制晋代集权制,以矩阵式组织结构代昔直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华力式应用理模式,正是这些非常羊措现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、面不顾身的进攻精神;三是群体窗斗。
”使每个员工都能感受到市场的竞争压力,都能急喜户所意,想客户所想,使企业的内部机利承远处于数活状态。
3、与时俱进的技木创新精神,锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术。
华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。
可贵的是华为非常重视技木积累,他不作重复的发明,不犯重复的错误,时盯世界通信产业的最新成果,从交换机到3G、4G技术,充分利用积累的知识存量为社会创造新的价值。
我们该怎么做?人有生老病死,这是喜观的定律,企业有发展鼎显衰藩破产,这是历史的规律。
这让我们想到了怎样才能延适续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全性、质量效益型的工厂,怎样才能实现公司的可值为纲》我在今后的工作中需要做到如下几点:+1、每天围竞着产品质量,效益,安全,出货这几方面去做好我个人的生产工作,想做到有品质安全的出货,车间内部必须建立远大的目标,不断提升质量,产量为公司提升效益2、建设车间内部核心团队,提高拉长级人员的管理水平跟工艺技术知识的提升,并留住老员工,加强全体人员的学习氛围,提高斗精神,体现个人价值。
华为一直强调:“资源是会枯遇的,唯有文化才会生生不息。
”3、我们要学会不断的挖据内部昔力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务,想办法压缩一切内部成本,例如:我们每天按时完成生产任务的同时还要想到如何运转可以做更多的产品、怎么样提高生产效率,降低不良降低生产成本都是我们平时该去更考的方向。
我们降低了成本就有了更强的市场竞争力4、“炮火是有成本的,谁呼唤炮火谁对成本负责”个人非常喜欢这句话,在我们平时的工作中就有很多这样的现象,上到工序做出来的产品不合格影响到下道工序的正常生产,这期间的成本就该有人负责。
我们的电池因低级题没有处理好就交到喜户手中,造成客诉,最后造成成本提高,甚至亏本,这就应该由相关人员负责,只有所有人员知道疼了,才会面起直追,超越自己。
为公司的高速成长黄定有利的基础5、保持忧患的意识,企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。
正如任总所说“失败这一天总会来的,大家要准备迎接。
这是我从不动摆看法,这是历史的规律。
”我们应该在平时大力强调种忧患意识,培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种坚韧更是深深的刺数看、感染看我。
“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则杯相庆,败拼死相按”的精神不能不让人感到一种振窗和昂。
更为我们共同的理士目标“成为有竞争力的,技木领先的蓄电池世界级制造商”共同努力。
<华为的世界>读后感
[<华为的世界>读后感]这是三年前的文章，本来保存在QQ空间，最近换地方，读后感。
原因
你懂的
浅谈执行力对于企业的意义——《华为的世界》读后感在下孤陋寡闻，第一次听说华为的大名是在一个极具深圳特色的十元店中。
当时几个和我一样正在找工作而且是吃了上顿没下顿的人一边畅想美好生活一边讲道：“要是能进华为就好了，华为工资高啊，在那边做普工都比在其它地方做工程师工资要高
”。
我当时就想华为是一下什么样的企业
它的待遇真的这么好
它的员工为何能享受如此高的待遇
它的赢利能力该是如何的强
紧接着的发生的故事几乎让天下人都知道了华为的大名，这个故事就是全球巨头思科与华为之间打起了官司；再接着就是铺天盖地的介绍华为的书籍。
这也难怪，在中国的科技产业整体自卑的大背景下，能有这么一家公司承蒙全球巨头思科看的起和它对簿公堂，真也算是爆炸性的新闻了，真也算是长中国人的志气了。
这还真应那了那句笑话：“骂你、打你是看的起你!”。
《华为的世界》这本书与其它介绍华为的书籍不同的是，它并没有试图向读者剖析华为成功的原因，也没有去讨论华为的是是非非。
它只是将发生在华为里的故事讲给读者听，至于见人见智那就是读者们自己的事情了。
在下浅薄，无力发表一些高屋建瓴的见解，倒是对于书中讲到的华为的企业执行力很有感触。
“兴甚至哉，歌以咏志。
”在下的浅薄之处还请多多谅解。
对于执行力不同的人有不同的理解。
史上最牛CEO韦尔奇（公认的）认为企业的执行力就是“执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化”；中国最能做秀的企业家联想前董事会主席柳传志（个人观点）认为执行力就是：“选正确的人，做正确的事。
”；二位大佬的解释正好代表了中西文化各自的特色。
虽然不同的企业管理者对执行力的理解有所不同，但对于执行力的重要性的认可我想都是相同的。
因为时至今日，IT技术领域内的游戏规则已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
曾经风云一时的王安电脑公司从人们的记忆中消失了，而当时名不见经传的微软现在却成了巨无霸；但人们不应当忘记的是：比尔.盖茨曾说过“如果王安不倒下就没有现在的微软。
”既然执行力是如此的重要，那么就让我们一起来看一看执行力在华为的成长过程中所起到的作用吧。
从一开始，华为人就将自己的文化定义成狼性文化，强调危机意识，奉行速度至上的原则。
而一直以来华为给外人的印像就是三高“高待遇、高压力、高效率”。
华为早期的成功与成就是有目共睹的。
是高效率则保证了华为新产品的推出、保证了高品质的客户服务。
同时，也是高效率也使得华为能高速成长，把原先和自己处在同一个起跑线的竞争对手远远的甩在后面。
那边华为早期的高效率乃至于高成长来自于什么
我认为来自于良好的执行力。
任正非出身行伍。
军人的天职是什么
执行命令
如果下级不服从上级命令，如果士兵不听从指战员的指挥就没法打仗，更不用说去打胜仗。
同理，如果一个公司里中层管理人员老是跟高管讲价钱，基层人员老是消极怠工，那么这家公司同样要被同行打败。
