带团队就这么容易第六章、第七章读后感
文本预览：读后感给你一个团队你该怎样带呢
这是我们每个管理者都应 考虑的问题。
一个成功的管理者，不仅要关注团队业绩 的提升，还应该能够通过引导员工的行为， 从根本上提升整个团队的综合实力。
那么 有了一班人马，管理者应该怎么做，才能 将其打造一支优秀的团队呢
从分工设计开始指导与监督并重人员稳定才能持续发展有效沟通，增进理解目 录从分工设计开始按能力强弱分工学历证明了一位员工接受教育的程度，但并不能证明他的 能力大小。
学历代表员工的过去，而能力代表将来，是影响员工工作 效率及工作成果的直接因素。
作为管理者想让自己的团队在竞争中立于不败之地，应时 刻记住：唯才是用，不重学历。
能力比学历更主要。
从分工设计开始按能力素养分工通过有效分工，让员工及时找准自己的位置，并且能充分 发挥自己的能力和特长。
分工是讲究任务与能力的匹配，是管 理者经过认真比较之后做出的决定，切不可想当然，过分随意 安排。
职责一清二楚将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提，作为管 理者在为员工安排工作时，一定要明确分工，确认责任归属 “人人有事干，事事有人管”。
只有每位员工都明确了自己的 职责，才有可能按时完成任务，保证整个团队有条不紊地运行。
从分工设计开始别因为陈员，浪费你的精力控制人员规模是团队管理中一个非常关键的问题。
（1）人员增加必然导致人力成本的上升，给团队带来经济上 的额外负担； （2）机构臃肿形成尾大不掉的局面，消弱团队的应变能力； （3）团队成员职能交叉，责任划分不清，容易出现工作推诿 的现象；从分工设计开始别因为陈员，浪费你的精力（4）一些人白白占着本该属于他人的职位，造成团队其他成 员心里失衡。
所以，要想提高团队绩效，就应当 根据实际情况对员工数量作出相应的 调整，这是管理者必须坚持的原则。
原则从分工设计开始能力与岗位匹配在团队中，不同的工作岗位由于工作性质、环境、条件、 方式的不同，对员工的要求也不尽相同。
每位员工都有自己的 专长，他们是否能最大限度地发挥自己的才能，关键在于管理 者是否能做到知人善用，将他们安排在合适的岗位上。
所以，在分工时，作为管理者要做的 就是让每位员工的能力特征与其从事的具 体工作相匹配，要根据每一位员工的能力 和特长为其安排合适的岗位。
从分工设计开始把岗位说明书贴出来为了制定有效的岗位说明书，管理者 需要根据岗位的任务、职责、权限以及 员工的任职资格等内容设计此岗位的岗
如何带好一个团队
如何带好队伍，这个问题困扰了我很长的时间。
我试着从不同公司的制度上借鉴，也从情感管理等不同的方面借鉴，但发现效果都不好。
后来借鉴了一些其它领域的经验，反而取得了比较好的效果。
第一，一个团队最重要的是氛围，一个向上的氛围，一个充满斗志的氛围是非常重要的。
大家从刚刚毕业的青涩到打拼几年后对社会的了解，一定会认识到一句话，“形式比人强”，好的环境好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要。
大家可以设想，一个大家争先恐后去战斗的团队和在一个士气低迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易胜利
那么作为一个团队的带头人，如何创造出好的氛围来呢。
一个是需要有制度，简单明了易于执行的制度，这个制度就是针对团队目前最需要解决的问题而设立的，比如团队初创时期什么问题最总要
大家背景不同，资历不同，这个时候需要的就是用严格的制度规范大家，把以前不同的东西用严格的制度过滤掉。
而且这个时候的严厉可以给大家以压力，如果初进一个公司就对该公司的制度没有敬畏感那么很难想象这个公司的团队会号令严明。
所以，初期的队伍我会以严治军，以猛治军。
不同时期不同市场环境的队伍都要有不同的制度。
