如何建立合理的薪酬分配制度，充分调动员工工作积极性
一、没有工资管理制度这是最初级的问题。
企业成立初期没有工资管理制度，甚至没有工资标准，新员工入职工资依靠谈判确定工资，没有正常调薪机制，没有固定的调整周期，员工加薪仍然依靠谈判，这样的企业急需建立工资管理制度。
设计工资体系、制定工资管理制度是第一要务，是开展人才招聘的基础和先决条件，能够有效缩短企业初创期人才招募到位的时间，帮助业务早日正常运转。
在企业初创期老板精力投入到销售、投入到研发、投入到运营都是正确的，但是老板再有能力能打几根钉
花精力打造一个科学、公平、有效的工资管理制度，才是聪明老板啊。
二、没有搭建员工职业发展通道。
公司有工资管理制度，但是没有员工清晰的职业发展通道，没有将岗位任职人根据成熟程度划分等级，员工不知道自己的发展方向，也不知道如何努力可以获得收入的增长。
成熟老员工尤其是自己培养的老员工比例很少。
职业发展通道可以让员工稳定下来。
三、薪酬水平外部竞争力不足主要表现是公司离职率高于同行业，辞职员工流向主要竞争对手企业；招聘业内有经验的员工尤其是竞争对手的员工困难；新招聘员工与招聘要求有较大差距；企业内成熟员工比例较小。
这个问题在很多企业严重存在，但并没有得到真正的重视。
这个问题类似一个慢性病，一时看不出来影响，但是优秀的人才招聘不进来，优秀的员工逐渐流失，企业内伤严重，从亚健康逐渐转变成病变，非常危险。
有些企业业务走下坡路，起点是从薪酬缺乏外部竞争力开始的。
四、薪酬内部公平性失衡内部不公平主要包括新老员工之间不公平、核心岗位与非核心岗位之间不公平、不同产品链间之间不公平、集团公司与子公司之间不公平、不同子公司之间不公平、不同地区之间不公平。
薪酬内部公平性失衡造成团队凝聚力下降，严重的可能无法配合开展工作。
例如公司对个别部门重奖，很可能造成其他部门未来的不配合。
五、缺乏根据岗位类别设计的激励制度主要表现是公司奖励制度针对岗位类别没有区分设置。
岗位因为类别不同性质不同，激励的重点和方式方法完全不同。
如果不区分岗位类别设计奖励制度，很有可能激励不准，激励不到位，激励效果差的问题。
六、缺乏针对团队设计的激励制度主要表现是设计的奖励制度都是针对人的，而不是针对团队的。
比如，公司有《销售人员奖励办法》《研发人员奖励办法》，但是不是《销售部\\\/区域奖励办法》《研发部\\\/项目组奖励办法》，虽然只有几个字的差异，但是制度设计的出发点完全不同。
永远记住：激励的重点是团队，其次才是核心骨干员工。
七、缺乏针对核心员工及高管的长期激励制度主要表现是核心骨干的销售人员、技术人员、主要高管人员辞职甚至创业，公司束手无策。
核心员工归属感不强，责任心差，辞职随意性强。
建议建立年终奖金制度、利润分享制度、员工持股等制度建设，针对高管可以建立经营团队任期激励制度。
八、母子公司薪酬管理矛盾突出主要表现是总部对子公司管理缺乏制度，或者管理制度过于死板、僵化，无法调动子公司积极性。
子公司薪酬管理的重点就是子公司经营班子的薪酬管理和子公司工资总额的管理。
九、合并或收购后新老企业薪酬融合困难企业合并或者收购后薪酬体系合并是一个棘手的问题，甚至影响企业合并或收购本身的成败。
2004年联想集团收购IBM的PC业务时，IBM员工工资是联想国内员工工资的7倍，可见统一薪酬体系的困难有多大。
联想当时聘请了一家国际知名咨询公司提供薪酬设计服务。
联想第一时间宣布IBM员工工资3年不调整，有效安抚了被收购的IMB 员工的情绪，同时宣布未来3年逐步将薪酬体系统一，对国内低薪酬的员工做出承诺。
联想集团收购IBM PC业务取得成功，薪酬分配体系有效整合起到了功不可没的作用。
这里还有一个反面案例，那就是2004年TCL收购阿尔卡特手机，当时TCL没有进行新的薪酬体系设计，简单粗暴地要求被收购企业套用TCL的薪酬体系，最终造成阿尔卡特手机的员工全部离职，被业界认为是一次失败的收购案例。
企业收购分为“蛇吞象”、“象吞蛇”、“象并象”三种主要形式，薪酬设计需要较高的策略和技术，一般都需要专业咨询机构提供全面的咨询服务。
十、薪酬分配理念不清或落实不到位分配理念是薪酬分配体系构建中是基本问题，没有清晰的分配理念是无法开展体系设计工作的。
十一、激励机制制约企业向更大规模发展企业发展过程中都会有关键发展期，在这个关键发展期企业规模快速扩张，上升到一个新的台阶。
上升一个平台之后，企业进入调整期，一般是3到5年，为下一个发展期做准备。
3-5年的调整，企业具备再次发展的动力。
如果3到5年企业不仅没有发展，甚至明显丧失了发展动力，甚至业绩大幅度下滑，那样企业领导人的位置就危险了。
2001年李宁公司连续4年销售额无法突破10亿元，CEO陈义红被迫让出位置。
联想集团2005年底聘任的CEO阿梅里奥，连续3年销售额没有突破，2008年甚至出现亏损，联想集团马上解除了阿梅里奥的职务。
业绩没有突破很多企业转向要加强绩效考核机制，方向错了，更应该思考的是公司薪酬激励机制是否存在问题。
很多时候是公司激励制度制约了企业发展，就像小孩逐渐长大，原来的衣服和鞋子即使没有穿破，但是仍然需要换。
具体制约了什么哪里还要诊断，比如对研发的制约、对销售的制约、对高管能动性的制约、对销售渠道的制约等等，找到制约点，解放制约点，设计制度激发制约点，完全可以改变企业发展状况。
十二、竞争环境变化或战略目标调整后薪酬分配体系未同步再造竞争环境重大变化必将导致企业战略进行重大调整。
国美、苏宁面对的最大竞争环境变化是以京东商城为代表的电商崛起，诺基亚面对的最大竞争环境变化是智能手机时代到来了；企业战略从代工型企业转变为经营自主品牌企业，从单一产品型企业转变为多元化经营企业，从传统销售型企业转变为网络销售型企业等等，面对竞争环境变化和战略目标的调整，企业薪酬分配体系应同步再造。
企业战略的调整实际带来的是对人才需求调整，企业竞争的本质都是人才的竞争。
一个行业没落是从高端人才流失开始的，一个企业的没落是从激励制度失效开始的。
激励机制失效是无声的，有时得不到应有的重视，企业的失败更多是归咎于战略失败、归咎于销售无能、归咎于产品没有吸引力、归咎于管理不善，很少去总结企业激励机制是不是早已失效，成为企业转型的障碍。
对薪酬分配体系问题的诊断，除了从上述12个方面着手以外，还可以从“薪酬体系激励足不足、激励准不准、激励及时不及时、激励持久不持久”四个方面进行检查。
