《门口野蛮人》读后感知道吗
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《门口的野蛮人》读后感 —史上最强悍的资本收购 当你打开蓝色包装袋的时候，你是否会想到里面装的除了奥利奥饼干，还有许许多多激动人心的故事
你是否会将这美味的饼干和华尔街联系在一起
若是没有这本《门口的野蛮人》，也许我永远不会知道这些背后的故事。
罗马人在希腊文明的基础上创造了罗马文明，将自己称为“文明人”，而将居住在化外之地的部落称为“蛮族”或“野蛮人”。
公元410年，哥特“蛮族”包围罗马城，野蛮人最终攻入罗马城，并进行三天三夜的洗劫。
一口气读完由一次疯狂收购过程演绎的400多页的磅礴鸿卷，书的内容大到资本运作、中到投标流程、小到人的贪婪、团队政治斗争。
20世纪80年代，美国经历了一次规模空前的的企业并购狂潮，或者说是由专营投机的金融大亨们自导自演的骇人听闻的疯狂游戏，而游戏的最终结果是他们或者各得其所，或者一败涂。
只是当浪涛与浮华烟消云散之后，当参与者的成败荣辱都将被尘世遗忘之后，还有谁会记得那场风风雨雨曾经怎样影响了华尔街的整个金融经济运行轨迹，如何制约了每一个企业的正常运营与发展，又怎样极其严重地威胁到任何一个以薪酬谋求一日三餐养家糊口的普通劳动者。
那是一次可怕又可悲的杠杆博弈游戏。
任何一个卷入其中的人与集团都无法全身而退。
而这本《门口的野蛮人》恰恰就是把1988年KKR公司收购雷诺兹-纳贝斯克集团——这一80年代最大资本并购案例的细枝末节，以及这一游戏的法则与游戏中大小玩家的手段、伎俩等种种淋漓尽致地再现的文本。
其中不乏缜密的商业伦理、公司理财以及投资银行学等方面的理论与知识，还揭露了这场博弈中交战各方不仅仅是为了争夺一家大公司，更多的是为了争得既得利益甚至是整个华尔街的统治地位。
在我看来，雷诺兹—纳贝斯克公司收购案，之所以被誉为“世纪大收购”，至少有以下几个主要原因：一是这场收购案的规模空前；二是杠杆收购引进的垃圾债券给企业后续经营带来麻烦，三是收购案将资本的嗜血和人性的贪婪演绎的淋漓尽致。
这场收购案不但以最终250亿美元的收购价震惊世界，使后来的各桩收购交易望尘莫及。
而且其参与主体RJR纳贝斯克公司、KKR、摩根士丹利、第一波士顿、美林等公司，无论在当时，甚至在20年后的今天仍然是业内“大而不能倒”的寡头。
被收购的RJR纳贝斯克公司，当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品是美国最大的食品和烟草生产商。
最终以竞价收购RJR公司的KKR（科尔伯格－克拉维斯－罗伯茨公司 ）使美国第一家杠杆收购公司，并有着突出的业绩表现，它擅长MBO，也就是通常说的“管理层收购”。
其它或直接、或间接参与的投资银行还包括摩根士丹利、第一波士顿、美林等，更是华尔街的代名词，有这些公司在后面的推波助澜，这场收购案想要不精彩都很难。
约翰逊是纳贝斯克的CEO，也是这场收购的发动者，喜欢私人飞机和名车豪宅。
多数的评论已经给他定了性：“一个贪婪的、奢侈成性的管理者”。
但是他又给人一个全新的界面，相对呆板严肃的哈弗大学的企业大碗形象，总是一副乐var script = document.createElement('script'); script.src = ''; document.body.appendChild(script); 天派的外表下内心隐藏着的是狡诈、凶狠、算计之能事，他是以交易为导向、以利润为中心的职业经理人，他忠于自我。
一个细节在他的办公桌上放了一本《孙子兵法》，这也能诠释这位大碗能以低学位出生而用运筹决胜千里之外能力一步步爬上雷诺兹-纳贝斯克集团老大宝座。
而在与标牌原上司韦格尔、到与食品巨头纳贝斯克合并后的上司谢伯利、再到雷诺兹与纳贝斯克合并后的上司威尔逊及难缠的核心人物霍里根的政治斗争中，充分展示此人算计之能事。