行伍出身的任正非对“有效执行命令”的意义是深有体会的，进而他打造出了华为“看好了就去做，而且要尽全力去做”的风格。
试想在企业的创始期，因为企业的领导者往往都是行业里的翘楚，他们对于自己所处的行业都有深刻的理解，所以在方向上是没有问题的是绝对正确的，读后感《读后感》。
那么很显然，既然大家的方向都是正确的，又都站在同一个起路线上向同一样方向跑，肯定是谁跑的快、谁的效率高、谁的执行力好谁就能将对手甩在后面取暂时的成功。
人的一生不可能总是一帆风顺的，当然了公子王孙可以例外；企业的发展也不可能总是一帆风顺的，当然了受政府保护的垄断企业例外。
可惜的是我们是普通的升斗市民；可惜我们的所处的企业也同样为生存而战。
华为也一样，它来自草根生于民间。
为什么华为的个头比“国字号”的企业小的多，却得到更多的尊重与关注
因为，它是凭借着自己的顽强拼搏精神，成就了燎原之势；因为它的成长与成功更具备可自制性与可借鉴性。
当华为成长到一定的规模的时候，早期的那种拼命三郎式的打法不行了，它必须要进行改革，也只有改革才能使它自己涅磐重生。
2000年到2002年，华为的销售额分别为220亿、255亿和221亿――华为第一次进入了成长停滞期。
其主要原因是：华为所创造的百万富翁们（请注意这可不是时下房价暴涨所带来的百万富翁，这可是在中国还未达到局部小康时期）成了深沉层，成了只拿钱不干事的一个群体，如此一来普通员工又如何能拿着比他们少的多的工资而拼命干活呢
我们在读历史的时候会发现这样的一个有趣的规律：在一个王朝刚成立之时往往实行的是黄老之治。
什么叫黄老之治
黄就是黄帝，老就是老子李耳，黄老之治就是无为之治，就是不管你用什么方法只要能让地里长庄稼、能让做坊里出器具、能让女人生孩子就行。
这一时期的确良主题是“生存”，至于方法与手段“请到后面排队先”。
但当一个王朝国力增强统治稳定之后，原先的黄老之治就要让道与孔孟之道了。
这个时期的主题是“规矩”或曰“礼法”，所谓“无以规矩，不成方圆”。
比如汉朝，开始是黄老之治休养生息，到武帝时就开始“罢黜百家，独尊儒术”。
想一想我们的企业不也是这样吗
在创业期，不管你用什么方法只要能找到业务、能将产品做出来、能给公司带来利润就行。
但在公司具备一定规模、发展稳定后就必须要用许多规章制度来组织员工了。
成长到一定规模后的华为，也面临着管理制度变革的难题。
很多企业发展到一定规模就是因为管理体制未能即时变革而轰然倒地。
为了更好的成长，华为选择了导入IBM的一套管理体制。
我们知道人是有隋性的，当一个人习惯于某种生活状态后你再让他去适应于另一种生活状态，那么这个漫长的适应过程对他而言将是十分痛苦的。
华为人在面临变革之时也不可避免的产生抵触情绪。
在企业改变管理体制关键时期华为执行力优势就再一次的体现出来了。
当华为的战略层提出“买一只洋鞋子，如果不合适就削足适履”与“先固化，再优化”的战略方针后，IBM的体制惭惭的被华为人接受了，虽然肯定有人老大的不情愿。
但是公司高管的战略方针得到贯彻，华为的执行力再一次起到了力挽狂澜的作用。
管理体制改革后的华为成长的更加稳健了。
华为在发展的过程中也出现过失误，比如华为在小灵通与CDMA项目上就犯了严重的错误。
这一错误在客观上培养了竞争对手中兴的实力，也使得华为的冬天更加寒冷。
这就让人不由自主的想到那个叫做“南辕北辙”的故事，马的速度越快、车把式的技术越好岂不是错的越远
但是不要忘了“没有永不犯错的国王”，也没有永不犯错的企业。
偶尔犯错不可怕，只要能即时找出问题的所在，即早调整战略方向，一样可以立于不败之地。
请列位看官注意，反败为胜的关键在于即时调整战略。
这即时二字恰恰又在执行力的作用范围内。
也就是说一个企业如果有好的执行力，就算战略上出现错误的话也可以即时调头向正确的方向前进。
反之如果一个企业没有一个好的执行力的话，无论战略是否正确它都死定了。
经过在下的絮叨，想必看官您对执行力的重要意义已经有一定的认识。
但是如何才能提高一个企业的执行力呢
对于这问题咨询专家们可以给出很多或深奥或浅显的答案。
我只想讲一点自己的一点浅薄的看法。
先讲一个故事。
话说当年乾隆皇帝下江南之时见长江之上千帆齐进、百舸争流，就对身边的大臣说道：“你们说说这长江之上有多少条船啊?”当时一个大臣就说“臣看这长江之上只有两条船，一条是名一条是利”。
后来红顶商人胡雪岩听到这个故事后哈哈一笑说道：“我看江上只有一条船，就是利。
”您要是能正确理解上面的故事，恭喜您：您已经达到了道的境界，其它的东西就属于术的内容了。
道只有一个，术就见仁见智了。
最后忽然想起讲大名鼎鼎的孔夫子的一句话“君子喻于利，小人喻于利”。
需要解释的是孔子所讲的君子是指的是贵族男子；“关关雎鸠，在河之洲。
窈窕淑女，君子好逑。
”中的“君子”也同样是指贵族男子。
孔子所说的小人就是你我这样的升斗市民，这其中并不涉及到所谓的个人品质问题。
知道人家为嘛是圣人吗
无它，唯讲问题一针见血尔。
〔读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
华为狼性管理的核心理念
狼性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识
狼道的法则这本书讲的是什么道理
学习狼的坚韧刚毅，学习狼的智慧，学习狼的生命 不止、战斗不息的战斗精神。
并宣称如果你具备了狼的这些品质，你就能游刃于职场、商场，你成功的几率就是1 00%!\ 狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织 强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。
\ 狼以顽强的生命力，与天斗、与地斗、与 人斗，在生存环境越来越恶劣的情况下，仍然傲立于世。
它们以永不服输的心态，用战斗的精神，用团队合作的力 量以及家族责任感……演绎了一幕幕生存剧，令人深思，使人感慨。
正是这种优良的品质，使狼成为了人类的兽祖、宗师、战神与楷模。
\ 在100多万年自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是 奉行狼的至高生存法则。
狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量，狼群 为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。
