如何将国有企业的政治优势转化为核心竞争力
国法庄严完全对的主义；完全对的制度；完全对的法律；最后是：需要完全对的人来保证执行。
国法尊严
民企为何要建党支部
民营经济已经成为我国经济的重要组成部分，在一些地方已是半壁江山，在促进经济发展，增加财政收入，满足广大群众不断增长的物质和文化需要等方面发挥了重要作用。
因此，在当前加强民营企业的管理，提高民营企业的竞争力，是各级政府部门的应尽职责。
一、企业现金流的管理要进行有效的现金流管理，企业集团除了根据自身的发展特点，采取适宜的资金管理模式之外，还需在以下几方面加强管理：资金预算管理。
这是企业集团全面预算管理的主要内容，通过资金预算管理确定一定时期内全部货币流入和流出数额并加以平衡，借助预算机制与管理形式实现企业可持续发展。
流动资产管理。
从财务角度看，经营性现金流量管理的重要是流动资产管理，应着重注意以下几点：（1）尽量压缩流动资产投入，如缩短应收款的账期、加快存货周转、实行现金合并，以减少低盈利资产的比重，增加经营性现金净流入。
（2）合理安排存货库存，减少现金的无谓支出，降低存货的毁损及减值所带来的风险。
（4）设立现金警戒线值，如有70%的资产负债率，该企业就不适合扩张了，因为越扩张，风险就越大，现金流危机就越严重。
制定最佳融资决策。
具体应考虑以下方面：（1）依据需要选择融资方式。
目前，企业融资的方式有发行股票、债券、向银行借贷、票据融资、贸易融资等多种形式，选择哪种形式应根据企业的经营情况、资金需求情况、市场供需情况和企业具体条件而定。
（2）企业融资规格要量力而行。
筹资过多，可能造成资金闲置流费，增加融资成本；而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其他业务的正常发展。
因此，企业要根据对资金的需要、自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况确定合理的融资规模。
（3）尽可能降低企业融资成本。
现金流的战略管理。
现金流的战略运用可采取两种形式：一是当企业资金短缺需要筹集资金时，可以考虑将部分优良资产出售或售后回租，解决企业急需的资金；二是企业资金富余时，可以考虑战略投资，将现有的闲置现金转化为未来持续流进的现金流。
通过企业战略加强现金流管理，通过现金流的战略管理优化战略选择。
现金流风险管理。
运用总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、银行借款总额、银行信用额度等指标构筑现金流风险预警体系模型，有效化解现金流风险对企业生产经营的影响。
当现金流偏离正常状态时，对可能造成损失的条件进行定性和定量的分析与判断，提出专门的风险分析报告对风险做出综合评估，预测风险事件的概率和后果，了解企业可能面临的现金流危机，通过分析造成该种状态的原因，提前采取防范措施。
二、企业库存商品等存货的管理集团财务加强库存商品资金需要量的预测分析，采取销售额流动资产分项百分比预测法，回归分析预测法，库存商品周转天数预测法，库存商品进货时间序列预测法分析确定资金定额。
（一）开展加强库存商品管理，减少库存商品占用和损失的商品盘存活动。
商品盘存分自有资金购进和代销购进。
商品盘存分货号、规格、品名、数量、单价。
商品盘存比照分析进货时间。
商品盘存分析销小存大，积压滞销，超（近）保存（质）期，质次价高，破损等数量分析。
计算库存商品明细占定额资金比例，控制库存商品占用资金。
开展清仓让利促销活动。
（二）按时编制进货计划，坚持适销对路，勤进快销，小批量多批次地合理组织商品，超资金定额计划时，必须先请示，后进货。
（三）加强合同管理、验收、保管上柜管理。
（四）加强考核商品的周转天数。
商品资金定额计划执行情况。
商品适销情况。
商品损耗、损失情况。
（五）加强存货检查审核根据客户提供的存货明细账，观察有没有异常的项目。
比如存货红字，即存货数量是负数。
为什么存货数量会出现负数呢
一般来说，是存货的实物已经入库了，但会计由于种种原因没有将这笔入库的存货记账。
稍后，这些存货又被领用或售出了，会计在账上做了出库。
这样没做入库而做了出库，必然形成一个亏空，有的时点刚好出现红字。
为了解决这个问题，会计就要把当初未记入库的原因找出来，并相应地补记存货入库。
从数量方面来看，将存货盘点结果与存货的明细账做抽查核对。
该核对是双向核对，既要从实物核对到存货明细账，主要是针对存在性认定，又要从存货明细账核对到实物，主要是针对完整性认定。
同时在核对过程中，要核对所有类型的存货。
如果盘点日与期末日不是同一天，还要将盘点结果向前或向后推，也就是盘点结果加上此期间的出库和入库记录，看结果和财务记录的数量是不是一致。
从单价方面来看，要检查存货流转时采用的方法（如先进先出去、加权平均法等）是否正确，还要检查费用的分配和成本核算是否正确。
从存货跌价准备方面来看，要从数量是否过剩、技术是否过时、单位成本是否已经高过将售价等几个方面来讨论是否要计提存货跌价准备。
三、企业内部审计工作的发展民营企业在我国经济、社会、文化建设中发挥积极作用的同时，目前也面临着挑战和困难，作为内部审计如何推动地区民营企业、中小企业的发展，很重要的方面是通过加强内部审计工作推动管理的升级换代。
民营企业有一个发展的过程，在初始阶段可能不会有独立的内部控制体制，有的是家族式的，家长式的，是非常简单、初始式的管理，不发生委托、受托关系，因此不需要建立内部审计制度，但是发展到一定水平、一定规模的时候，企业的管理就成为一个非常突出的问题，就需要通过建立内部审计制度来解决。
一个企业是不是建立内部审计制度，反映了企业的管理水平。
现在有很多民营企业规模不小，但面临着管理如何升级、如何提高管理水平的问题。
这个问题解决不好，也许若干年以后，企业会逐步走向萎缩。
因此，推动民营企业内部审计的建立是一项非常重要的任务。
企业的董事会、管理层、财务管理、内部审计、员工委员会是构成企业框架的几个组成部分。
