求一篇关于薪酬的实习报告，交老师的，要求3500字以上，格式最好也正确点。
我主要负责薪酬管理和薪资核算
提供一份企业人力资源管理方面的文章仅作参考： 在当今市场竞争日趋激烈的环境下，人才的竞争尤为突出，因此人力资源的开发与管理成为企业发展的重要工作之一。
如何将所需来，留的住，如何将现有的人力资源充分开发利用，发挥每个及主观能动性，提高工作效率，为企业的发展尽心尽力努力工作，减少人才的流失，是我们面临的一个重要课题。
所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理的重要性日显突出。
应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个，如何赢取员工的奉献精神，，留住人才，实现企业长久稳定的发展。
这一系列问题，需要每一个企业、每一位人力资源经理去思考和研究。
人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源的最大效应，使资源效益的最大化。
下面从“选、育、用、留”四个方面浅谈人力资源的开发与管理。
一、科学选人。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业健康、持续的发展提供了智力保障。
1、 选人要与企业的战略目标相匹配。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。
企业没有战略目标，就谈不上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
2、 选人要与行业环境和企业地位相适宜。
由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。
首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何
其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，要根据企业发展规划，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
根据所处地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在招聘高校毕业生时，我们应尽量根据本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，招聘双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至。
4、 选人要考虑人才市场的供应现状。
人才市场的供应与需求总的 来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时应考虑市场供求现状的影响。
所谓计划没有变化快，企业需要对具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。
5、选人要兼顾短期和长期人才需求。
根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。
根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。
6、 选人要考虑人力资源成本。
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。
选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。
用高人不但会使直接增加工资成本，还会容易引起人才流失，造成用人成本升高。
错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。
所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。
二、精心育人。
人力资源的开发与管理，是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。
由于我国经济的快速发展，现代化社会变迁的加快，使得 每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。
因此，加强员工的培训与训练，提高员工的政治素质，提升员 工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。
1、加强企业文化建设，坚持以人为本，创建和谐企业。
培养员工的大局意识和集体主义观念，形成一个人人，照章办事，有令必行，有禁必止的良好氛围。
2、 对员工能力现状进行分析。
员工培训要有针对性，要有效地进行人员的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工能力或工作绩效差异是否存在。
企业可以从能力测验、工作态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。
根据差异，安排培训内容及方式。
3、培训内容与方式。
（1）培训内容专业化。
不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定培训内容，不要贪心，希望所有的人才都是通才，全才。
实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能在其岗位创造的有效价值是巨大的。
（2） 培训方式多样化。
企业员工的培训有很多种方式，可以根据实际情况做出适当的选择。
应根据不同的人员，不同的状况，选择不同的方式，没有通用的模式。
所以企业要根据自身的实际情况，以 自主培训为主，这样不仅有利于特定的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端，及时调整培训方案。
4、的评价。
培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。
通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检 查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。
三、合理用人。
发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。
用人机制的核心是因材适用，用最适合的人做最合适的事。
另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段，所形成的潜在的人力资源，也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。