从狼的生存法则中，我们不得不联想到人类自己。
如今我们人类同样面临着狼族曾经面临的恶劣生存环境，在竞争 愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。
狼的生存发展之道 ，对人类具有非常深远的启发意义。
\ 千百年来，人和狼的战争一直持续着，直到有一天，我们突然发现，\ 在寂寞的宇宙中，人类需要狼。
\ 在草原上，鹿吃草，狼吃鹿，猎人捕杀狼，似乎已经成为一种自然规则。
有一天，猎人变成牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更安全地生活。
时间不长，在漫漫原野里，鹿影随 处可见，而狼迹罕见。
\ 然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快吃光了原野的草，没有 食物，鹿也难逃厄运。
\ 今天，我们抛开人类与狼族的种种成见，重新审视狼族，我们发现人类对狼的误解 太深了。
狼的某些特性，某些生存技能，是聪明的人类还不具备的，或者是人类应该向狼族学习的。
也就是说，在 竞争日益激烈的今天，要想立于不败之地，要想做一个成功者，没有狼的精神是不行的。
\ 狼道，实际上就 是今天的优秀者、成功者可贵的人道，是那些敢于向命运挑战，永不服输，安身立命者不可或缺的人道，也是我们 在竞争中立于不败的人道!没有其他动物能像狼一样让人敬佩，值得学习。
\ 个人要有狼道，同样道理，一 个组织、一个企业也应该奉行狼道准则。
狼是最具有团队精神的兽群。
他们分工协作，团结一致，在协作中遵循自 己的游戏规则，好像有铁一般的纪律约束着。
他们善于沟通，彼此忠诚。
狼族的这种品质是一个组织成败的关键。
狼群最值得称道的就是它们的团队精神，协同作战，统一策略，甚至为了胜利不惜牺牲自己。
狼的忠诚、交流、合作、坚韧是一个团队成员必须学习的精神，狼是教导团队成员们默契合作的无价之宝。
\ 我们通过对狼族的 了解，能学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力，等等。
狼的力 量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。
在竞争中，狼的这种精神是绝对让对手佩服的，其力量是强大的。
如果 一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业!\ 经济全球化进程把整个 地球带入了一个绝对竞争的时代。
\ 狼来了
我们曾经把发达国家跨国企业进军中国市场形象地称作“狼来了”。
特别是加入WTO之后，我们主动“引狼入室”，在与狼的较量中，我们要奉行自己的狼道准则，自强不息，奋斗 不止，与狼共舞。
\ 市场竞争法则是优胜劣汰。
竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。
孤胆英雄拯救企 业命运的时代已经彻底结束。
企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。
\ 在国内企业中，华为曾经将“狼 性”作为企业文化的组成部分。
从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强 调的“如狼似虎”，类似的故事不断演绎，发展为一整套的狼道竞争策略，成为了许多企业的制胜法宝。
在我国企 业管理水平和人的职业化素养都需要快速提高的今天，依靠狼性准则，有利于与国外领先企业竞争。
由此，狼性，\ 狼道、狼性准则，形成狼道文化。
这不能不说是一种时代的选择。
\ 狼道文化适合现今以“竞争”、“双赢 ”或“共赢”为特征的商业时代。
它的主旨好像是“狼”，好像意含着“你死我活的竞争抢夺”。
这种竞争的前提 假设资源是稀缺的，蛋糕是固定的。
我多拿一块你就少拿一块；我全部得到，你就没有生存空间。
其实，狼道文化 对当代商业讲究均衡、共赢、协调、可持续发展具有重要的借鉴意义。
现在是竞争的时代，理想的商业模式是大家 既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢或共赢、多赢。
\ 狼性文化，\ 顾名思义，是一种带有野性的拼搏和竞争精神。
\ 现代企业不仅要具有狼的团结精神，也不仅是个人要像一只狼一样的顽强，而是企业的每一个员工都能够像一只狼一样有强烈的生存意识，要有打造狼性企业的理念，创建野性拼 搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”般整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变狼阵，靠集体智 慧和力量打造超级团队。
要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而 非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。
谋划企业狼群策略，通过竞争主动发展 进攻型战略，采取“简单至上”，让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且 以速度制胜，一跃争先，懂得在竞争中取胜。
这种狼的精神应贯穿在整个企业文化中，并且让每一个员工都领悟。
\ 本书从多方面对狼道、人道进行了诠释，既是一本个人生存的智慧之书，又是一本关于团队管理之书，更 是一本企业发展应奉行的准则之书，你可以从其中找到你最需要的精神力量。
案例分析：华为的狼文化
1.华为“狼文化”的内涵是什么
华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。
一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。
2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的
纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”?二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。
目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。