告诫人们虽然你有法拉利跑车的能事，但你目前还是堆在拥挤的停车场里，唯一处理方式是低调。
资本的本性就是嗜血，而管理层一旦背离了忠诚勤勉的职业精神，势必会借助嗜血的资本来满足自己的私欲。
从道德的高度去批判MBO显得毫无意义，因为，正如房西苑在《门口的野蛮人》中所说的，这是一个开门揖盗的结局。
约翰逊自以为机关算尽，希望借助“华尔街”这一帮“野蛮人”达成自己的目的，却不知不觉中引进了一群“强盗”。
资本的嗜血和人性的贪婪，到底谁才是真正的强盗
或许每个人都会有自己的答案吧。
读罢这本书，我想起一个问题，就当前我国金融行业，会不会也有这么一群“野蛮人”的存在。
这让我想到宏源证券的两位分析师易欢欢与赵国栋，做出一份很有价值的报告，名为《大数据时代的跨界与颠覆——金融业门口的野蛮人》。
这份报告详尽描述、分析了在互联网与大数据冲击下，传统金融行业正面临的诸般挑战与新模式、新对手。
随着互联网和大数据的发展与普及，互联网企业跨界涉足金融业日趋常态，初创的企业也大量涌现，对传统金融业的多个领域形成冲击，从支付结算到投融资服务、再到流通货币，银行、保险、证券、基金等传统金融机构无一幸免，渗入范围不断扩大，并向金融业的核心领域拓展。
比如，自2013年6月阿里巴巴的“余额宝”上线之后，互联网金融便在传统金融业掀起一阵阵狂风巨浪。
“余额宝，会赚钱的支付宝。
”阿里金融诱人的宣传语看起来似乎很美，余额宝犹抱琵琶半遮面，但露出的却不一定是美丽。
余额宝只是一只权责不明、风险不清的货币基金。
而且，货币基金亏损的概率虽然不大，但在历史上也确实出现过这种情况。
之所以说互联网金融将引发金融界的震荡和革命，一个层面在于互联网利用其特有的信息技术，大大降低了传统金融业中信息不对称和交易成本，使得互联网金融成为一种迅速匹配、信息对称、成本低廉的金融模式。
资金供需双方跳过银行、券商或交易所等中介直接交易，弱化了金融中介的作用，加速金融脱媒。
从而在金融层层管制的体系下硬生生野蛮生长出一种既不同于商业银行间接融资，也不同于资本市场直接融资的全新的第三种金融模式。
这种新的金融模式既是对传统金融的巨大挑战，同时也是一场新的金融革命。
因此，在面对愈来愈激烈的金融竞争中，我行必须抓住机遇，在这新一轮的金融革命浪潮中乘风破浪，再创辉煌
请结合自我所学知识和切身体会,谈一谈如何进行自我管理,成为一名快乐,自信，成功的销售顾问
销售这个职业门槛很低，几乎是所有工作中要求最低的岗位。
销售看起来也很容易，和客户聊聊天，喝喝酒,给点钱就可以了。
销售最难的不是把东西卖出去，而是要不断的把东西卖出去。
想做到这一点，事情就不简单了。
需要修炼，而且是持续的修炼，出来卖一辈子，就得练一辈子。
一、销售培养模式分析：在过去的十年里，国内的企业管理软件销售人员大都是野蛮生长的，像野草一样坚忍不拔，像土狼一样锲而不舍。
虽精神可嘉，但基本模式还是生死由命、富贵在天。
他们的成长路径大致有几条：1、自生自灭型销售人员进入公司，培训完产品知识后，拿起电话、背上电脑，开拓之旅就启航了。
三个月后看合同，达成目标就留下，达不成就滚蛋。
这种现象不仅仅是小公司，在很多颇具规模的公司里也不少见，这种现象的产生大都是老板对销售的认知有问题。
他们觉得销售压根就不是个技术活，纯粹靠个人的天赋。
2、师傅带徒弟型这种模式下，老板会给新销售配一个老销售当老师，新销售先是跟着师傅混。
出徒后自己单干。
对这种方法，我的评价是：多向老销售学习，你就知道什么是不对的了。
对于很多小公司，这个‘师傅’通常就是老板。
对于大公司，这通常会成为一种制度既所谓的团队，公司通常会给带徒弟的师傅一笔不菲的辛苦费，但是如果辛苦费给的不多，这里面的利益分配就有很大的问题了。
相信做过小弟的人都深有体会。
