河堤的地方一般归哪个部门管理
管理的不同环节，不同阶不同方面共同利用同源而产生的整体效应。
协应内涵1971年，德国学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。
协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。
社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。
1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。
协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。
社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。
一个企业可以是一个协同系统，协同是经营者有效利用资源的一种方式。
这种使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，经常被表述为1+12或2+2=5。
安德鲁·坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：通俗地讲，协同就是‘搭便车’。
当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。
他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的。
蒂姆·欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。
20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H.IgorAnsoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。
IgorAnsoff?(1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。
安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。
多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
哈佛大学教授莫斯·坎特(R.MossKanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
协同效应类型协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。
1.经营协同效应（Operatingsynergies）经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。
经营协同效应其主要表现在以下几个方面：（1）规模经济效应。
规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。
显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。
（2）纵向一体化效应。
纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。
纵向一体化效益主要表现在：第一，可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；第二，可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；第三，企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。
（3）市场力或垄断权。
获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。
因此，以获取市场力或垄断权为目的的协同往往对社会公众无益，也可能降低整个社会经济的运行效率。
所以，对横向并购的管制历来就是各国反托拉斯法的重点。
（4）资源互补。
协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的，比如有这样两家公司A和B，A公司在研究与开发方面有很强的实力，但是在市场营销方面十分薄弱，而B公司在市场营销方面实力很强，但在研究与开发方面能力不足，如果我们将这样的两个公司进行合并，就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来，而去除那些不需要的部分，使两个公司的能力达到协调有效的利用。
2.管理协同效应（ManagementSynergies）管理协同效应又称差别效率理论。
管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。
管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。
以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：（1）节省管理费用。
如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
（2）提高企业运营效率。
根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。
（3）充分利用过剩的管理资源。
如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应，这种并购之所以能获得协同效应，理由主要有两个：第一，管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投资，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值，管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力资源是不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害；第二，一个管理低效企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。
