华为时间管理法第三版读后感怎么写
《华为基本法》读后感 这几日阅读了《华为基本法》，摘录了一些自己喜欢或是很有感触的条款： 第六条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
这让我想起了《十月围城》中，那句著名的“唯有进步值得信仰”。
文化也好，进步也好，都是一种理想，一种精神。
理想和精神，是生活之所以精彩的根本。
第八条：质量是我们的自尊心。
第六十五条：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
我花了一些时间去弄清人力资源和人力资本之间的关系与区别。
如果说，货币是一种被定格的资本，那么，人力资本就是一种“活资本”。
正如第六条中的精神，资源是无法自行倍增的，唯有人的技能、精神，才能在真正意义上创造价值。
第三十七条：我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
就如同我们自己，我们不能也不该指望自己十八般武艺样样精通，专心练好一门降龙十八掌，就已能独步天下了。
第六十五条：金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
前几日观看了“双星杯”XX年国际大学群英辩论会，山东大学VS北京师范大学的辩题是职场中老板需要孙悟空还是猪八戒。
在我看来，优点和缺点都是相对而言的，员工的优缺点，很大程度上取决于岗位与人的适配性，某些人格特性，在这个岗位上是优点，在那个岗位上或许就是缺点。
孙悟空，工作能
华为管理模式是什么
华为管理模式优劣剖析华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢
在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为
这此管理的方法有哪些好处
又遇到了哪些问题
第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。
迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。
很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。
所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。
其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。
有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。
其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么
钱。
对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。
我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。
这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。
与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。
任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。
中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。
其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。
可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。
弊端也很明显，人怎么能向狼学呢
狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。
从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。
如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习
华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。
其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。
为什么任正非喜欢用新来的大学生
因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。
为什么
因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。
划算，我就听；不划算，我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。
第二阶段（1995—1998）基本法阶段 随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。
《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。
其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。
什么原因
根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。
例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。
作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。
丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系
我的愿望可不是这个。
”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。
同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。
可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。
现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业
我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个
”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。
有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。
孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢
在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。
关于华为的“凝聚力”源泉。
最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。
”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。
他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。
要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。
” 首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。
实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段 一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。
他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。
”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。
所谓西方企业管理的先进到底在哪里
我们中国人能不能学到手
学出来的效果又如何
让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。
此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。
以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。
每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
华为实施IPD的效果任何呢? 一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
” 5年时间过去了。
“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。
按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。
另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1\\\/2.5。
”华为副总徐直军对此结果并不满意。
有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。
他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。
这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。
他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。
这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。
任正非认定的事，必定会坚持做下去。
但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。
正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。
但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。
IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打
如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢
相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。
让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题. 华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。
当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。
IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。
可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。
当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。
IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。
美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。
而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。
在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。
总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。
由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。
在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。
那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢
绝对不是。
西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。
可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。
西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。
从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。
他在《不做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。
因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。
”任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了. 任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机. 华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。
这里试举一例来说明。
据说任正非喜欢骂人。
原因，把自己当成华为的大家长。
可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。
而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。
当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。
任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。
人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。
华为基本法?
华为基本法 -------------------------------------------------------------------------------- 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。
股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。
衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。
公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。
选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。
但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。
我们要严格控制进入新的领域。
对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。
（经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
（资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。
我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。
我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
（战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
（服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。
顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。
在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。
我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
（研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。
随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。
在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。
在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。
把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
（中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。
要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。
为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。
要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。
三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。
市场地位是市场营销的核心目标。
我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。
特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。
品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
（市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。
我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。
作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。
市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。
（营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
（营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
（资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。
因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。
四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。
因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。
（生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。
五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。
开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。
（投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。
我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。
我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
（资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。
实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。
外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。
资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。
我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。
资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。
公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。
第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
（组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。
这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。
具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。
组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
（职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。
职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。
设立职务的权限应集中。
对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。
(管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
（组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。
组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。
当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。
二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
（主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。
对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。
公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。
为了提高公共资源的效率，必须进行审计。
按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。
（事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。
事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。
按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。
扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。
应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。
对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
（地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。
地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。
各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
（矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。
公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权，加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
（求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。
我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。
（组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。
减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。
三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。
（高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。
高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。
负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。
审议结果由总裁办公会议批准执行。
公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。
公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
高层管理任务应以项目形式予以落实。
高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。
（决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。
决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。
一经形成决议，就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。
我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。
各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。
各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。
各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。
报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。
（高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。
对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。
第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
（基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。
人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
（公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
（公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。
每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。
抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
（人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
（内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。
并使人适合于职务，使职务适合于人。
（人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。
各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。
员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。
另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。
但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
员工必须保守公司的秘密。
（员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。
员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。
申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。
各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确
华为手机已被管理员加密政策
该显示在无密码选灰色况下，可能原因及解决方法如下：1于某些应用设置了安全策略权限使用软件是系统必须设置锁屏密码，所以请您检查是否登录具有安全策略的应用（如：exchange帐户，Anyoffice，手机百度等)，如果有的话，请先退出以上应用的帐户，然后进入设置 > 高级设置 > 安全 > 删除凭据。
注：删除凭据的同时会清除用户的帐户信息。
2、到设备管理器里将应用暂时去除激活：设置>高级设置>安全>设备管理器，暂时解除激活。
3、如果上述操作都没有解决问题，请按照如下方式操作（部分产品ROM升级后处于安全考虑去除了备用数字密码功能因此不适用此方案）：1）请进入设置 > 锁屏密码 > 图案密码输入设定的图案密码；2）输入备用的数字密码，将手机灭屏；3）解锁屏幕输错5次图案密码，等待1分钟；4）输入备用的数字密码，这时候会自动设置成无密码。
注：锁屏样式设置成无密码的同时，指纹解锁也会消失。
4、如仍无法解决问题，请备份手机重要资料恢复出厂设置解决。
华为薪酬管理体系是怎样的
一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。
我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。
关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。
——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。
”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理，有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。
据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。
另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。
华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。
第二阶段：实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。
为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。
“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人） 第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。
相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。
华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。
近几年的分红能达到30% 左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。
2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。
3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。
五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。
华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。
华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。
通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。
七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要
华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。
而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。
主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。
2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。
八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。
按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。
相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。
华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。
九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。
这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。
十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。
强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。
强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。
十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。
具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位
为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。
十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么
1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。
华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。
这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。
2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。
一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。
华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。
3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。
历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。
而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。
4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。
其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。
现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。
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