激励不足主要表现在对员工的薪酬激励额度偏小、偏弱，与员工的期望差距较大，激励了却没有效果，甚至还有负激励的效果，员工反而没有工作的动力。
激励不准主要表现在激励对象选择不准，该激励的没有激励到，不该激励的可能享受到了激励成果。
很多时候，企业把有限的激励资源“撒胡椒面”，每个人都享受一点，然而付出最多的却付出与回报不成比例，这也是激励不准的表现。
激励不及时主要表现是给予的激励不能及时兑现，拖延很久，等到被激励对象已经没有动力和兴趣的时候中激励，效果已经大打折扣。
激励不持久是指激励机制很多都是短期激励，缺乏长期激励机制。
企业中的高级管理人员，由于岗位特殊性最需要持久的长期激励，避免他们因为个人私利而做出有损企业利益的短期行为。
如何提高薪酬的满意度
一、引起对薪酬不满的原 作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。
通过调查和分析，总结出引工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 1．薪酬内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。
根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。
但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。
因此，是否公平是员工的一种主观感受。
2．薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3．个人公平性体现得不够 即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
二、 薪酬是一种非常有效的激励工具。
一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。
目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。
公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
2．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。
通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。
制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。
这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
3．通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。
要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
4．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。
各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。
另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
5．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。
建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。
绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。
公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。
但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。
所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
6．通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。
另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。
三、对薪酬管理的一些建议 1．企业文化与薪酬 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。
如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。
同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。
企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工：薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。
另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。
沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
2．让员工与老板都满意 作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。
因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。
换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。
所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。
当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。
从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。