管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为企业协同的重要动机和协同后要实现的首要目标。
深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。
在操作中首先要选择合适的协同对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。
3.财务协同效应（Financialsynergies）财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。
例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：?（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。
企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。
被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。
这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。
就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。
通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。
（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。
混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。
企业从中选取最为有利的项目。
同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。
而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。
投资组合理论认为只要投资项目的风险分布是非完全正相关的，则多样化的投资组合就能够起到降低风险的作用。
（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。
企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。
合并后企业内部的债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。
因为一旦兼并成功，对企业负债能力的评价就不再是以单个企业为基础，而是以整个兼并后的企业为基础，这就使得原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，解决了偿债能力对企业融资带来的限制问题。
另外那些信用等级较低的被兼并企业，通过兼并，使其信用等级提高到收购企业的水平，为外部融资减少了障碍。
无论是偿债能力的相对提高，破产风险的降低，还是信用等级的整体性提高，都可美化企业的外部形象，从而能更容易地从资本市场上取得资金。
（4）企业筹集费用降低。
合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。
整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。
协同效应来源协同效应主要源于以下三个方面：?一是范围经济：协同者核心能力的交互延伸。
二是规模经济：协同者产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。
三是流程\\\/业务\\\/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。
1.经营协同效应一般来讲，经营协同效应有规模经济、优势互补和市场势力三个来源。
（1）规模经济效应是横向协同的经营协同效应的一个主要来源。
首先，横向协同会带来工厂规模经济效应，它一般来源于资源的不可分性。
第二，在企业横向协同如并购后，并购企业规模的扩大，可以使用更大型和更有效率的机器设备，设备的规模成本指数降低。
第三，从整个企业经营的角度来说，横向会带来大规模采购收益。
采购量的增加增强了企业在要素市场上的地位，这种地位表现为企业讨价还价的能力以及获取信息的能力的增强等，从而带来采购上的规模经济。
另外，纵向协同还会使企业能够进行更专业化的分工，这样会提高效率和节约成本。
（2）通过企业的并购和联合来实现产品线的优势互补，并分享彼此的营销网络及研发成果，是经营协同效应的一个很重要的来源。
（3）市场势力是指市场参与者通过控制产品的价格、数量或产品特性而获取超额利润的能力。
市场势力可以通过增加市场份额、提高进入壁垒和差异产品来获得。
企业通过水平并购能够迅速提高市场份额和行业集中度，并增强自身的垄断力量，从而获得较高的利润。
2.管理协同效应从本质上来讲，管理协同效应源于进行协同后管理能力在企业间的有效转移，和在此基础上新的管理资源的衍生以及企业总体管理能力的提高。
组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素。
组织经验是在企业内部通过对经验的学习而获得的员工技巧和能力的提高，它可分为三种：一般性管理组织经验、行业专属性管理组织经验、非管理性质组织经验。
组织资本专指企业特有的知识资产，它也可以分为三种：一是体现在员工身上的组织资本，企业员工通过在工作中对企业生产特点、工作安排、管理控制机制的不断了解获得的知识；二是员工与其工作的匹配知识，主要是指通过了解员工背景，而安排他们进行与其特长、能力等相匹配的工作；三是员工之间的匹配知识，企业众个体之间会存在各类合作与联系，当某一员工了解了其他工人的知识之后，工人之间的匹配程度就可以得到提高。