所以不要照搬别人的制度，那些都是别的公司特定的时期特定的市场特定的竞争环境里产生的，未必适合你。
如果制定了适合你的制度后，肯定会对如何执行这些制度产生困惑，因为如果严厉无情的执行，会很容易伤害这个团队里成员的自尊，有时候会起到大家的抵触心理，但如果不严格执行，那这个制度就流于空谈，制定何用
其实执行制度是有方法的，这个方法可以用“外圆内方”来概括，实施起来就是制度必须执行，丝毫没有偏差的执行，但要讲究方法，比如我这里实行迟到罚款制度，我第一处罚的就是公司的老总，而且这次处罚多多少少有些我设计好的计划在里。
这样，大家对这个制度立刻就有了敬畏感，谁再迟到都会立即自觉地交罚款，这个时候你不妨开个玩笑，说某某同志在为大家的聚餐做贡献之类，这样，制度执行了也不伤害同事的自尊。
大家对于执行制度还要记住“扬善于公庭，规过于私室”。
有的处罚要在第一次第二次违反制度的时候单独谈谈，给予处罚，如果有错不改，已经在整个队伍里造成不好的影响了才要大张旗鼓的去宣布不处罚，但要记住，这样处罚的时候你往往要做好下一步的准备了。
不同时期不同市场环境的队伍都要有不同的制度。
所以不要照搬别人的制度，那些都是别的公司特定的时期特定的市场特定的竞争环境里产生的，未必适合你。
制造好的氛围第二点是要有目标，整个团队的目标，每个团队成员的目标。
这个目标很重要，要足够大，大到大家有豪情去奋斗，也要有具体的量化，量化到大家能看到实施的可能。
否则天天喊着让大家都成为比尔盖茨第二，喊不上两个月大家都会厌倦。
中央台的一句经典广告我很欣赏：“心有多大，舞台就有多大”，我们做销售，就是都有着要纵横天下的志向，否则很容易沦落。
所以你如果做为一个团队的带头人，那么你给出这个团队的目标，并且量化实施的时间，并努力去实现它。
给目标切忌画饼，现在画饼的企业太多了，每个销售人员都会见怪不怪，所以团队的领头人不要自以为聪明地去画饼，不要藐视大家的智商，如果你随意取画饼，那么我认为你的人品有问题。
所以这个目标和整个团队成员的利益是密切相关的，大家每走一步，都会看到自己经济上的回报，也会看到自己能力的提升。
想想看，这样的团队怎么不会士气如虹
有目标的人才会有内在的动力，才会时刻自己激励自己。
所以目标，这个是重中之重。
第二，带好一个销售团队要注意塑造这个团队整体的信心，也要塑造团队每个成员的信心。
如何塑造团队的信心
销售团队的信心塑造很简单，就是好的销售业绩，就是干净利落的取得几次战斗的胜利。
但选择战场，选择首战的时机团队带头人要注意了，首战必胜，这是一条铁的法则，如果没有把握就不要开战，要选择竞争对手不是志在必得的地方开战，而且首战一定要投入你手头最大的资源，不惜物力人力去取胜，这样对整个队伍的士气是非常重要的，如果你选择错了战场或者选择错了开战的时机，首战失败了，那对整个团队士气的打击是巨大的。
然后继续你的思路，打胜开头的几场精心策划好的战斗后，以后你的工作会轻松很多，因为整个队伍的成员都会带着胜利者的自信去战斗，有自信的销售和没有自信的销售效果差别是非常显著的。
团队具体成员的士气怎么鼓舞呢
也是首战必胜的思路，把几个很有把握的单子给到新的成员手里，难度要从易到难，让他在前几次战斗中取得胜利，取得自信，然后他的士气就有了。
自信也有了，他会在接下来爆发出能量来。
反之如果开头几场战斗都是失败，这个销售员的前景就不容乐观了。
前几次战斗对一个销售人员的销售生涯是至关重要的。
第三，带好一个销售团队要有培训。
一个公司应该有本公司的文化培训，销售技巧培训，产品知识培训，这种培训是必须的，但现在能把这些培训做到深入人心的公司不多，大多是走个形式，更加不要说很多公司还没有这些培训。
我这里说的培训指的不是这些，我认为最好的培训方式是解放战争时期解放军的培训，“官教兵，兵教官，兵教兵”，全员参与，苦练基本功，在一个销售团队内部就要实施这样培训，大家边战斗边练兵，边战斗边总结，领导不一定比员工强，员工不一定不如领导，全员去总结去战斗，这就是最好的培训。
