烟草公司现代终端客户的好处有那些
①香点燃后所生的烟：香烟迷漫。
②烧香祭祀祖宗，因称传宗接代为继承香烟，也称继承香火。
③指卷烟：抽香烟有害健康。
菸草是土生於南美洲的一种植物，其叶子可用来口嚼或做成卷菸来吸。
最早享用菸草的是美洲的印地安红人。
当欧洲探险家抵达新大陆时，菸草的使用在美洲已经相当普遍。
到了十六世纪，菸草被传入欧洲，然后再流传到世界各地。
二十世纪以前，菸草大部分以咀嚼、嗅闻（snuff）、烟斗以及雪茄的方式被使用。
十九世纪末期、由於制造香菸的机器被发明，纸菸成为菸草使用的主要型式。
在国人众多的嗜好品中，崇洋媚外之风越刮猛，唯独香烟这个为国家创造最大税利的奢侈品最使国人扬眉吐气，尽管洋烟在80年代的中国各地也神气了一段时间，但我们的国产烟最终还是打败了这些侵略者。
高档香烟吸引人之处在于其优美醇和的香气。
同样是烟草，同样只是吸吸它的烟气而已，人们竟愿意用百倍的价钱买来享受，这同香水的情形一模一样——香气在这里起了决定性作用。
虽然“戒烟”口号震天响，烟民仍有增无减，看来，要消除香烟的危害还得另辟蹊径。
目前医学界认为最好是研制出无害的“保健烟”取代对人体健康有损的香烟，这个计划不可能一步到位，只能分段进行。
首先将焦油含量降一半，再降低尼古丁含量，再降低焦油含量……直至降至对人体完全不造成损害为止。
降低焦油和尼古丁含量，讲讲容易，做起来难。
你把焦油和尼古丁去掉一些，烟民们就接受不了，说是“没劲”。
唯一的办法是加香，骗骗“瘾君子”的嘴巴和鼻子，让他们慢慢忘掉熟悉的气息而逐渐喜欢上对人体无害的香味化合物。
“加香”当然是加天然烟草或酷似天然烟草的香味成份。
日本最早找到一个替代物，这就是目前风靡世界的据说能“治百病”的草本植物——芦荟，芦荟叶子烤干以后适量加入烟草中，可以大幅度降低焦油和尼古丁，而“吃味”与烟草最接近。
当然经过调香师再配一种专门的“芦荟保健烟香精”加进去以后“烟民”就更欢迎了。
日本科技界称芦荟保健烟的问世是“本世界烟草工业的一大革命。
加香技术对鼻烟的制造就显得更重要了，因为鼻烟只嗅闻其香气，没有点燃抽吸，所以加入的香料也与卷烟不同。
当然，那个时候只有天然香料，用化学方法制造的合成香料还没有出世呢。
香烟的主要成分 尼古丁 香烟烟雾中极活跃的物质，毒性极大，而且作用迅速。
40-60毫克的尼古丁具有与氰化物同样的杀伤力，能置人于死地。
尼古丁是令人产生依赖成瘾的主要物质之一。
焦油 在点燃香烟时产生，其性质与沥青并无多大差别。
有分析表明，焦油中约含有5000种有机和无机的化学物质，是导致癌症的元凶。
亚硝胺 亚硝胺是一种极强的致癌物质。
烟草在发酵过程中以及在点燃时会产生一种烟草特异的亚硝胺（TSNA）。
一氧化碳 吸烟时，烟丝并不能完全燃烧，因此会有较多的一氧化碳产生。
一氧化碳与血红蛋白结合，影响心血管的血氧供应，促进胆固醇增高，也可以间接影响某些肿瘤的形成。
放射性物质 烟草中含有多种放射性物质，其中以钋210最为危险。
它可以放出α射线。
其他有害及致癌物质 除了上述有害物质之外，香烟中的有害物质还有苯并芘，这是一种强致癌物质。
另外烟中的金属镉、联苯胺、氯乙烯等，对癌细胞的形成会起到推
香烟的主要原料是什么
1、经济发展水平决定税收规模（总量）和结构。
经济规模（总量）决定税收规模（总额），一个地方经济发展很快，税收也应该是迅速增长的。
经济结构决定税收结构，一个地方服务业比较发达，地方财力也会增加。
如果是制造业发达，中央财力会增加。
2、税收反作用于经济。
通过税收经济杠杆比如限制什么产（行）业、鼓励什么产（行）业，什么产（行）业就会迅速发展或抑制，从而引导经济发展。
地板企业：如何做好深度营销的渠道管理
地板企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
地板企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下： 第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。
再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。
另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。
规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。
如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。
但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商(无须增加库存)，即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化;同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。
第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。
通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境;同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。
第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能;各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。
第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。
根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。
如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。
第六、集中开发，滚动发展原则。
企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作;而旱地山坡，广种薄收。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。
一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。
正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：在秩序中保持进步，在进步中保持秩序;市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则。
第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面： 首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场;如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员耕有其田，各尽所能。
其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。
营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。
对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济，效益不断下滑，而这背后的原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应将来的发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多的资源和精力给予了代表未来的大规模分销商。
应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道;同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。
最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。
在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略，达到主导区域市场的目的。