因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，要用其所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平的环境。
同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，做到投入与产出效率最大化。
1、因事设岗、“人岗匹配”。
能力强、学历高、个人素质好的人，并不一定就是适合所有的岗位。
如果把他放在一个不适合他的岗位，也是一种资源的浪费。
试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果
因 此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高。
2、工作目标要有挑战性。
要使工作的要求和目标尽量明确合理并 富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。
工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取；工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力；要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。
3、岗位应动态调整。
应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。
企业不同岗位需要的知识和技能也不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
4、加强考核评价。
通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才， 物尽其用”的最终目的。
考核前将考评的标准量化、公开化。
只有人人 都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。
四、多方面留人。
如何使用人才，充分发挥其才能，并留住其为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。
高薪为何留不住人才
因为人的需要不仅仅是高薪，作为管理者要真正了解人才的心。
留才之道在于留心。
留 人没留住心，是人才隐性的流失。
企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解员工，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留心手法，配合高薪，才能留住人才。
1、 薪酬、福利留人。
作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。
因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。
如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效结合，是要解决的问题。
薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业。
企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。
结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。
薪酬、福利包括劳动报酬、社会保障、进修学习、劳动保护、年终奖励、文化娱乐等。
要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。
企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。
2、 企业文化留人。
企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。
一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。
因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承，有机结合，和谐 统一。
3、 感情留人。
情感投资具有潜移默化的感恩效果。
所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
4、 事业留人。
人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步，用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。
只有将企业的目标和员工的职业生涯有机结合起来，人的管理才能真正起到作用。
所以工作是否具有挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。
企业要打造一个有利于发展、有 利于创新、有利于竞争力的事业；并且为员工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业平台，使员工能力不断得到提高。
关注员工的计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。
5、 领导留人。
“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”， 所以领导对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。
在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。
因此，领导干部特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念。
（1）强烈的爱才之心。
要真正从灵魂深处重视人才，从感情深处贴近 人才。
刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。
有强烈事业心和责任感的领导干部，必然会对人才有满腔的爱心和真挚的感情，时时刻刻想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需。
（2）宽宏的容才之量。
要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才。
现在，有些领导干部选人用人，过多地考虑个人的荣辱得失，担心人才成长起来影响自己的位置，不愿意用甚至排挤打击比自己强的，而喜欢用听自己话的，比自己能力低的，与自己关系好的。
选人用人留人一定要以事业为重。
（3）高超的用才之艺。
人才不是全才，人才只是在某一领域具有一定的知识或技能。
所以，对人才不能求全责备，因瑕掩瑜，责短舍长。
要想真正拥有并留住人才，必须不拘一格，辩证地看待人才，坚持人事相适，容人之短，扬人之长。
