华为法则读后感在哪能找到
一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。
我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。
关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。
——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。
”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理，有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。
据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。
另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。
华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。
第二阶段：实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。
为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。
“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人） 第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。
相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。
华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。
近几年的分红能达到30% 左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。
2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。
3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。
五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。
华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。
华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。
通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。
七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要
华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。
而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。
主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。
2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。
八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。
按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。
相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。
华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。
九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。
这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。
十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。
强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。
强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。
十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。
具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位
为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。
十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么
1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。
华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。
这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。
2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。
一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。
华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。
3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。
历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。
而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。
4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。
其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。
现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。
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华为的企业价值观
当下，华为的核心价值观就3句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
”之所以说“当下”，原因在于企业的核心价值观伴随着企业实践，是在不断演变的。
如此的简单，如此的朴素，如此的常识，如此的凝练。
自2010年1月华为提出上述核心价值观之后，就引起国内外企业的广泛关注。
有多个企业，取下了墙上的“以人为本”，直接换上华为的核心价值观，休克疗法，快速移植，不清楚有没有排异反应。
对于许多发誓学华为的公司来讲，您真正理解了华为的核心价值观吗
不能准确地把握华为核心价值观的精髓，学华为难以如愿。
本文试着对华为核心价值观及其内在逻辑作一解读。
以客户为中心为什么要“以客户为中心”
原因很简单。
经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。
也就是说，经营的目的就是赚钱，这是由企业的功利性决定的。
不能赚钱的企业是被异化了的企业，因为它违背了企业的本质特征。
企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。
客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。
不以客户为
favicon.ico不显示
上面两句代码是放在网站网页的代码里的,百度网页里肯定也有的,只是他可能放在脚本里,或者CSS文件里,来表达的.上面两句中有两个图标---分别放在地址栏和快捷方式中.一般图标放在根目录比较保险.如果没有其他语句,你的图标现在是放在了当前网页所在目录下的xx目录中,对不对,如不对,你的路径错了.再检查一下.放在根目录试试.例外情况:这个.我也做过的有时是系统关系不显示,但正常情况还是会显示的.祝您愉快,开心!
什么是读书心得
核心员工是指帮助企业实司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。
一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
特点 “核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。
第一，核心员工常见的三大来源。
一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。
他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。
他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。
他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。
对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。
第四，核心员工的流动率较高。
随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。
由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
类型 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。
这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
流失对企业的影响 对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。
正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。
1.核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。
2.核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
3.核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。
核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
流失原因分析 核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。
具体可从以下几个方面分析： (一)核心员工自身的因素 组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。
随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。
然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。
由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。