大家在这个团队内部都有了参与感，每次战斗下来都有了提高，可以想象这个团队的凝聚力和战斗力。
第四，带好一个团队要有好的激励措施。
这里的激励措施要有物质和精神上的激励，这两手都要过硬，不要偏废了任何一面。
物质奖励的要点是要明确要及时，现在很多公司的领导人都是尽量模糊奖励政策，反而把画饼画得精细美丽无比，实在是本末倒置，徒增大家耻笑。
大家取得突破取得进展的时候你就要立刻把物质奖励兑现，团队成员对这个团队做出的每一点贡献都要尽量做到有可量化的奖励。
还要注意精神上的激励，给大家一个建议，设立团队的荣誉名人堂，把你团队里的优秀人物放进去，或者贴在你办公室最瞩目的地方。
如果你足够幸运的话，你有一个很优秀的成员出现了，那么毫不犹豫把他或者她树立为英雄，放在荣誉名人堂的显著位置，给予他或者她足够的荣光，另外要有一定的特权，大家都羡慕不已的特权。
榜样的力量是无穷的，这样团队的风气会被你引导到你想要的方向，士气也会高涨起来。
第五，带好一个团队，团队领导人的言行和理念很重要。
企业内部的文化是这个企业领导人延长的影子，所以团队里的风气和这个团队领导人的言行和理念是息息相关的。
团队领导人首先要做到的就是自己要坚定不移得遵守自己制定的制度，以身作则才是王道，如果责人也严责己也宽那么你的制度和规定等同于一张废纸，只要有漏洞的时候大家就会不遵守，因为大家知道你自己都不把它当回事。
所以团队领导人要严格遵守自己制定的规则和制度。
团队领导人注意言行还要注意不要轻易开口，因为你要做到言必行，行必果，所以不要随随便便想到什么就说什么，如果你总说一些你做不到的事情，你的威信会大打折扣，这样团队的执行力也会出现问题，因为大家对你说的话不再相信。
团队领导人还要注意每个细节的把握，牢牢记住那句谚语“魔鬼在细节”，所有的成败都在细节的雕琢上，细节把握的不同才会导致成败的差异。
谁不会宏图远略
谁不会大放豪言
但不是每个人都能把握好细节。
你的团队管理，你的销售过程这些细节团队领导人一定要加倍的用心思，只有这样，你才能带好这个队伍。
团队领导人不但要把握好细节，也要有好的大局观，不要永远看着自己那一亩三分地，要胸怀天下，看清楚大的政策环境看清楚大的市场环境，也要看清楚你产品的前景，这样你才能把握住一些突然而来的机会或者应对突然而来的危机。
团队领导人还要注意要坚定，要果断，碰到困难时不要被整个团队的沮丧气氛所左右，先要坚持住，再去想办法。
克劳塞维茨说将领要用内心的理性光芒照亮馄饨的局势并带领队伍走向前方，我常常对这句话沉思，成就一番事业的过程都会碰到艰难困苦，哪里有一番风顺的事业，哪里有一番风顺的人生
所以要坚定，不要怀疑自己，不要犹豫，要果断地做出判断并采取行动。
说了这么多对团队领导人的要求，也许有人问，要求这么多，做人还有什么人生乐趣
我这里给大家朗诵一孟夫子的话：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。
人恒过，然后能改。
困于心，衡于虑，而后作。
徵于色，发于声，而后喻。
入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。
然后知生于忧患而死于安乐也。
”如果朗诵一边还没有想通，那么继续朗诵，直到想通为止。
：） 第六，带好一个团队，要注意团队里人员的选择。
做为团队的带头人，对自己团队成员多少都是有发言权的。
什么样的人员适合你的团队呢
适合你目前时期目前地点目前环境的人员就是适合你的人才，所以不要看外在的光环，不要看学历不要看以前辉煌的履历，那些不是你选择他或者她主要的依据，更不要说在目前诚信缺失的时候造假的代价太低。
人员的选择我会选择那些有内在动力的，那些对自己有预期的人。
勤奋，会思考。
当然不同的环境不同的行业大家具体的要求会有不同。
人员的选择还有注意层次感，不要个个要求文武全才，个个拿来都是关羽张飞个个都勇冠三军，首先别对自己的运气报这么大的期望，其次这样好的人才都跑到你那里去了，别人还活不活
