什么是企业文化建设工具
现在部分企业有一个突出现象就是，企业各个层级，上至经营层，下至执行层，部分人员职位或晋升的职位与能力匹配性问题非常突出，最典型的现象就是企业内部提拔机制，有些时候当一个比较重要的甚至关键的岗位出现空缺是，部门内部常常会直接任用一个无法胜任职位的人。
究其原因，往往无外乎两个原因，第一，企业没有合适你的人才，而企业又不想外招，因为外招的人才往往成本会远远大于企业内部提拔。
第二，企业内部斗争严重，阵营众多，各个山头都想建立自己的势力，肥水坚决不流外人田，最后结果往往就是一个完全无法胜任岗位的人在担任一些重要的岗位，导致这个职位的价值认可度大幅度缩水，甚至一文不值。
结合我曾近工作过的企业遇到的现象，深入谈谈造成这种才不配岗的问题。
我们知道，当代及未来，企业人力建设的重要性不必多言，现在一些欧美公司及国内著名的企业对人力资源建设非常重视，慢慢的已经将人力资源上升到了战略性地位来投入和建设。
国外的大公司如谷歌，DELL，国内如华为，远的不说，华为早在10年前就将人力资源当做企业在国际间竞争的一种有效手段，对人才的选拔，重用非常重视，著名的《华为基本法》中多次提到人力资源的重要性，如：【第五十九条】我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。
抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
【第六十一条】我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。
并使人适合于职务，使职务适合于人。
【第六十二条】人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。
各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
然而，可惜的是，与这些先进的大公司相比，我看到的更多的我国中小企业甚至中外合资公司在人力资源认知及管理方面的幼稚及无知，水平基本停留在孩童时代，造成的结果就是企业里混日子的人大量存在，人不配岗，流程无混乱，帮派林立，效率低下，扯皮增多，官本位严重，导致企业经营效率及效益日趋渐弱，跟不上竞争的步伐，企业经不起任何风浪，最终被市场残酷淘汰。
结合我曾近任职过的公司及与一些咨询界老师的讨论，个人认为有如下几点原因：1. 发展历程不同的企业对人力资源的重视度不同：众多国外企业，如欧美日韩企业都是经历过几十年甚至上百年的发展迭代，经历了众多残酷的竞争，知道了市场的险恶，慢慢积累摸索出了高效而完善的人力资源管理经验和机制，在各项人才选用及晋升方面已经走过了众多弯路，企业各层的管理人员及技术人员不能说完全不存在才不配位的情况，但大部分还是基本符合职位要求的，还是能胜任工作并创造合理价值的；但纵观国内众多中小企业，包括我亲身经历的几家公司，没有这方面的完善制度和任用机制，没有经历过市场淘汰化的曲折，没有吃过亏，一些公司是老板在中国红利时期凭着勇气创业打下来的江山，等到企业走上快车道发展的时候，各方面科学化的机制也没有举头并进，导致处处是问题，拿人力资源管理方面来说，停留在最基本的农耕阶段，没有选拔标准或选拔标准很低，最终，慢慢成为拖累企业发展的短板，然而，可怕的是，即使到了今天，企业各级管理者，甚至老板仍然没有看到这方面对企业产生的影响.2.企业战略远见度方面：就如上述列举的具有代表性的华为一样，中国企业不少，但99%是中小企业，具有华为一样远见眼光的凤毛麟角，但华为也是随着业务扩展而慢慢发现了人力资源管理方面的短板，更何况华为的水平依然还与国际企业相距较远，可想而知，我国大部分企业人力资源管理的水平是何等的不足，我们企业的战略眼光还是比较短浅的，我们企业家的先进管理观念还是比较缺乏的，虽说人力资源战略不是企业发展唯一需要重视的方面，但不得不承认的是，当代企业的人才竞争和科学化的人力资源管理水平正成为企业进行国内和国际竞争的有力战略武器.3.企业管理者或部门领导者的水平：我们看到，现在企业很多中级甚至高级管理者基本是在做一天和尚撞一天钟，完全没有用心去思考企业的发展战略，企业的重大流程是否合理，企业的组织改善问题，企业的过程控制是否合理，企业的内耗是否严重等。
