薪酬管理心得体会
实验一：组织规划、职员管理一、模块的功能组织规划模块的功能是承载企业基于战略目标所构建的、符合企业当前发展需要的组织架构、职务体系、职位体系和职称体系。
在系统中建立起这些基础数据后，即可供职员管理、组织绩效管理、薪酬管理等其它业务模块调用。
职务体系模块的主要功能是对金蝶K\\\/3人力资源管理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进行维护。
用户可根据自身实际需求对企业内部的职务进行设置，通过对职务类型、职级和职等的设置将职务进行横向和纵向的划分。
组织架构的功能主要是对组织进行一个清楚明了的结构划分组织树清晰明了，组织架构与职位体系紧密依托职位体系是金蝶K\\\/3人力资源管理系统的基础，金蝶K\\\/3人力资源管理系统各个功能模块的实现都需要依托在职位体系上。
职称体系的主要功能是企业可在系统中定义要使用的职称体系，包括职称类别、职称级别、职称。
系统中还预置了国家标准职称体系，可供企业直接引用或参考。
职员管理模块主要提供用户对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据。
主要功能包括：在职管理、不在职管理、离退休管理、离职管理、人事事务、合同管理、自定义预警和政策制度管理。
比如：在职管理可以对员工做出以下管理：新增、职员入错职位调整、删除职员、职员信息维护、职位说明、流程管理、档案审核、职员简历套打、排序、职员信息维护维护页面、职员查询。
二、模块的优缺点及其改进
如何做好薪酬调查与分析
薪酬调查，上有人力资源和社会保障部的权威数据，下有各地市劳动部门的统计情况，还有各个行业部门统计的，也有一些社会赢利组织通过各种关系或私下运作拿到的数据，总之，对于大型企业来讲，想办法与这些组织联系上，甚至付出必要经费都是可以的。
但对于中小企业来讲，一切支出都得精打细算，想必花在这方面的经费是不可能有的。
1、紧紧抓住周边企业情况。
做为中小企业的人力资源部门，经常参加当地组织的现场招聘、行业交流、劳动部门会议甚至与周边企业举行联谊活动等，通过这些活动，从招聘简章、员工口中、平时聊天等都能了解到不少薪酬水平的信息，收集在这些后，可以按部门、职位进行归类整理。
薪酬对外竞争性，其实主要是指企业在当地相对其他企业，不管是同行或不同行的企业，同职位具体较好的薪酬，而相对其他不同地区的企业，则没有较明确的比较性，而且公司领导或一般员工也不会太过于关心和计较。
2、奖金福利也应进行调查。
薪酬包括的范围是比较广的，有工资、奖金、福利、节假日放假情况、双休或者单休、节日礼金礼品、红包、年终奖、五险一金（包括购买基数）、电话费、上下班车费、住宿费、婚丧慰问金、员工互助金、工会费、培训费、保密费、竞业禁止赔偿、年度体检标准、家属福利、服装资料收费否等等各个方面都要进行调查，并全部转化成月度平均人民币收入进行对比。
只有这样，才具有相互之间实质的可比性，才能对公司的薪酬制订提供详实全面的信息。
3、适当参考政府有关数据。
在当地劳动部门，每天都有相关职位的工资指导价，分高中低三档进行公示，但经过仔细调查和核对，其真实性有待研究，而且一般时间上都是半年前的数据，所以，其具有的参考价值有多高是不言而喻的。
4、善于发动公司员工力量。
中小企业人数虽然不多，但如果认真挖掘，也许他们来自祖国四面八方，也许曾经服务过不同行业，也许还有周边企业的老员工，如果再加上他们的亲戚朋友同学老乡，将是多么庞大的人群，也就是说，如果发挥他们去了解某些职位在当地或外地的薪酬状况，虽不说来自权威，但凭借同事之间的友谊和信任，也应当具有几分可信度的。
5、最低标准是必须了解的。
每年政府都会公布当年度最低工资标准，社保购买基数和比例也会及时更新，住房公积金则相对固定，所有这些，必须第一时间了解并通知到公司领导和员工，这些法律红线在制订薪酬管理制度时一定要严加遵守。
6、外地薪酬数据可遇不可求。
薪酬再高，高不过北上广深；薪酬再低，低不过少数民族区。
这种比上不足比下有余的薪酬，是多数企业处在的区间。
我认为，没必要在高攀中失去信心，也没必要在比下有余中沾沾自喜，应当紧盯当地水平，争取处在中上水平才是正道。
7、回看赢利能力才是实打实。
人力资源部门都想制订在当地具有竞争力的薪酬水平，以便在招聘、留人过程中有一定优势，自己的人事工作也相对轻松。
然而，企业的赢利能力是决定公司处在什么薪酬水平的最重要因素，此所谓“锅里有了碗里才有”，所以，较好的参考公司往年薪酬水平和今年赢利预期，不要太跨跃式提升或下降薪酬水平，除非预期公司有大的变化。
另外，对待薪酬设计，在企业里要主次分明、重点突出，也就是说，该升的升、该降的降，不能眉毛胡子一把抓，搞公平对待实则是最不公平的表现。
薪酬调查报告模板
针对某企业\\\/行业的薪酬调查报告1、1、本次薪酬调查的目的与内容2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；3、薪酬调查的范围与方法4、本次调查计划与成员分工、完成时间二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；2、职位描述与任职资格条件；3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；4、将薪酬调查结果图表化三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；注意：1、人员分工明确并可记录；2、报告简洁，图文并茂，形象直观；3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；附件：明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告一、报告简要在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系