：）更加实际点的想法还是要用一些有潜质的人才，你用心去雕琢出来。
这样人员的归属感和凝聚力会比雇佣军强很多。
成员的配置上也要有层次感，有能跑腿的，有能攻坚的，有能坚守的。
不要对所有人都一个标准，都要全才，如果这样要求的话你先看看你是不是那样的无敌勇士。
人员配置上有层次感的含义还有，要有熟手同时培养生手，这样暗含一线兵团和后备兵团的味道。
这样你的可用之材会源源不断。
第七，带好团队要注意规划，控制，检查，考核总结。
一件事情成败很大程度取决于开始的计划，孙子说：夫庙算多,则多胜。
少,则少胜。
而况于无算乎?所以作为团队领导人一定要重视计划，考虑的细节越多你做这件事成功的希望也越大，做事情的时候要控制好你的节奏，要做到收放自如。
做事情的时候尽量要配置一个人检查这件事情的过程和进度。
这样你犯错的纪律会小很多，特别是一些低级错误。
考核总结的重要性我就不多说了，如果我们都能做到颜回的“不二过”，我想我们就是一个非常优秀的团队领导人了。
第八，我想再强调一遍团队氛围的重要性，这里就换个名目说团队的文化建设吧，其实在我的理解里这是一回事。
想要有自己的团队文化，想要有朝气勃发的氛围。
那你作为一个团队领导人一定要经营自己的团队文化。
简单说就是要进行洗脑，在一个作战的团队里贯彻理念不需要民主，所谓的民主不适合在这种等级森严的团队。
洗脑要有良好的效果，前提条件要有两个，第一你要相信你贯彻下去的东西，你真心地相信，不要指望愚弄别人。
第二要有狂飙突进的业绩支撑，这样你才会营造出狂热的气氛，但狂飙突进的业绩不单取决于你的能力也取决于大环境。
所以你能否创造出团队的奇迹和你的运气也有很大的关系。
怎样才能管理好自己的团队
要管好人建议你学下《管理者必读12篇》，下面分享7个关于团队管理的基本方法。
▌1.「用人」而不是「挑人」管理是把羊群培养成狼群，而不是从羊群中挑选出狼。
很多管理者不是在做管理，而是在选秀——看谁表现得好就提拔谁，看谁表现的不好就认为对方能力不行。
最终发现：表现好的由于受到重视会加倍努力，表现的越来越好；原本不被看重的员工则越来越差，最后悄然离职，这时，领导会站出来说：「我早就知道这个人不行
」这是只会「挑人」的管理者，而「用人」的管理者能够看到每个人的长板和短板，用人之长，让大家的优势尽情发挥，团队合作弥补个人缺陷。
「用人」是一种管理心态，是管理基础的基础。
▌2. 用目标来驱动团队而不是人情不要企图和下属交朋友，也不要奢望员工都对你感恩戴德。
有些管理者很「豪爽」，动不动就请团队吃饭、K歌，不是因为大家有什么成绩，而是全凭自己心情。
团队成员看上去也都很高兴、很感激，但私下里，他们会怎么评价领导的「慷慨」作风呢
恐怕大多数人会认为——这个领导是傻逼。
甚至有些员工会对他产生怨恨：天天有钱请大家吃饭，怎么给工资就这么抠门
不仅员工不高兴，这样的管理者往往最后也认为员工是「白眼狼」，尤其是当有些员工表现不好，或者要跳槽的时候。
请客还请出了仇人，真是得不偿失。
有次听一个朋友抱怨：不管你如何对待下属，他们都会把你当成「阶级敌人」。
说的非常「负能量」，但也说明他心态就没有摆好。
员工进入一个公司，不是为了和上司交朋友来的，他们是为了实现自我价值、获得合理收入。
所以，好的管理者一定要用目标来驱动团队，让团队所有的动作都围绕目标来展开。
▌3. 物质激励和处罚都要有公开透明的标准奖励要制定严格的标准，要让员工感受到公平公正，而不可随心所欲，也不能临时起意。
如果做不到标准公开，员工要么经常重复犯同一种错误，今天这个组触线，明天那个组着火，管理者只能充当「消防队员」四处救火了。
同时，如果员工根本不知道做什么事会受到处罚，罚单下来的时候他会开始骂娘：「没有人告诉我不能这么做，凭什么现在要处罚我
」所以，为什么日本的企业经常有员工工作手册，就是为了让大家熟悉每一个岗位的操作标准，你知道了再违反，处罚你的时候你也没话说。