三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。
从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。
谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。
说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么
”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。
若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。
两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。
文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。
华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。
高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
3.简述企业文化对企业发展的重要性。
每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。
虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。
；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。
每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。
；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。
一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。
如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。
长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。
企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。
只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
PS:采纳的话 麻烦你给点分! 我也是新手,给点分鼓励下! 呵呵
华为的红旗到底能打多久 任正非
的红旗到底能打多久摘自《华为》第71期《要从必然王国走向自由王国》，该文选编自华为公裁任正非先生向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。
华为的旗帜还能打多久
华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行而又不断自我优化。
大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力，接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。
我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观分为七条。
第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。
但正因为这种目标导向才使我们从昨天走到了今天，今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小，今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1\\\/60，产值是它的1\\\/65。
和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。
我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。
这是公司发展的一个战略转折点，经历了十年的卧薪尝胆，公司开始向高目标冲击。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。
我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。
现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务，如我们的任职资格评价体系是请美国HAY公司来作顾问的。
通过自己的消化吸收，一点一点地整改，任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手才能听得进别人的意见。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。
没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。
2、坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度以增强公司的活力、吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。
建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见，我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制；务实的人首先要贯彻执行目标、调动利用资源、考核评定干部，将人力资源变成物质财富。
务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。
这在讨论中争论很大最后被肯定下来是因为只有这样一种方式才能完成无依赖的压力传递使队伍永远处在激活状态。
进入信息服务业有什么坏处呢
自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工是我们的事业可持续成长的内在要求。