此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。
如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。
(二)组织内部因素 组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。
1、薪酬因素 薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。
然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。
据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。
薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。
这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。
由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
2、激励因素 企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。
因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。
而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。
3、管理者的因素 部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。
管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。
4、企业文化因素 企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。
而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。
人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。
长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。
(三)外部环境因素 我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。
许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。
使得留住核心员工的难度大大增强。
企业如何留住核心员工一 肯定员工的价值 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。
现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。
企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。
二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。
首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。
其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。
再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。
1.年薪制。
这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。
年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。
2.弹性工资制。
有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。
3.特色福利计划。
福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。
比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。
教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。
这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。
三、核心员工激励 核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。
股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。
例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。
它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。
给予员工信任是一种良好的激励方法。
信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。
尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。
四、提供良好的成长环境 1.提供升迁的机会。
职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。
同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。
2.给员工提供培训的机会。
海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。
”可见对员工的培训是多么重要。
而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。
就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。
五、营造良好的企业文化 1.要培养核心员工的归属感。
企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
2要培养核心员工的成就感。
企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。
企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。
企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。
3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。
组织共同愿景是企业凝聚力的核心。
也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。
六、实施有意义的参与 核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。
七、建立人力资源信息系统 随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。
把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。
通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。
八、谨防诚信的流失 首先，不要轻易许诺员工。
其次，说到不如做到，重在企业的行动。
作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。
第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。
第四，谨防“隐性许诺”。
隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。
最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。
在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。
股份问题是敏感话题。
因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。
核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。
首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。
我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。
有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。
现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。
流失风险管理 通过上述对企业核心员工流失原因的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将核心员工流失风险限制在可接受的范围内。
下面针对企业核心员工流失风险管理提出几点建议： (一)具竞争性的薪酬体系 西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。
”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。
1.提高薪酬体系的内部竞争性。
薪酬的内部公平是我们确定薪酬战略的第一个原则，薪酬结构要支持工作流程，要有利于员工行为与企业目标的一致性，绩效考核工作要做到公平、透明。
在传统多工资等级的企业中，造成企业核心员工流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。
2.薪酬的外部竞争性。
薪酬体系要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的比较。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是核心员工接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成核心员工的大量流失。
建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能降低企业核心员工流失的可能，保持企业的稳定发展。
二)开辟广阔的个人职业生涯发展空间 开展职业生涯管理，可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。
1.企业、员工共同制定职员的个人职业生涯发展计划。
每一个员工，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有计划地去实行它，而有一些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。
企业要留人，不光要让有计划的人可以去实现目标，也要让没有计划的员工找到自己的计划。
2.提供必要的培训。
企业应将培训提供给那些真正需要 的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。
培训的方式 更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。
3.更富弹性的工作设计。