▌4. 无论是奖励还有处罚都要有一致性这里有两种情况，有的管理者会特别喜欢某个团队，总是在发奖金的时候给这个团队多一点。
殊不知在公司没有秘密，这个消息很快就会被其他组知道，他们就会过来打抱不平，到时候你怎么办
要么把发过的奖金再收回，要么给所有组同样多的奖金。
而且，作为那个被你「特殊照顾」的人或者团队，他们以后在公司的日子也不会太好过了，皇帝身边的红人或许会有人捧，但公司里面，这样的个人或团队会被大家挤兑，甚至使绊子。
为什么，看你不爽
还有些管理者的管理是典型的「会哭的孩子有奶喝」，这就让那些兢兢业业工作的团队感觉特别「吃亏」，那些喜欢跑到管理者面前要奖金的，如果你真的给了，会让整个公司进入一种「要就有，不要就没有」的恶性氛围中，大家都过来要，你还应付得了吗
▌5. 不能给任何员工开特权还有一部分管理者会怕一些特别较真的下属，为他开特权。
比如，每个公司都有这样的员工，你宣布一个命令，他提出一堆要求：没有资源这个目标肯定完不成啊，你把这个奖励取缔了我没办法跟团队交代，完成这个任务我的工资是不是要涨
总之，很多执行计划，一到他这里就「卡壳」，有些管理者会对这样的员工无计可施，或者想方设法给他更多支持，或者降低要求。
其实，这最终都只会给自己带来更多的麻烦
人的贪婪是无止境的，他今天逼你退让了一步，明天就可能逼你退让两步
很多公司上班打卡都有一个「奇葩」规定：加入9点上班，迟到15分钟以内的不扣钱
然后你会发现，员工很少9点钟过来，最后上班时间默认变成了9点15分，就是这么过分
所以，从一开始就不要设置「容忍带」，直接告诉大家「9点上班，过了9点就是迟到」这个问题就解决了。
不仅是对于「刺头」，对于能力差的员工也不能降低自己的标准。
每个团队都有能力比较差的员工，对于他的工作，有些管理者会想，他能力差，做到这样就行了。
这种想法大错特错，员工要么自暴自弃，要么自我满足，总之对于工作没有任何的好处。
管理者要做的，是给他方法，给他压力，让他能够追上其他员工。
▌6. 加强对仪式感的重视。
结婚办婚宴的意义在哪
在于「公开的承诺」，有了公开的承诺，他会更有责任感，你强加给他的责任他可能会有逆反心理，但如果是自己的承诺，大多数人都会倾向于遵守。
最容易流失人员的团队未必是业绩不好，更多的是没有给员工「归属感」，每一个人都是「社会中的人」，需要和周围的人产生各种各样的关系，希望能够获得团队和管理者的承认和认可。
但有的公司会有一个团队的人，在公司以外的地方见面都不认识的情况，或者一个员工到公司很久了，但其他部门都不知道有这样一个同事，自然也不知道他负责什么。
这样的员工如果流失也就毫不奇怪了。
如何让员工产生归属感
马云说优秀的管理者要有「教主」精神，其实很多人理解错了，把「教主」精神理解成了管理者的个人魅力，其实优秀的管理者不是要能力强，而是要有组织能力，要向希特勒学习，给每一个成员强烈的「存在感」，就是他最擅长做的事。
具体到工作中，从员工的面试、入职，都要有一个严谨庄重的流程，不仅仅是签份协议就意味着入职了，要组织开新员工欢迎会议，给新员工在公司「曝光」的机会，让他能够迅速被其他成员认识。
如果这些流程你是「静悄悄」地过去了，也不要埋怨有一天员工「静悄悄」地离开是不礼貌了。
同理，员工获得嘉奖也不能仅仅是表现在工资单上的数字，要有表彰大会，让员工分享经验，给其他成员以激励。
做企业文化宣传、集体活动也是一个非常好的促进员工之间交流认识的机会。
▌7. 不仅要给员工薪水，更要给他提供成长和学习的机会。
很多企业担心员工的流失，所以不舍得投入员工培养计划，这其实是本末倒置。
尤其是年轻员工，对于成长表现出来的需求是非常大的，他们希望获得更多的知识和技能，希望未来能挑战更为复杂也更有成就感的工作，即便是中高层管理，依然有强烈的自我提升需求，公司如果不打算在这个方面投入太多资金，也可以在公司内部选拔培训干部定期进行技能培训。