（4）正确的用人导向。
一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。
如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。
忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。
有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。
留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。
企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。
人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。
怎样将选人、育人、用人、留人有机的结合起来，让人力资源的开发与管理为企业持续、健康 的发展起到实实在在的作用，更重要的是我们需要在实践中寻找总结经验。
管理是一种用来解决问题的手段，解决目标与现实之间的差距问题，要有理性的认识和判断，也要有可行的方法和步骤。
企业的人力资源开发与管理是一个系统工程，不仅仅是人力资源部一个部门的事，各个部门各个环节相辅相承。
只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的良好环境，建立一个公平合理的激励及约束机制，充分调动和发挥人的潜能，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
企业薪酬分析报告
*********有限公司2016年度薪酬分析报告引言1、为方便掌握公司薪酬体系现状，不断优化薪酬体系结构，特开展本次分析。
2、本次分析以人力资源档案及财务提供相关数据为基础数据。
3、分析总结仅从人力资源角度出发。
人力成本组成2016年、2015年人力成本各组成项占比小结对比2016年度与2015年度人力成本各组成项总额占比情况可知：1、2016年度员工工资总额同比增长6.18%，增长点为员工基本工资增加，主要原因为社会物价水平上涨，按照同比增长率预计2017年薪酬总额为1564万元；2、2016年度社会保障总额同比增长15.47%，增长点为五险总额增加，主要原因为五险征缴基数上调，按照同比增长率预计2017年社会保障费用为257万元【2013年向住房公积金中心申请暂不上调征缴基数至今已3年，预计今年可能需额外增加住房公积金增长金额】；3、2016年度教育支撑费用总额同比下降20.41%，根据市场对学习型组织的要求，教育支撑费用原则上应同比营业收入共同增长；4、2016年度年终奖总额同比下降11.11%，下降原因为经营利润欠佳。
人力成本与营业收入对比分析小结对比2016年度和2015年度营业收入以及人力成本情况可知：1、2016年营业收入同比下降3.46%（572.9万元），但人力成本同比增长5.75%(98.96万元)。
在营业收入下降时，人力成本在增长，这将对营业利润造成一定程度的减小，削弱市场竞争力。
对比2016年度及2015年度内各月人力成本与营业收入走势图可知：1、2016年及2
薪酬调查分析报告
******股份有限公司薪酬调查报告一、报告简要在薪情越来越市，透明化的今天，一个企业的薪酬及其薪酬的高低大大决定一个企业是否能招到人才，留住人才关键所在
如何解决当前紧缺和流失率大的岗位，是公司管理者和HR所要思索的问题，所以这次我们对公司员工以及当下余杭经济开发区部分中小型企业的薪酬调查，进而对我们内部薪酬体系进行分析，对外部薪酬进行比较，发现当前薪酬体系优缺点，对优秀的进行保留，对不足的加以改善，并根据实际情况提出当前合适的薪酬方案，完善薪资体系，使其更适合公司的发展，可以最大的激励员工，吸引优秀人才，推动企业的发展。
二、关于公司所在地最低工资标准摘要浙江省人民政府发布《关于调整全省最低工资标准的通知》，决定从2017年12月1日起，将全省最低月工资标准调整为2010元、1800元、1660元、1500元四档，杭州市其中上城区，下城区，江干区，拱墅区，西湖区，滨江区，余杭区，萧山区，富阳区为第一档2010元。
基于最低工资标准的加班工资标准三、调查报告的内容（一）、调查对象本次薪酬是对公司各部门的薪酬进行及其他一些企业薪酬的调查，接下来就是对公司薪酬组成和其他公司薪酬比较及公司当下薪酬体系的分析。
（二）、薪酬的构成通过调查，对公司当前薪酬结构有了进一步了解，组成部分如下1、基本现金收入：公司根据员工所承担的责任给予的报酬基本工资2、变动现金收入：公司根据员工短期的工作效果给予的现金奖
薪酬管理实验报告
《薪酬管理》实验报验一：规划、职员管理这是学习自北森人事测评之后接触的第二个人力资源管理软件。
金蝶人力资源管理软件是一个综合性的软件，其功能涵盖了大部分的人事管理功能，将管理这门艺术变得更为规范化有利于我们加深对人力资源管理的理解。
在下面为时一周的上机课程中我们将学习操作金蝶K\\\/3软件。
在组织规划的相关试验中包括组织机构、职务设置、职位设置的新增、修改、移动及删除操作等。
组织规划的意义在于组织的变动对于企业来说是必然的，组织结构是企业为了达到战略目标的一种手段，如果企业的组织战略发生了重大变化，组织结构也会发生变化来服务于战略。
由于企业外部环境与企业自身条件都是时刻变化的，因而战略是时时刻刻需要改进的，组织结构的变化也就因此成为了必然的，所以组织规划对于企业来说至关重要。
组织架构变动的内容有很多，最基本的就是人事变动，包括人员入职、转正、人员调动、人员晋升、人员离职、人员退休等，在实验中有相关的操作来将这些人事变动数据化，服务于人事管理。
职位层级是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别，在设置和调整职位层级时，要根据岗位说明做具体的分析，灵活运用职位层级的属性。
实验二：薪酬设计薪酬设计的流程包括一开始的薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性的设置，薪酬方案的确定，然后确定薪酬公式，定薪调薪等。
其中，薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性设置属于薪酬设计的基础设置。
薪
要做一个有限责任公司的薪酬调查报告或是薪酬设计方案
1、 时常关注当地人社局发布的当地各行业薪酬公告——找正规军2、 与北京上海深圳等地个体薪酬调查单位保持联系——找杂牌军3、 从参加公司各种职位面试人员的口中来——相对较真实4、 从公司其他领导或员工打听到的信息中来——信息较全面5、 多参加本地区人力资源同行们的交流——数据更准确6、 收集自己能够接触到的所有有关待遇的信息——眼观六路、耳听八方华恒智信分析员搜集，希望对您能有帮助。
设计薪酬方案需注意哪些问题
在设计薪酬方案之前，需要弄清楚两个问题：一是什么是薪酬