组织经验和组织资本是企业的管理资源，同时他们也是一种隐形资产，管理协同效应是合理配置管理资源的结果。
管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。
对于一般管理资源它适应于一般性的管理活动，因而其获得的途径也较多；行业专属资源跟行业特点相关，可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取；企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购相关行业企业来获得，但由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下，通过长期地积累和学习来获得。
在协同中，通过对资源的转移，不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专属能力的问题，还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法，从而实现了管理要素按恰当比例配制的目的。
在这一过程中，要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源，从而为进一步提升企业的管理能力提供了可能。
协同效应作用1.成本降低成本降低是最常见的一种协同价值，而成本降低主要来自规模经济的形成。
如在企业并购行为中，首先，规模经济由于某些生产成本的不可分性而产生，例如人员、设备、企业的一般管理费用及经营费用等，当其平摊到较大单位的产出时，单位产品成本得到降低，可以相应提高企业的利润率。
规模经济的另一个来源是由于生产规模的扩大，使得劳动和管理的专业化水平大幅度提高。
专业化既引起了由学习效果所产生的劳动生产率的提高，又使专用设备与大型设备的采用成为可能，从而有利于产品的标准化、系列化、通用化的实现，降低成本，增强获利能力。
由企业横向合并所产生的规模经济将降低企业生产经营的成本，带来协同效应。
2.收入增长收入增长是随着规模的扩张而自然发生，例如，在企业交购中，进行并购之前，两家公司由于生产经营规模的限制都不能接到某种业务，而伴随着并购的发生、规模的扩张，并购后的公司具有了承接该项业务的能力。
此外，目标公司的分销渠道也被用来推动并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。
协同效应如何实现1.从资源角度?从动态角度看，实现协同效应要求能够做到以下几点：?首先，能够识别协同过程中协作方的企业战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其不被浪费或流失。
其次，协作者自身拥有的资源和能力，在协同过程中不会被损害，能够维持到协同后新的竞争优势发挥作用。
这要求协同者必须认真评估投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。
第三，协作者各方拥有的资源、能力能够有效加以整合，创造出超出原来两个公司的新竞争优势。
2.从竞争角度?从竞争角度看，实现协同效应，要求能够做到以下两点：?第一，实现协同后勤部必须能够削弱竞争对手。
第二，实现协同后必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。
第一个条件涉及协同者有能力维持优势或者克服弱点，第二个条件使协同者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。
所有这些都必须在这个前提下实现。
3.从整合角度?如何使企业文化背景可能差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整个协同过程。
首先，有效的协同始于调查研究阶段。
在调查研究时，不但要了解协作方的资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。
协作者必须检验假设的可靠性。
其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有协同作用的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。
第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。
在进行协同前，协作者就必须仔细筹划哪些业务可以协作，哪些业务只能独立运作，而哪些业务将被取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。
如果协作前没有对这些做出评估，协作将陷入盲目性。
第四，协作者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致对公司竞争力的损害做好充分的准备。
协同效应
纵向沟通与横向沟通有何不同
横向沟通与纵向沟通 1、横向沟通 （1）、横向沟通概述 横向沟通一般体现为部门间员工的沟通，在横向沟通中不存在直接的上下级关系。
横向沟通的目的是为了增强部门间的合作，减少摩擦。
横向沟通在组织中的表现形式为:会议、面谈、备忘录、报告等。
（2）、横向沟通中可能遇到的障碍 ①、“部门本位主义”和员工短视倾向 工作业绩评估体系的存在，是造成部门本位主义泛滥，部门员工趋于短视行为的主要原因。
对员工来讲，为获得晋升和嘉奖以及业绩的认可机会，会不自觉地表现出维护本部门利益，强调本部门业绩的倾向。
②、“一叶障目”，对公司组织结构的偏见 有些部门对其他部门产生的先入为主的偏见会影响部门沟通的顺利进行。
这种认为组织部门有贵贱等级之分的成见，显然会降低正常横向沟通的效果。
③、性格冲突 跨部门沟通失败、低效的另一个主要原因是沟通各方性格、思维行为、习惯的冲突。
每个人因为其独特的工作领域、成长经历和生活体验，会形成独特的社会行为和沟通方式。
如果缺乏对沟通对象特定的沟通方式的了解，沟通往往失败。
