想找一本关于华为的书
《土狼突围》梁国世 《华为的世界》 吴建国，冀勇庆著 《走出华为》汤圣平 《华为四张脸---海外创始人解秘国际化中华为》张贯京（华为公司海外市场创始人和核心主管之一）
谁有关于对华为公司的详细的了解，看什么书好
狼道
好像有专门介绍华为的篇章
华为绩效管理案例
华为技术有限公司的3W绩效管理1、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢
原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民
华为是如何提高人力资本的投资回报率的
伯特咨询发现原华为人力资源副总裁吴建国认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措对华为提高人力资本的投资回报率尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
第二、入司1-3年员工的顶部管理工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。
一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，企业必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。
怎么才能不让这批优质人才大量流失呢
通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。
这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。
物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。
这需要一套完善的人才评鉴体系，而伯特咨询在搭建人才评鉴体系方面有深厚的经验和丰富知识能力储备。
第三、员工退出机制的常态化中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。
经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。
因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。
反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。
有一本写华为的书叫什么
梁国世写的《土狼突围》.吴建国，冀勇庆著《华为的世界》
华为是哪本书的主人公
《土狼突围》梁国世《华为的世界》 吴建国，冀勇庆著《走出华为》汤圣平《华为四张脸---海外创始人解秘国际化中华为》张贯京（华为公司海外市场创始人和核心主管之一）