对于那些本身就有较强流动性倾向的核心员工，可以提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求，实现自身价值。
此外，企业还可以考虑扩大工作内容、工作岗位重设计等方式，为内部员工提供富有挑战性的工作，使他们在一种既积极向上、又轻松自由的工作环境中得到成长。
(三)建立核心员工后备库 为了避免企业核心员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，建立系统的人才信息库，为企业提供可选的接替人选，做好对企业竞争力影响极大的核心员工的储备工作，以便迅速地使企系统运行恢复正常。
例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有核心员工的工作，还可以让后备人才和企业现有核心员工共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样企业核心员工就不可能单独掌握关键技术、客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于核心员工突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。
“天之所助者顺，人之所助者信。
”是什么意思
易经·系辞上传》第十二章易曰：「自天佑之，吉无不利。
」子曰：「佑者助也。
天之所助者，顺也；人之所助者，信也。
履信思乎顺，又以尚贤也。
是以自天佑之，吉无不利也。
」这一段的重点就是 天之所助者，顺也；人之所助者，信也。
这里的天，即是古文中最普遍的意思，即是道（自然规律）在某一时刻的具体体现，其形象代表则是我们头顶上的这块青天。
那么我们在世上所作绝大部分的事情均无法独自完成需要其它助之。
而能助之成功者有两个，一个就是客观规律，一个就是人。
如何取得客观规律的保障，那就是顺，（按今天话说要符合客观规律）。
另一个如何取得人民群众、阶级弟兄们的帮助，那就是信。
也就是说做好一个项目只要从这两个基本点（一曰天，一曰人）入手即可。
客观规律这方面在西方的项目管理书籍中对项目管理的过程，规律等等也探讨的十分OK,我们要好好学习西方哦。
而对客观规律需要顺，相信弟兄们深有体会。
明明客户交流仍然不畅、业务未能理解就匆匆上马的悲剧，本应需要十几个人月的活，应被老板安排成一不怕苦二不怕累人有多大胆地有多大产四个半月拿下的残局…但我相信顺着软件开发的规范和UP等标准的普及以及大家的经验不断累计，这些事情会越来越少。
同时，这些只要不断深入学习西方的东东就可以达到。
因此、此篇著者主要想探讨第二个问题 －－－人。
对于人在软件项目中的重要地位，大家都是纷纷赞同。
但是、如何得到人之助呢
各种软件管理书籍往往不是毫不谈论，就是如何安排人员啦、如何激励啦，如何有效交流啦等等句句都是重点，处处都要留心留心留心，于是我们对此是头大头大头大。
看些书籍所学不少，但收效甚微。
于是大家仍是自家的和尚撞自家的钟，八仙过海，各显神通。
熟悉人性的孔老夫子道出人助最最核心的要素 －－信。
也就是取得人民群众、阶级弟兄们的支持，同心协力来全心全意为人民服务，创造社会主义财富:)，最根本的东西是信。
中华儿女拥护伟大领袖而万里长征、八年抗战、建设新中国，尤其是万里长征这么艰巨任务，不是因为前方有黄金万两（搞个什么内部股份）、不是说平天下后，为诸位封候拜相（提拔个CEO,CIO什么的当当），世代享受皇粮（给个什么高薪老保），最主要的是大家相信毛主席相信他能带领红军活下去，相信能够带领红军打出一个又一个胜仗，相信将来能带领红军发展起来，相信他不会象洪秀全一样，革命成功就忘了老百姓。
对于这种人们相互依赖相互合作的原动力而言，信的力量远远大于激励等等任何一个方面。
长征尚且如此，何况我们开发个小小的软件项目呢
实际上、“信的力量”在西方管理上也开始注重，作为现在风靡的管理学重要理论《行为组织学》的创立者梅尔教授就曾做过这样的试验，一队女工人由梅尔亲自带领她们，开始梅尔和她们一起干活，并征求她们的意见并尽量满足她们，如一周两天休息（那时还是一天休息日），上下午中间都有休息并提供咖啡等等结果发现工作量不但没有减少，反而增加。
其它调查人员问她们原因，答曰：“工作愉快”。
后一段、梅尔教授不再干活，并开始逐个取消原来的承诺，如咖啡，中间休息，结果发现工作量不但没有减少，反而还有少量增加。
问其原因，答曰：“相信。
相信梅尔教授是因为困难才取消的，只要梅尔带领她们，相信以后还会有的”。
又说：“谁告诉你们还会有的，你们又没见到梅尔教授本人啦，你们怎么这么确定”。
回答还是那两个字“相信”。
因此、梅尔教授再企业管理里面阐述了组织管理中领导者魅力领导力的重要性，以及在一定程度下，物质等条件显得并不十分重要。
在软件项目管理中，信这个问题有很多方面需要关注的，下面以我自己的理解体会说说。
【信的起点 自信】自信来源于两个方面对于Leader，一个来自对软件技术的把握，项目开发过程及管理的熟悉。
一个来自于自己平时自信的素养。
而这些自信是建立在自知之明上。
如果、自己都没信心，宁愿回家卖红薯，做了不如不做，结局肯定惨烈。
对于Member,第一个方面来自于对分到的任务承受度。
这要求Leader任务分配时最好因人而异，恰到好处。
任务最好对他是个小小的挑战。
【纵向的信 信念】这里的信念并不需要是“为了实现共产主义而奋斗”和华为的“为了中华崛起而加班”的多么高尚的信念。
他只要包含两个基本东西即可。
一个切实可行的目标。
一个是达到目标后所创造了价值，带来的使命感和成就感即可。
我们在回忆以前所做的项目令我们感到欣慰高兴的是自己参与的项目在客户那里成功的实施啦，帮组客户达到了什么什么样的目标。
而不是那个项目多给了几千个大洋。
至今也没有一个组员是因为和我在一起能多拿军饷而高兴的加入（当然如果银子太少纯熟赤裸剥削，这样绝对会猿声啼不住，本人也会干脆引咎身退，宁愿不干，免得费了青春而无果，反正都是完蛋，不花力气得完蛋是不是稍好一些）。
对于切实可行的目标是很重要的，需要经验，也需要对上级有一点反抗精神。
一般是比保守预计高那么一点点。
我在最近一个项目里，项目是做几个工具以帮助提供公司整体开发效率。
因为项目时间实在太紧，而人员又是从个项目组中临时抽出，因此我对组内未来要求并没有按照公司的期望，只是达到公司编程人员使用之后，开发同样内容工作量减少7％即可。
而全公司此产品编程人员三四百人，这样节省下来大量工时，这就是我们的成就。
结果项目在十分紧压情况下完成了，虽然有重多问题，但7％目标确实达到，而大家至少没觉得时间浪费在一个失败项目上。
【横向的信 信任】信任是双向的，需要彼此信任。
首先、Leader要值得大家信任。
他虽然不能百战百胜，但至少十战八九。
他不是完全和老板穿一条裤子，不顾弟兄死活的。
他不是那种出了些问题对上级说那个那个弟兄的问题，有了表扬好处堂而皇之聚为几有。
他不是只顾任务，发号命令，从不听取弟兄们建议反馈。
他不是是个四处老好人，对于组内不良现象，不能制止，听之任之。
…其次、Leader要信任大家。
Leader要尽量把人安排到他所合适的位置，分配合适的工作。
要疑者不用，用者不疑。
尽量不要总是跟屁股考察询问。
我的建议是按照“特征驱动”的方式，大家将各自工作及其进度通过FDD方式反映到共用白板，来达到组员自我约束。
Leader只要随机注意抽查即可。
再者、培养组员间相互信任。
这些可能我们在《孙子兵法》一章能更好深入讨论。
总之，固定了起点，通过纵横的交错，就编织成了一个凝成团的硬汉队伍，加上刻苦军事素养训练和必要钢筋大炮。
相信如此队伍可以面对任何硬仗。
理解活用了这个信，对很多领域都有很大帮助。
如实施和售前更是需要这个信字，以后有机会大家可以就此探讨探讨。
当然、一方水土养一方人，西方人人际间相比中国较为淡漠，大家更多的是忠于本身专业，而非公司和团体，信的力量也渐渐减少，例如、在国外加班没门，在中国如果天天加班肯定是老板压榨，但是偶尔有时加班，只要我身体力行，同时和大家讲明原因，兄弟们仍乐观的一起工作战斗。
在国外没有规则大家不知干什么，而一旦有规则，则严格按照规则执行，这一点我们要学习，这似乎也和墨守成规的墨家衰微有关。
有随着社会对西方的价值观越来越认可，对传统的东东往往在不了解情况就加以批判和抛弃。
这两年新的员工也渐渐看重自己待遇（并不完全是坏事，关键看程度），越来越淡漠，也较以前有些眼高手低（打击一大片了，大家别拿砖头拍我，这是我真实体会而已，这只是整体值而非个人，大家别对号入座）。
正如韩非子批判儒家仁义理智等东东，说时代变了，不要总抱着被虫子啃烂的书了。
因此、以后我们要探讨一下韩非子。
案例分析：华为的狼文化
1.华为“狼文化”的内涵是什么
华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。
一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。
2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的
纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”?二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。
目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。
三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。
从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。
谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。
说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么
”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。
若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。
两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。
文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。
华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。
高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
3.简述企业文化对企业发展的重要性。
每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。
虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。
；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。
每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。
；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。
一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。
如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。
长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。
企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。
只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
PS:采纳的话 麻烦你给点分! 我也是新手,给点分鼓励下! 呵呵