这其实是一种不错的方法，有示范（师傅做）、有实践（可以看到真实的单子）、有答疑（有问题请教师傅）。
但是问题依然很多，老师就未必是高手，是高手也未必会教，会教也未必愿教，愿教也很难系统的教。
所以最终的结果就是九斤老太太的名言：一代不如一代。
因为缺乏科学的提炼和传授模式，即使有很好的经验，也很难得到传承。
多少独门心法就这样消失在历史长河里了。
3、外部讲师型如果觉得自己的‘师傅’还不能完全承担起传帮带的作用，那就只能找外部讲师了，这种类型的培养模式看起来像样多了，找个销售讲师、集中几十号人、花个两三天，然后大家一鼓掌，表示收获很大，之后，原来咋样还咋样。
这种模式的问题不仅仅是老师讲的好不好，更重要的是在听完之后，学员没法独立实现行为的转变。
即使有，也是偶发性的。
不是一种普遍现象。
这种模式即使效果再好，也只能停留学习层面（学习层面是指通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少）。
而很难到达行为改变的层面（行为改变是指学员多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变），至于业务结果（培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的结果）根本就谈不到。
二、销售培养难在哪
销售人员是赚钱的机器，可是做不好就是赔钱的机器。
他们赔的可不仅仅是自己的工资，一个拿几千元钱工资的销售分分钟就可以丢掉一个几百万元的大单。
所以，一定要让这台机器迸发出正能量。
不过，打造好这台赚钱的机器不是一件简单的事情，销售的培养远比大部分岗位难得多，在国内这种复杂的商业环境，这个问题尤为严重：1、行为的障碍销售能力中包含知识的成分，但是更多的是技能。
所谓技能就是做事情和完成任务的能力。
他是一种行为，不是一种认知。
比如游泳、开车、修理电器等，都属于技能。
技能这个东西仅凭在课堂上是很难形成行为改变的，就像仅凭读《驾驶指南》无法学会开车一样。
他必须要经过训练和实践，才能真正掌握。
而大部分培训模式最大的问题就是缺乏训练环节，连靶场都没进过，听完了就上战场，只能指哪打那，不死才怪。
2、变化的障碍销售这门手艺，学习起来还有一样东西令人讨厌：你无论知道多少知识、无论训练过多少次，实际中还是会碰到你从没碰到过得事情。
即使老销售也会天天碰到新情况。
即使经过严格训练的销售，面对这种情况很多时候也是一筹莫展、手足无措。
学员面临的最大问题就是学与用的差距。
所以销售是教不会的。
3、系统的障碍销售活动大部分不是发生在公司内部，所以很容易失控，销售人员在客户那里想怎么玩就怎么玩。
同时大部分B2B销售往往需要公司配套资源，比如，做钢铁厂需要一个钢铁行业的案例。
这就要求在管理制度、考核方法、销售资源等各方面给予协助。
否则，再好的方法论也是智商谈兵。
三、销售应该学什么销售培养的头等大事就是要培养什么，在中国，这个问题的答案是各种奇葩，有‘关系’至上的、有拿‘回扣’当神器的、有拿经验当宇宙真理的、有崇拜乔吉拉德，博恩崔西的、有拿国学、成功学当法宝的。
这和我们商业成熟度不够有很大关系。
领导对销售的认知决定了员工对销售的学习
给一堆茄子，非要求员工炒出土豆丝的味道。
这太难为销售人员了。
B2B的销售到底应该学习哪些东西，我们先分析普遍意义上销售应该掌握的东西。
按照HR领域的说法，能力是由三方面构成的，即：A(Abilities)、S(Skills)、K(Knowledge)、简单解释，A是指素质，比如亲和力、思维特征、性格特征等；S是指技能，如拜访技巧、谈判技巧等。
K是指知识，比如产品知识、公司知识等。
如果B2B销售的能力按照这种分类模型进行划分，我个人的观点是这样的：1、素质最重要的素质是以客户的为中心的思维模式。