如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力
每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。
在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。
作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。
本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工
怎样进行薪酬调查
企业在进行薪酬设计或改革时一般需进行薪酬调查，在前期薪酬管理季的问答中有所涉及。
华恒智信研究团队在总结以往实际经验中有以下三点总结，希望可以对企业有所帮助：第一、明确要进行薪酬调查的岗位的责任范围、能力要求、下属人数等。
例如同样是办公室主任岗位，外部市场该岗位的工资为6000元，而企业自身为4000元，此时员工可能会有抱怨，通过调查了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调工作，而企业内部该岗位只负责行政工作，基本不参与决策及外事组织活动，因此在薪酬上有所差距是正常的。
由此可以看出，企业在进行薪酬调查之前应先对企业内部岗位的实际情况进行梳理，这种梳理工作可以为之后的薪酬调查提供专业的支持与帮助，更好的找到与内部岗位情况相似的岗位进行调查对比，就像指纹识别一样，找到相似的点，然后进行识别； 第二、明确岗位调查关键点。
华恒智信认为，岗位调查关键点主要有以下三个：岗位市场稀缺性，俗话说物以稀为贵，如果外部市场上很多，可能该岗位的薪酬水平相比稀缺要低一些，企业在调查时应了解岗位人才的数量情况；岗位主要角色责任，岗位承担的责任不同对相关人员的能力要求也不同，一般来说决策职责对人的能力要求较高，执行职责的岗位对能力要求较低，企业在进行薪酬调查的时候要注意对岗位职责的了解；能力与经验要素，外部岗位对不同等级能力与经验要求都是不同的，应注意企业自身级别与外部相应级别的对比；第三，晋升要点、周期的调查对比。
薪酬改革的主要目的是进行员工激励，但有时候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显，华恒智信建议，企业在进行薪酬调查的同时进行外部相同岗位晋升情况的调研，以更好的完善企业内部的任职资格，明确岗位晋升新增点，调整岗位评估晋升周期。
例如，同样一个岗位的晋升，外部可能需要6个月一次评估，而企业内部5个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。
综合上述，企业在进行薪酬调查时应注意找到和企业内部岗位职责相似的岗位进行分析，主要分析岗位的稀缺性、角色责任及能力经验要求等，除此之外，还要对晋升新增要点及晋升周期进行调查了解，完善企业自身的任职资格，以更好的调动员工积极性。
如何进行竞争对手薪酬调查
我曾为一家融资租赁企业做薪酬方案，这是新兴的小行业，行业之间服务内容差异较大、行业交流也较少，老板最想知道的问题就是“同行的薪酬水平如何，我应该如何制定薪酬总额”，为此，我专门进行了竞争对手的薪酬调查工作。
竞争对手的薪酬调查，一般有以下办法：1、上门应聘。
就是派自己的员工（或聘请专人）去竞争对手那里去“上门应聘”，在应聘面试过程中，自然就会试探出薪酬水平。
但本案这个办法不适合：行业太小、目标太集中，试探应聘很容易“暴露”。
2、电话应聘。
就是根据对方招聘信息，询问招聘岗位的薪酬信息。
但一般不会得到较准确的数字，且只能得到应聘的一个岗位的情况。
3、网站了解。
一些竞争对手的信息，通过企业招聘信息、应聘人员面试总结、薪酬搜索网站（如搜薪网）可以得到一部分。
4、行业协会及相关企业。
一些薪酬数据，在行业内一般会有统计及研究，同时，近似企业、相关联企业也是得到薪酬标杆的一个重要来源。
5、跟踪对方离职人员。
这个可遇而不可求。
如果企业内有竞争对手公司跳槽过来带带员工，可以私下向其了解。
但可惜的是，这个公司以应届毕业生为主，管理者以集体公司调拨来的为主，有业内跳槽经验的员工竟然没有找到。
最终，考虑到行业的不透明度较高，上门应聘、电话面试可行性不大（同时，这也涉嫌职业道德问题，一般也不宜轻用），也得不到较完整的薪酬数据，最后，通过多方努力，我找到了以下薪酬数据：1、行业整体薪酬数据。
在与行业协会联系无果后，我意外地发现了一些应届毕业生在网上发布的融资租赁公司的“面经”，涉及了国内主要几家融资租赁公司的薪酬，尽管不很详细，但对这个行业的薪酬水准，有了较为准确的了解。
2、类似企业的薪酬标准。
金融租赁行业的行业研究较少，但金融、银行业的相关报表和研究资料较多。
对“类金融企业”的金融租赁行业，有较高的借鉴价值。
通过一些行研网站，国内各大银行各层级的薪酬水平，基本都有较为准确的数据。
3、类似企业的薪酬结构。
融资租赁行业作为新兴行业，激励性、不确定性薪酬较高，这也对薪酬结构的设置提出了挑战。
在薪酬结构作为竞争对手公司的高等机密的情况下，很难找到契合度很高的薪酬结构。
于是，我通过朋友的帮助，找到了国内几家商业银行的现行《薪酬管理制度》（朋友一再交代仅许自己看，不能给企业），在金融企业的薪酬结构、薪级薪等、激励薪酬的设置、福利项目内容等有了较为清晰的了解。
在了解了以上外部数据的基础上，我对该公司的薪酬水平、薪酬结构有了较为理性的判断，同时根据该公司目前的薪酬管理状况，提出了三套薪酬设计的基本框架，在与高管进行几轮商榷后，最终敲定了薪酬的大框架。
然后与企业人力资源经理，把薪酬管理的各项细节逐步完善，在薪酬试算进行了四次后，最终确定了完整的薪酬管理办法。
其实，薪酬改革的主要目的是提升员工满意度，员工薪酬满意度的提高，一靠薪酬总额，二靠薪酬结构。
在薪酬总额上，根据企业效益情况，老板建议总体薪酬水平提升5%-10%。