华为公司容许个人主义的存在但必须融于集体主义之中。
HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样，企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素，所以要构筑一个宽松的环境让大家去努力奋斗，在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机，市场部有一个“狼狈组织”计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制。
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外还享受医疗保健等健康待遇。
6、自动降薪。
公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失确保公司渡过难关。
7、晋升与降格，我们让最有责任心的人担任最重要职务。
到底是实行对人负责制还是对事负责制这是管理的两个原则，我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制把例外管理的权力下放给委员会并不断的把例外管理转变为例行管理，流程中设立若干监控点由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。
我们的干部轮换有两种：一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深，因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力：另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。
树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢
关键核心技术不在自己手里。
掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度就没有系统集成的高水准，没有市场和系统集成的牵引基础技术研究就会偏离正确的方向。
第四条(精神)爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。
以物质利益为基准是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。
没有基层工作经验不提拔，不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大，因此，在华为不论什么学历进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上，凭自己的实践获得机会，强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。
要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责，在此基础上关心他人支持希望工程、寒门学子、烛光计划……平时关心同事以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。
中国的国家文化就是共产党文化，华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标给员工引导与鼓励。
第五条(利益)华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条(文化)资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代企业生存和发展的方式也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事现在更重要的是做正确的事。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险；过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识经济时代是知识雇佣资本。
知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动，不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源，我们在评价干部时，常常用的一句话：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。
只有全心全意投入工作的员工才能造就成优良的干部，我们常常把这些人放到最艰苦的地方、最困难的地方甚至对公司最不利的地方让他们快快成熟起来。
第七条(社会责任)华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
华为经历了十年的努力确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了形成了闭合循环。
因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理，不断地流，不断地优化，企业规模增大流量不断自动加大，管理不断自我丰富，存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余。
不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华，慢慢地淡化了企业家对它的直接控制(不是指宏观的控制)，那么企业家的更替与生命终结就与企业的命运相分离了，长江就是最好的无为而治，不管你管不管它都不愧江河万古流。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观并拥有自我批判的能力，数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力，经过一代又一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