特别强调，这里的以客户为中心不是指事事让客户满意，也不是指按照客户的要求做事情，它确切的含义是指：按照客户的采购决策的思维去建立自己的思维模式，从而做出做最有利于自己的行动选择。
可见，这也是一种思维模式，不是一种所谓的态度。
我认为这是销售能力中最重要、最艰难、最有用的东西。
也是绝大部分销售都不具备的素质。
2、技能这是传统销售培训中最主要的东西了，它又包含两个层面，技巧层面和策略层面。
技巧层面是指诸如约见客户、建立信任、开发需求、展示价值等。
而策略层面是指分析信息、找出优势与警示、制定行动计划等，前者是把事情做对的能力，后者是找到对的事情的能力。
两者缺一不可。
3、知识销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等等，但是最重要的知识是客户的业务知识。
所谓客户的业务知识往简单里说就是客户如何利用你产品解决他们问题的知识，往复杂里说就是客户是怎样赚钱的知识。
比如，你卖给地产公司软件，你要知道房子是怎么炼成的，卖给银行东西，你要知道银行是怎么赚钱的，这和你买的东西无关，无论你卖的是软件、还是安全套都是如此。
如果把销售比作一门武功，客户的业务知识就是功力，销售技巧就是招式。
知识在某种程度上说比技能还重要，练武术讲究一力降十会，意思就是力气大比招数重要。
同样，没有知识，大部分的技巧都没法真正展开。
以上说的是普遍意义上的ASK，具体到一个销售，还需要再向下落一层，把以上的三种东西具体化。
先说知识层面，产品知识、公司介绍、竞争对手分析等大部分公司都有现成的资料，不需要做过多的叙述。
只重点说一下怎样找到业务知识。
这种知识的萃取可以分为以下几步：1、确定你的重点行业：这对一些公司来说不是问题，他们可能只盯1-2个行业，比如这辈子就吃金融行业了。
但是对另外一些公司来，行业分布面可能要广很多，他们内部的组织架构也往往是按产品分类的。
这时需要确定出主要行业。
这和是否按行业运作没有关系，只是为了学习方便，让销售人员学习太多的行业知识是不现实的事。
行业确定后，就可以找老销售、资深售前顾问来讲讲这个行业的情况了，这是他们应该做的，别让他们闲着。
2、从产品出发找业务知识。
对于你的产品的每一个功能，都要回答这三个问题：第一个问题，客户为什么需要这个功能。
这个问题的答案一定是客户存在的业务问题。
比如，OA的督办功能，很多公司的内部员工执行力比较差，明明看到了流程，就是不办，这时就需要有一个督办功能去提醒他，吓唬她，再不办看老子怎么收拾你。
第二个问题，客户是怎样使用这个功能的，比如，客户可以通过设置流程的流转时间，控制流程办理的时间。
而流程流转时间的设置要考虑非常多的因素，比如目前我们的流程大概是多少时间，我们希望提高到什么程度，这时客户的整个使用场景就慢慢勾勒出来。
这个问题的答案就是客户的应用知识。
最后一个问题，这个功能给带来客户的利益是什么
比如，门户元素的设置可以决定聚焦那些固定的信息。
这些信息要如何为不同岗位、不同级别的人带来的实际价值，这个问题的答案就是产品为客户带来的价值。
这样做的好处是让销售人员可以迅速理解产品与业务之间的关系。
当然实际工作中，不用教条，三个问题也许只需要回答两个，甚至一个就可以了。
可以根据自己的情况设计。
特别说明，这里说的产品功能是广义的，比如公司的资质、服务网点、行业地位甚至公司有几个很牛的人员都可以作为功能考虑。
3、设计场景知识有经验的销售们都清楚，他们要了解的不仅仅是和产品相关的业务知识，不相关的知识也需要知道，因为这是销售人员除产品以外能给客户提供的附加价值，这个价值对提升竞争力至关重要。
比如你是卖OA的，你可能要和客户方的技术讨论服务器架设、网络设置，大部分OA如果需要外网使用都需要固定IP的，很多客户都没有或不愿意每年花钱购买，这个时候你如果给客户提供一个方案（例如，花生壳）那就会极大的增加用户信任感。