我们最后的实施情况是：（1）薪酬总额提升8%-10%；（2）薪酬总额提升与年度涨薪（一般为5%）合二为一，当年度不再进行薪酬普调；（3）加大绩效权重，把绩效工资与企业绩效捆绑（经理层个人绩效有个人权重、部门权重、公司权重）。
这样，总体上，企业的固定薪酬付出基本未变，但绩效薪酬有所提升，但这有限的提升，更大地激励了员工的工作。
一年后，与人力资源经理聊天，企业的效益近乎翻番（当然主要和行业有关），员工流失率为0，员工的整体收入水平也大有提升。
薪酬调查问卷
转载以下资料供参考 薪酬调查问卷 2、您的工作年限：[单选题] 3年以下 3-5年 6-10年 10年以上 3、您在现有公司工作年限是多少年
[单选题] 3年以下 3-5年 6-10年 10年以上 4、您的受教育程度：[单选题] 大专以下 大专 本科 硕士 5、您的岗位级别：[单选题] 一般员工 技术人员 基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 6、您对自己目前的薪酬是否满意
[单选题] 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 7、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平
[单选题] 较低 中等 偏高 8、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是
[单选题] 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 按劳分配 不确定 吃大锅饭搞平均主义 多 捞 多得 ， 少 捞 少得 9、你对公司公共福利政策及建设的看法是?[单选题] 做得非常好， 极大地激励和鼓舞着员工 有一些福利项目， 但还不够完善和合理 不确定 做得较差，不太令人满意 完全没有什么公共福利 10、在过去一年中，绩效工资的发放是否有考核制度?[单选题] 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 有一些简单的考核制度和表格 不确定 没什么制度和依据，凭感觉考核 完全失控 11、你觉得公司员工的辞职同薪酬是否有关系呢
[单选题] 因为薪酬的不合理而直接导致 和薪酬有一定的关系 不确定 和薪酬没有什么关系 绝对与薪酬问题无关 12、你认为公司员工的工资层级差别是否合理
[单选题] 有一定的层级差别，但非常合理 有一定的层级差别，比较合理 不确定 层级差别过大，不太合理 层级差别非常大，非常不合理 13、加班工资的计算方法是否符合法律法规
[单选题] 绝对符合法律法规 基本符合法律法规 不确定 有些地方不符合法律法规 完全不符合法律法规 14、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况
[单选题] 因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 我不太确定二者之间有什么关系 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 15、您的工资由哪几个部分构成
（可多选）[多选题] 基本工资 项目补贴 加班加点工资 津贴和生活补贴 奖金 绩效工资 16、您平均每月的总收入是多少
[单选题] 1000元以下 1001元-3000元 3001元-5000元 5000以上 17、您认为薪酬收入中浮动部分占中收入的比例应该为多少
[单选题] 5%~10% 11%~20% 21%~30% 30%以上 18、您的公司福利有哪些?(可多选）[多选题] 社会保险 住房补贴金 交通补贴 旅游补贴 午餐补贴 手机费 其他 19、您觉得公司目前的薪酬体系有改革的必要吗
[单选题] 非常必要 希望改革 目前的状态还可以，改也无所谓 不必要
如何提高薪酬的满意度
一、引起对薪酬不满的原 作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。
通过调查和分析，总结出引工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 1．薪酬内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。
根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。
但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。
因此，是否公平是员工的一种主观感受。
2．薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3．个人公平性体现得不够 即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
二、 薪酬是一种非常有效的激励工具。
一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。
目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。
公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
2．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。
通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。
制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。
这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
3．通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。