④、猜疑、威胁和恐惧 缺乏信任的后果，不完全就是猜疑和恐惧。
但引发猜疑、威胁和恐惧的原因，一定是缺乏信任。
由于过去经历的负面沟通，会使人产生猜疑，或感觉到威胁。
当然，这也与沟通中的主体个人性格有关。
（3）、横向沟通策略 针对横向沟通中出现的问题，存在的障碍，秘书可以通过以下策略消除障碍： ①、选择针对性的沟通形式 比如，对决策性会议，与会的人数可能倾向于少和精，以提高集合面；对于咨询性的会议，其目的就是集思广益，应该扩大与会人数和与会人员的背景，以提高覆盖面；对于通知性的会议，只要让所有需要知晓信息的接受到信息，就可以。
同时注意反馈，确保沟通接收者准确无误地理解信息。
②、树立“内部客户”的理念 “内部客户”的理念认为工作的下一个环节就是本工作的客户。
要用对待外部客户、最终客户的态度和热情去服务内部客户。
③、耐心倾听而不是叙述 在交流会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是表述本部门的困难和麻烦，同时指责他部门如何不和拍、不协同，很少花时间耐心倾听。
当沟通的各方仅仅关注处如何组织发言，去阐述、强调本部门、本岗位中遇到的阻碍和困难时，在别人发言时，他们就不会去倾听。
④、换位思考 试着采用他人的思维和沟通框架、设身处地地替他人着想，并体会他人的看法，会是很有益的。
跳出自我的模式，进入他人的心境，未必要同意他人，但能了解他人看待事物和认识事物的方式，这样才能找到合适的沟通方式，并行之有效。
2、纵向沟通 （1）、纵向沟通概述 纵向通包括自上而下、自下而上两种沟通。
纵向沟通中，从上至下进行下行沟通是纵向沟通的主体，而自下而上的上行沟通是纵向沟通的关键。
下行沟通是管理沟通的主体。
公司管理层所涉及的种种活动，基本上依赖下行沟通去实现。
而上行沟通则开辟了一条管理人员听取员工意见、想法和建议的通路，提供员工参与管理的机会，从而减少了员工因不能理解下达的信息而造成的损失。
下行沟通在组织中的表现形式通常为：公司政策、报告、信函、备忘录、谈话、口头指示、会议、传真、电子信箱等。
上行沟通在组织部的表现形式通常为：建立建议系统、申诉和请求程序，参加员工座谈会，设置巡视员等。
（2）、纵向沟通可能遇到的障碍 ①、接收者沟通技能上的障碍 对员工来讲，沟通技能之一是理解力。
但由于员工在组织内部所处的时间长短不一，员工自身的理解能力等因素的存在差异性。
对一个新进员工采用简单的命令式进行沟通，可能造成员工误解信息或一知半解，致使沟通失效。
②、沟通各方心理活动引起的障碍 研究表明，下行沟通中都容易出现信息膨胀和扭曲。
之所以出现信息膨胀，主要来自信息传递方对沟通的效果的顾虑。
③、不善聆听 在组织中员工和经理急于表现自己，以达到受到重视的目的。
许多的人学会了口若悬河，而非侧耳聆听。
于是，在别人说话时，听众甚至会粗暴插进谈话议论。
要做到聆听，首先必须自我克制，同时全神贯注。
④、草率评判 信息接受方在与对方进行谈话时，不是试图去理解对方的意思，而是企图进行评判，或进行推论和引申。
有时，在没有充分理解的情况下，就下结论，在内心表示赞同或否定。
这样的沟通结果不会成功。
⑤、语义表达和理解方面的歧义 有这么一个希腊神话：有一个人向神许愿，希望他能长生，但却对神说成“不死”。
结果，一般人“生老病死”，他却老是“病而不死”，永远也解脱不了。
在管理过程中，类似这种因为语义歧义引起的误解和沟通失效的例子比比皆是。
无忧考试网收集整理 （3）、纵向沟通策略 下行沟通策略： ①、制定沟通计划； ②、减少沟通环节，提高沟通效率； ③、去繁从简，减轻沟通任务； ④、言简意赅，提倡简约的沟通； ⑤、启用反馈，鼓励接受者对信息进行评价； ⑥、多介质组合，比如，书面形式与电话相结合。
上行沟通策略： ①、建立信任； ②、适当采用走动管理，安排非正式的上行沟通。
非正式沟通采用的形式多为社交性活动的形式，如一起参加晚会等。
与正式沟通相比，来自信息接受方的障碍低得多，沟通效果也非常好。
③、维护领导层的内部一致性，请示、汇报工作严格按照职责分工进行，不越级，不在背后发议论。
如何做好部门之间的配合与协调
除了人们老生常谈的什么分工明确，相互配合，协调沟通以外，本人总结出五要素：1、统筹，分工明确，责任清晰，杜绝多个上级的现象2、系统，分工不交叉，不漏项，杜绝管理面太宽（超过7个）3、体系，按体系行使管理权利，如财务部门，预算、决算、报销、资产等业务，全局都要以财务为中心统筹，不能多个中心4、节点，每项工作流程的终点是无下家，流程的交叉点要有制度约束，不能撞车5、矩阵，管理层要以项目或任务为中心，实行蓄水池管理模式，任务或项目的最高首长有调动全部资源的权利，项目完成后自然解体你可举一反三，深入浅出，仅供参考。
什么是协同通信
中国电子商务发展阶段1:萌芽与酝酿期（97-2000年爆炸式发展的夏天亚马络书店（1995年）的冉冉升使电子商务成为了经济活动的热点，大量风险投资涌入电子商务，网络概念股在美国受青睐，电子商务出现爆炸式发展。
2:调整蓄势阶段（2000-2003年）——寒冬由于扩张速度快，资金投入多，电子商务问题暴露，物流、管理问题突出，网络股出现炮沫经济，国际股市从5000点跌破到2000点，资金撤离，网站开始重新洗牌，优胜劣汰，强者生存，弱者淘汰，电子商务发展经历了寒冬腊月，超过1\\\/3的网站销声匿迹了。
3：复苏与回暖期（03年-05年）—高速发展的春天经过严峻的市场考验，电子商务网站开始务实经营，SRS的出现、911事件的发生，禽流感病毒的传染、非典流行使得电子商务又卷土重来，电子商务又迎来了一个发展的春天。
这个阶段对电子商务来说最大的变化有三个：第一个变化：大批的网民逐步接受了网络购物的生活方式，而且这个规模还在高速的扩张。
第二个变化：众多的中小型企业从B2B电子商务中获得了订单，获得了销售机会，“网商”的概念深入商家之心。
第三个变化：电子商务基础环境不断成熟，物流、支付、诚信瓶颈得到基本解决，在B2B\\\/B2C\\\/C2C领域里，都有不少的网络商家迅速的成长，积累了大量的电子商务运营管理经验和资金。
4：电子商务纵深发展期（2006-现在）：做大做强的夏天这个阶段最明显的特征就是，电子商务已经不仅仅是互联网企业的天下。
数不清的传统企业和资