一是因为大部分的情况下一个管理者权利有限，无法推动太多跨部门的改革，这是“不能”的问题，二是因为现在企业的组织架构是延续几十年的传统组织架构，这种组织架构特点是各部门'独立'存在，有自己的利益和小算盘，部门墙极其严重，当部门内部某个关键岗位缺人时，基本不会对外招聘，几乎都是内部提拔，这就常常导致内部提拔的水平无法胜任岗位要求，技能有晋升机制，部门内部能否公平公正的执行也要打个大大的问号，往往溜须拍马的人晋升的快，而真正有能力的人最终被排挤，最终导致某些职位价值变得很廉价，所以很多时候这是不愿的问题。
我自己碰见最极端的例子是一个文员因为和部门头头（厂长级）走得近，经常早上就端茶倒水，帮助记录记录生产会议，帮助跟合资外方人员翻译一些事情，这个部门其中的一个生产车间生产经理走了，这个文员竟然直接被这个厂长提拔为生产经理，没有使用任何的能力胜任模型来评估，这样的提拔让我和我的同事目瞪口呆，可以想象这样的一个生产经理能带来多大的价值；虽然我不是这个部门的，但这件事在公司造成的影响非常不好，导致这个厂长手下走了一批有经验的主管，这对企业的良性发展产生的影响可想而知。
正所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，这个厂长在公司的口碑最终也是非常差的，手下无真正的人才可用，影响的还是自己的业绩，养了一窝只会畏畏缩缩的小绵羊.4.人事晋升体系缺乏监督：任何一个机制或体系没有监督或制衡基本等同于虚设，这体现在方方面面。
生产有生产会议在监督生产计划的执行，采购有OTD和供应商的交货灵活度指标在监督采购的工作，仓库有数据准确性来衡量仓库的工作质量。
然而，唯独人力资源管理不好来监督，尤其是内部提拔机制，人事部门无法立刻评估被提拔起来的人到底是否胜任对应的职位，虽然现在有试用期，但大家都知道，试用期是自己部门负责，直属上级如果觉得没问题，那基本这个试用期评估也起不到多大的作用；再者就是一般有权提拔一定等级岗位的管理层权利也不小，关系复杂，人事一般也没有机制能管得住，这就造成了某些部门头头一家说了算，如果这个部门的头头有私心，职业素养和职业水平较低，那么可以想象，会带来何种的结果，说小了是影响部门建设，会造成部门内部矛盾冲突，说大了是破坏企业文化甚至损害企业经营；对于关键岗位晋升问题，解决的方法一个是由本部门及业务交流最密切的其它两个相关部门同级及上一级进行不记名投票评估被提拔人选，人事来统计结果，主要针对业务能力，沟通能力，技能方面，领导力方面等评估，虽然可能会产生个别人员的评估失去公正，但总体的结果依然可用。
二个是人事进行单独测评，对被选拔人的职业素养，职业态度，价值观，企业文化认可度，学习能力等非技能方面进行评估。
三是在试用期到了后，再次组织由本部门及业务交流最密切的其它两个相关部门同级及上一级进行投票评估被提拔人选，得出是否可以胜任关键岗位的结论，经过这样的评估，相信选出的人选基本是有能力胜任岗位的.5.企业的文化建设不足：谈到企业文化，众多企业只停留在了喊口号阶段，觉得口号响了，企业就入潮流了。
真正的企业文化是通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规；企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想，具有凝聚功能，导向功能和激励功能。
然而，我国的企业发展时限较短，平均寿命只有3年，死亡率较高，这就导致大部分中小企业还没进入发展高峰期就已经死亡了，更谈不上文化建设，即使没有死亡，用我接触过的一个老板的话说，都在忙碌着找订单，拼销售，压成本，哪有什么时间建设文化，可想而知，这些企业是没有文化的，即使有，也是一种劣质和灰色的文化，只会造成负面行为的产生。