3．薪酬的公开与保密 薪酬公开还是保密一直是见仁见智。
薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。
不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。
薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。
公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。
所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。
结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。
薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。
企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如何提高员工的薪酬满意度
如何提高员工工作满意度一，尊重员工在现代企业管理中，激励员工光靠奖金，奖品已经很难奏效。
随着知识经济的迅猛发展，尊重员工——作为一种有效的“零成本”“荣耀”抽奖激励方式，在现代企业管理中具有重要的现实意义。
尊重员工体现了一种现代企业管理理念。
传统的企业管理理念认为：员工应该尊重领导，领导是正确与权威的化身。
而现代的人力资源管理理论认为：如果员工对领导过份依赖、尊重甚至崇拜，以至于领导总是对的，自己也不想为什么、怎么办，那么这就是企业走向死亡的开始。
海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过：担心他的员工对他太尊重、太顺从，而丧失应有的积极性和主动性。
“以人为本”这句话人尽皆知，然而在对“以人为本”这句话的理解上，一些企业管理者是以人为“成本”，把员工视为企业的成本、负担，而想方设法降低成本，减少负担。
这样不但不利于企业发展，反而让员工得不到满足，而流失大量员工。
二，创造公平竞争的企业环境员工总是在进行比较，如果一个大学生刚毕业就有人提供一份收入不菲的工作，他可能会很乐意地接受，并且努力工作，对自己的收入也十分满意，可是如果他工作一两个月之后，发现另一位最近毕业的、与他年龄、教育经历相当的同事，月收入比他多时，他可能会很失望。
因此，为了避免员工产生不公平感，企业可以采取以下公平激励手段，在企业中造成公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感。
首先，报酬公平激励。
公平理论第一次把激励和报酬
2016员工满意度调查分析报告
满意度调查分析报告（2016年度）核准：审核：编制：年月日年月日年月日员工满意度调查分析报告（2016年度）总体调查情况：总分：94分；本次调查共发出《员工满意度调查表》130份，共收回125份。
有效答卷为115份。
在本次调查中，对公司的整体评价感到很满意的有：13人，满意的有：27人，一般的有：49人，合计89人，占被调查人数的81％；对公司整体评价不满意的有21人，占被调查人数的19％。
以上数据所得，绝大多数员工都比较满意公司的各项工作，员工满意度达81％，基本上达到公司各部门的目标值，但仍有部分工作需要改善，具体详见调查内容数据分析。
一、调查问卷的解释：问卷主要涉及5方面内容：1、对工作回报的满意度：包括薪资福利及精神和物质回报两个板块;2、对工作背景的满意度：包括公司文化、管理制度及体系、工作环境及工作匹配四大模块;3、对工作群体的满意度：包括工作方法和工作氛围、后勤服务两大板块;4、对公司经营的满意度：产品质量一个板块;5、员工的合理化建议：要求员工对其工作、生活中遇到的各种问题畅所欲言。
二、调查问卷答卷汇总、分析与总结：（一）汇总1、对工作回报的满意度1）薪酬福利：“薪酬福利”这一模块包含有工资水平、工资分配方案、绩效管理、薪酬福利：员工福利、报酬及奖金的公平性等5个方面，参加此项作答的有110人。
通过对此项满意度问题
薪酬设计的基础理论有哪些
其适用范围如何
薪酬管理的定义 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的内容 1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； 2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平； 3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理； 4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带； 5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬管理的原则 1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
企业的薪酬管理一直以来都是人们关注的焦点。
这不仅因为它与员工个人的利益息息相关,更因为它直接关系到企业激励机制的成败。
文章对现代西方企业薪酬管理领域的主要研究成果、研究方法和发展趋势,以及对企业薪酬实践的启示进行了评述和总结,以期为研究者提供一个关于国外薪酬研究的整体性描述,也为从事薪酬管理的一线实际工作者,展示一个可供理性思考的分析思路。
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助理工程师的初聘和考核认定有什么不同
可以详细一点的回答吗
助理师的初聘是指实习期满后的人员，开始进行了初聘制。
理工程师的考核认定是指已经满足了所有的助理工程师的要求后进行的申报的测评。
为了保证申报材料的真实性，凡涉及申报对象的学历、专业年限、考试成绩、任职年限及本人的工作能力、主要业绩和奖惩情况，须由申报单位核实后，按规定的要求提交以下主要材料:1.助理：需上交：一寸和两寸照片各两张、身份证复印件2份、学历证复印件、工作总结、技术报告一份。