二是如何设计各岗位的薪酬
薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等，而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等，不同的企业，其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同，这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。
就薪酬方案的设计来说，无论是从上到下，还是从下到上，设计的步骤才是关键。
好的薪酬方案的设计，应该有一个既定的步骤，下面是薪酬设计“六部曲”供参考：第一部曲：进行外部薪酬调查。
做薪酬方案设计，首先要进行外部薪酬调查，其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。
鉴于企业薪酬对外保密性原则，一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的，但也并非没有渠道，可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据，比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从求职者那里得到的薪酬信息等，都是比较好的获取薪酬数据的渠道。
通过薪酬调查，可以了解三个方面的信息：一是行业薪酬水平，二是岗位的市场薪酬水平，三是岗位的市场薪酬结构。
在做薪酬调查的时候，最好选择同行业同类型的企业进行调查调查，这样可参考性较强。
另外，在进行薪酬调查之前，先确定需要调查的岗位，然后再有针对性展开薪酬调查。
一般来讲，薪酬分为高位、中位、低位三个档次，通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作为企业制定薪酬政策的依据。
当得到薪酬数据后，需要对薪酬数据进行整理分析，并进行归类，其中还需要过滤错误信息。
第二部曲：进行内部岗位评估。
当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后，就需要对内部岗位进行评估。
进行岗位评估，需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等，展开有针对性评估，从而明确各方位之间的相对价值。
不同岗位的价值，需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定，加上运用比较法和排序法更为高效。
举例来说，财务和销售两个岗位的价值来说，因为销售岗位对企业直接创收，产生经济效益和价值，而财务岗位本身对企业没有直接创收，只是对企业所产生的资金流动进行管控，所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。
这是一种横向的比较，就纵向来说，还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值，也存在很大的不同。
例如，销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位，就岗位贡献来说，销售总监是最高的，其岗位价值也最高，拿的是管理工资和部门整体绩效工资，而销售顾问是销售部门一线人员，拿的是个人业绩工资。
岗位评估准确与否，直接关系到薪酬方案的公平性与合理性，因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级，其评估的角度是对岗不对人，衡量的是岗位的相对价值。
第三部曲：确定薪酬模式。
目前，最常见的薪酬模式有五种：一是岗位工资制，二是技能工资制，三是绩效工资制，四是市场工资制，五是年功工资制。
岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式，简单来说就是，高管拿的是高管的工资，总监拿的是总监的工资，经理拿的是经理的工资，你的岗位价值决定了你的工资水平。
在这样一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要通过晋升来实现。
技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式，岗位技能越高，员工的贡献就越大，相对应的工资也就越高。
在这一一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要不断提高自己的技能。
绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式，企业只看结果，而不看过程，其某种程度上达到了按劳付酬的要求。
在这种薪酬模式下，所有员工都处在一个公平的环境下，大家起点都是一样，谁的绩效高，谁的工资就高。
绩效工资制很大程度上降低了管理成本，提高了员工的工作积极性和主动性，岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。
市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式，也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定，它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。
在这种薪酬模式下，岗位的薪酬多少，由市场说了算，企业存在很大的被动性。
年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式，工龄越长，工作经验就越丰富，贡献度相对较高，在工资上也会向工龄长的员工倾斜，这是对人不对岗。
在这种薪酬模式下，员工忠诚度往往较高，但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。
五种薪酬模式，各有特点，也各有优势和劣势。
在确定薪酬模式前，需要结合企业的实际情况进行理智选择。
第四部曲：设计薪酬结构。
薪酬结构设计主要考虑两个问题：一是浮动工资与固定工资的比例问题，二是工资科目设置问题。
浮动工资与固定工资的比例问题，需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。
就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题，根据大部分企业的做法来看，销售岗位的浮动工资占比往往较高，固定工资的占比较低，而行政岗位则恰恰相反。
而根据岗位评估来看，销售岗位属于创收部门，直接为企业创造经济收入，其浮动工资与销售业绩直接相关，可以通过量化考核的方式进行考核，所以销售岗位的浮动工资理应比固定工资高。
行政岗位属于后勤服务部门，不能为企业创造经济收入，其工作结果既不能为企业直接产生经济效益，又难以进行量化考核，所以，其固定工资理应比浮动工资高。