由于文化的缺失，就会导致了企业的每一个人做事没有核心价值观，没有内在导向，没有自我约束，人人做事以自我为中心，最终导致企业内耗增大，阵营四起，流程臃肿，官僚严重，这不仅仅是中小企业，很多在中国的合资企业一样好不到哪去。
文化的重要性是毋庸置疑的，文化具有导向性，希尔顿今天你微笑了没有，不仅仅是一句口号，而是踏踏实实的落实到了实际，事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的；华为的狼文化在华为高速发展的阶段里功不可没，让华为的核心竞争力慢慢变强，最终有底气参与国际竞争。
我们知道，企业文化建设是一个长久的过程，是一个耳濡目染的过程，我到过一些公司参观，发现在一些具备良好文化氛围的公司里，员工的素养是非常高的，员工做事的行为准则一致而又高效，流程也比较精简，企业里到处是文化以不同形式表现出来内容，文化的核心思想实实在在的进入到了员工的思维深处，新进员工在老员工的感染下也迅速适应了那样的文化氛围；相反，在一些劣质文化公司，员工甚至管理层口头禅粗俗，做事毫无效率，流程繁琐，官本位极强，把一些劣质文化表现的淋漓尽致。
所以，无论怎么样，企业要形成一种属于自己独特的核心文化，将企业的长远发展战略与企业所要专一的文化进行融合，并通过各种体系，各种机制来巩固文化，将文化融入到企业日常管理活动的每一个细节，建设出具备真正内涵的属于自己的文化，来引导、激励企业方方面面的做事行为。
文化一旦形成，价值是非常巨大的，就拿人力资源管理方面来说，在一个重要的管理行为无法进行量化评估的时候，如任用人方面，往往文化就可以进行内在约束，让管理人员的管理行为变的更加合理和高效，真正做到科学化。
以职责为主题，自拟题目，谈一谈你今后的工作思路
总以为，我仍然是个长的孩子，我不懂亲情的，不懂得体会大辛酸，不懂得珍惜你对我的爱，不懂得我是你生命的奇迹。
不是的，我懂，我懂你，懂你的辛酸，懂你的爱，懂你的期待，懂你的孤独。
冬天又到了，一大早，您不贪图享受被窝的温暖，毅然地起床了，在那冰一样的水中洗衣服，那是何等的冷呀
可您总说：“不冷。
”但我分明看到了您那被冻红了的手，分明看到了您无奈而又心甘情愿的眼神。
妈妈，我懂，我懂你的辛酸。
我做了错事。
您见我对此的不屑一顾，毅然扬起手中的小木棍，往我身上打，我痛得直哭，而您却一点也不手软。
您还狠狠地扔下一句话，“再不改，就不是我女儿
”俗话说“打在儿身痛在娘心。
”虽然您是那样面无表情，可我知道，您的心比更痛。
打得更狠，爱得越深。
妈妈，我懂，我懂，我懂您的爱。
成绩单发下来了，看着那一个个“优”字，我发现您的嘴角挂满了笑容光容，但您却用深情的目光看着我，说：“不求最好，但求更好
”每每我捧着奖状回家，您总是这样，您从未给我过奖品，只给我一两句的警戒语言，但是，我懂，我懂这是您的期待。
暑假到了，背起旅行包，准备和朋友一块去郊游。
这几天，爸爸出差去了，我又要去郊游，家里，就只剩下您。
“妈妈，我走了。
”您把我送到了门口，望着我远去，我回头一看，您的眼里多了一份孤单和惆怅。
我突然感到十分难受，就要上车了，我毅然目送车子远去，跑回了家，您见我回来，喜出望外，问我为什么没去，我撒谎说：“车子坏了。
”其实不是，而是因为不愿意你孤单。
妈妈，我懂，我懂你的孤单
平衡计分卡的四个维度包含哪些指标
平衡记分卡的四个维度务面、客户面、内运面、学习与成长面一、财务面财务性指标是企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良\\\/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
手机电池肿了怎么办
肿了，说明里面的聚合物已经不能再转化存储电量。
建议立即更换，否则会有爆炸或者流出化学液体的危险，化学液体是有毒物质，一定小心。