要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
4．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。
各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。
另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
5．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。
建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。
绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。
公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。
但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。
所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
6．通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。
另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。
三、对薪酬管理的一些建议 1．企业文化与薪酬 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。
如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。
同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。
企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工：薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。
另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。
沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
2．让员工与老板都满意 作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。
因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。
换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。
所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。
当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。
从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。
3．薪酬的公开与保密 薪酬公开还是保密一直是见仁见智。
薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。
不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。
薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。
公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。
所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。
结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。
薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。
企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业薪酬分析报告
*********有限公司2016年度薪酬分析报告引言1、为方便掌握公司薪酬体系现状，不断优化薪酬体系结构，特开展本次分析。
2、本次分析以人力资源档案及财务提供相关数据为基础数据。
3、分析总结仅从人力资源角度出发。
人力成本组成2016年、2015年人力成本各组成项占比小结对比2016年度与2015年度人力成本各组成项总额占比情况可知：1、2016年度员工工资总额同比增长6.18%，增长点为员工基本工资增加，主要原因为社会物价水平上涨，按照同比增长率预计2017年薪酬总额为1564万元；2、2016年度社会保障总额同比增长15.47%，增长点为五险总额增加，主要原因为五险征缴基数上调，按照同比增长率预计2017年社会保障费用为257万元【2013年向住房公积金中心申请暂不上调征缴基数至今已3年，预计今年可能需额外增加住房公积金增长金额】；3、2016年度教育支撑费用总额同比下降20.41%，根据市场对学习型组织的要求，教育支撑费用原则上应同比营业收入共同增长；4、2016年度年终奖总额同比下降11.11%，下降原因为经营利润欠佳。
人力成本与营业收入对比分析小结对比2016年度和2015年度营业收入以及人力成本情况可知：1、2016年营业收入同比下降3.46%（572.9万元），但人力成本同比增长5.75%(98.96万元)。
在营业收入下降时，人力成本在增长，这将对营业利润造成一定程度的减小，削弱市场竞争力。
对比2016年度及2015年度内各月人力成本与营业收入走势图可知：1、2016年及2