基于薪酬调查和岗位评估的结果，销售岗位的浮动工资应比固定工资高，行政岗位的固定工资应比浮动工资高。
至于工资科目设置问题，从发展趋势来看，多元化的工资结构是大的趋势，也就是大部分企业除了有基本工资这一个工资科目，还有岗位工资、绩效工资、工龄工资、提成工资、福利工资、加班工资等众多工资科目，这是企业薪酬结构不断优化的必然趋势。
如果企业的薪酬结构是单一的，那么就不能体现薪酬的激励性、公平性、合理性、灵活性，更谈不上工资与绩效考核、工作能力挂钩了。
第五部曲：进行人工成本分析。
这里的人工成本分析，不仅是对企业所产生的人工成本进行分析，还需要解决两个问题：一是企业薪酬可持续支付能力问题，二是企业薪酬水平问题。
企业薪酬可持续支付能力问题，与企业的规模大小、财务状况、发展前景、创收能力、成本投入、人才需求等息息相关，它是确定企业薪酬水平的关键。
企业薪酬可持续支付能力问题，关注的是在一定时期甚至较长时期企业薪酬的支付能力，所以是站在长远的角度看问题，考虑的更长远一些。
企业薪酬可持续支付能力，与企业所处发展阶段和经济效益息息相关，在企业处于初期发展阶段时，因经济效益还不是最好，所以企业薪酬可持续支付能力是较弱的，控制人工成本是企业生产下来的关键。
当企业进入中期发展阶段后，企业经济效益在不断改善，企业薪酬可持续支付能力也有所提升，这时候为了吸引优秀人才，会在薪酬上满足人才的要求。
当企业进入稳定发展阶段，企业经济效益已经达到很大规模，业务发展也较为稳定，企业薪酬可持续支付能力较强，为了维持现有发展水平，或是超过现有发展水平，企业往往会在人才上不惜成本增加投入。
企业规模决定了企业薪酬水平，对于大型企业来说，选择的是领先型薪酬策略，对于中型企业，选择的是跟随性薪酬策略，对于小型企业来说，选择的是滞后型薪酬策略。
人工成本分析，是站在企业角度选择适宜的薪酬政策，为下一步薪酬方案的敲定指明方向。
第六部曲：敲定薪酬方案。
敲定薪酬方案之前，最好先筹建绩效薪酬管理委员会。
绩效薪酬管理委员会的职责就是负责研究和制定绩效薪酬政策，审批和修改绩效薪酬制度，对涉及绩效薪酬方面的纠纷予以裁决。
绩效薪酬委员会的成员，除了有公司绩效薪酬管理的领导层之外，还有各职能部门的负责人以及职工代表。
薪酬方案在进行外部薪酬调查、内部岗位评估、薪酬模式选择、薪酬结构设计、人工成本分析五大工作后，由人力资源部负责起草薪酬方案的初稿，再向全体员工征求意见并讨论，最后由报请绩效薪酬管理委员会审核通过，就可以公布执行。
因为公司处于起步阶段，车间工人较少，产值又上不去，在薪酬分配方案的制定上，可以考虑两个方面：一是缩减不必要的薪酬福利项目，提高计件工资的激励效果。
产值之所以上不去，除了公司业绩的原因，还有薪酬方面的计件工资激励效果不佳有关，所以在总成本一定的情况，一方可以提高计件工资的激励效果，也就是提高计件工资的单价，另一方面缩减不必要的薪酬福利项目，这样可以增加车间工人的收入，让工人的工资与产值挂钩。
二是按照岗位贡献度和部门业绩分配薪酬份额。
如果是根据部门权责和人数划分各部门的薪酬份额，这种薪酬分配方式本身就缺乏公平性和合理性，最好的是按照岗位贡献度和部门业绩来分配薪酬份额，谁对公司贡献大，谁的工资就相应有所提高，哪个部门的业绩好，哪个部门为公司创造经济效益，哪个部门就应该得到应得的回报，这才能体现薪酬的公平性与合理性。
薪酬方案的内容应包括总则、薪酬总额、薪酬结构、工资制、薪酬定级与调整等，因企业不同，在薪酬方案的内容上可以结合企业实际情况酌情酝酿。
薪酬方案的公平性与合理性，最重要的还是要了解公司的战略目标，清楚组织的根本利益和人力资源政策，抓住部门业绩和岗位贡献度作为着力点，了解员工可接受的薪酬分配方式，才能设计出一份公平合理的薪酬方案。
薪酬方案的公平合理，对外既要有竞争力，对内又要有公平性，分配上既要老板满意，又要大部分员工都能接受，这才是好的薪酬方案。
2019年薪酬调查报告
2019年薪酬调查报告对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。
对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便薪酬调查工作的顺利展开。
如下是给大家整理的2019年薪酬调查报告，希望对大家有所作用。
2019年薪酬调查报告篇【一】根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2019企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。
从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。
一、基本调查情况这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。
其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。
在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。
并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。
最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。
培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。
最后，我队对数据
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如何设计薪酬方案
薪酬设计宏达公司的薪酬设计案例分析宏达公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有4个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
公司组织结构图一．公司战略经过多年的发展，宏达公司已经进入了成长期的发展阶段，公司现阶段的发展战略主要包括两个方面，公司的外部战略是进一步提高市场占有率和销售量，提高公司的知名度和产品研发能力使其跻身于一流企业;公司的内部战略是对组织结构进行重新的设计以适应公司的未来发展，提高公司的内部稳定性和公平性，留住和吸引优秀人才。
二．薪酬制度设计第1章：总则第1条：目的为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正，公平，保证员工合法权益，特制订本制度。
第2条：制订原则（1）竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。
（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
（3）激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的