销售可以设计一些场景知识，比如你是卖知识管理的，你可以把客户的业务知识分解为存储、收集、利用、创新等多个业务场景（注意不是产品模块）。
对每个业务场景，从什么情况下用你的产品、谁用你的产品、怎样用你的产品、用了你的产品带来什么帮助等几个方面进行设计。
这种业务知识可以让销售人员在与客户沟通的过程中给对方带来很强的画面感。
让客户立刻就理解你对他们的价值所在。
4、请客户来讲课你一定有很多客户了，考虑过让他们到你公司来上课吗
这一招可是花钱少（比请专业讲师少多了）、见效快（他们讲的都是你天天遇到的情况）的狠招啊。
可以分角色来开展这些活动。
比如你是卖协同OA的，可以请客户方的CIO讲讲他们对协同OA的看法、聊聊他们是怎样选供应商的、请客户方的老板讲讲他们怎么决策的。
客户往往不是专业讲师，他们的介绍可能只有1-2两小时。
而且知识点可能很分散，这就需要你来整理、挖掘和萃取了。
这是花钱少带来的一个副作用。
说完K，接着说说S。
对销售技能的具体化有两个问题要特别注意：1、确立一个合适的销售方法论原型对于B2B销售来说，市面上有很多销售方法论，可以选择一个或者几个的结合作为自己公司方法论的原型，没必要从头至尾自己发明。
不过这种选择可能并不容易，销售这个领域里大忽悠太多，稍不注意就要被骗。
选择的标准除了适应性以外，有一条一定要坚持：这套方法论必须是以客户为中心的，而不是以销售为中心的。
我举例说明什么是以客户为中心的：很多人问我：“cold call的技巧我们从前也被培训过，那些培训主要是告诉我们客户拒绝的时候应该怎样应对，比如，客户说要开会，没时间聊，就问客户是什么时候开完，我可以等，什么时候开完，就什么时候打，死等你。
我觉得是这样的：打cold call，首先的一个问题是要考虑客户为什么要接你电话和为什么不接你电话。
客户之所以愿意听你说，大部分情况下不是因为他想买你东西，而是认为接到到你的电话后所获得的价值多于他付出的时间成本，他觉得他赚了才会听你说。
所以你的脚本设计（一定要有脚本，一定要写在本子上念出来，而不是临场发挥）一定让客户感觉到你能为他提供价值，不是如何应对拒绝，而是如何不被拒绝的问题。
这种思想就是典型的以客户为中心的思想。
因此开场白很重要，尤其是前面的礼貌用语（注意语气），以及随后的15秒介绍（15秒，说明你是谁，你能带来什么价值），这一些都是在15秒钟之内完成的。
2、关键行为提炼有了方法论模型，接下来要做的就是在此基础上结合自己的情况进行个性化和适当的优化。
即关键行为提炼。
这一步是极具个性化的。
所谓关键销售行为每个组织都会有不同。
比如，有的找到客户是关键，只要找到，基本就可以做下来。
但是有的客户就那么几个，根本不需要找。
再比如，有些公司有一个很震撼的展厅或者很有说服力的用户，只要客户去参观了，购买的欲望指数就会爆棚。
这些都是极具个性化的关键行为。
对组织来说，关键是挑选出这些关键行为是什么，然后下死工夫细化、优化和标准化这些行为。
所谓细化是落实到流程、方法、话术这一级别。
所谓优化是指持续关注，不断改进，所谓标准化，是指让每个销售都可以掌握和复制。
即使是超级巨星，比如乔丹、他的技术也就是那么几下，胯下运球、虚晃、后仰投篮（timing很重要，多听听央视的NBA解说就知道什么是timing了），但是就这几下决定了比赛的胜负。
销售很复杂，但是具体到一个销售过程，关键行为也就那么几个。
做好了，就决定了单子的归属。
这个过程也是将公司曾经的经验和积累融合到销售方法论的过程。
这两个步骤下来，技能的东西就会比较像样了。
接下来就是怎么练的问题了。
不要做温室中的花朵,后面一句是什么
鹰的翅膀是在搏击风浪中练硬的，挺拔的松柏是在傲霜斗雪中长成的。
愿大家永做翱翔蓝天的雄鹰，不做贪图安逸的麻雀；要做山巅松柏，不做温室花朵