而内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。
四、完善企业内部会计控制主要内容具体从货币资金控制和采购与付款控制两方面加以描述。
货币资金控制（1）岗位分工控制①建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。
②出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的工作。
③配备合格人员，进行岗位轮换。
④建立回避制度。
单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人，会计负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。
（2）授权批准制度①明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序。
②明确经办人员办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
③严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。
（3）现金控制①实行现金库存限额管理制度。
②明确现金开支范围和支付限额并严格执行。
③现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；严禁擅自挪用、借出货币资金。
④定期盘点现金，做到账实相符。
（4）银行存款控制①加强账户管理，按规定办理存取结算。
②严格遵守银行支付结算纪律。
③定期获以银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。
（5）票据控制明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。
（6）印章控制①财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。
严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
②严格履行签字或盖章手续。
（7）监督检查①定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。
③定期检查印章保管情况。
④定期检查票据保管情况。
采购与付款控制（1）岗位分工控制①建立采购与付款的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②采购与付款业务不相容岗位：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审核；采购、验收与相关会计记录；付款申请、审批与执行。
③不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。
（2）授权批准控制①明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
审批人不得越权审批。
②明确经办人的职责范围和工作要求。
严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。
③对于重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。
④加强对请购手续、采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票等的管理和相互核对工作。
（3）请购控制①建立采购申请制度。
明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
②加强采购业务的预算管理，对于超瞀和预算外采购项目，由具有请购权的部门在对需求部门提出的申请进行审核后办理请购手续。
（4）审批控制建立请购审批制度，明确审批权限，并由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购事项进行审批。
（5）采购控制①根据物品或劳务库存商品的性质以及供应情况等确定相应的采购方式（定单采购、合同订货直接购买等）。
②制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。
③经过比质比价和规定的授权批准程序确定供应商。
（6）验收控制①建立健全验收制度。
根据制度规定验收所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量等，并出具验收单据或验收报告。
②实行验收与入库责任追究制。
验收过程中发现的异常情况，应查明原因，及时处理。
（7）付款控制①严格核对采购发票、验收单、人库单、合同等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。
②加强应付账款和应付票据的管理，已到期的应付款项经批准后办理结算与支付。
③建立退货管理制度，发生采购退货的，及时收回货款。
（8）监督检查①定期检查采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查采购与付款业务授权批准制度的执行情况。
③定期检查应付账款和预付账款的管理情况。
④定期检查有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。
五、加强企业固定资产管理根据重要性原则，集团企业应加强单位的重要资产--固定资产的管理。
（1）岗位分工控制①建立固定资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②固定资产业务的不相容岗位：固定资产投资预算的编制与审批；固定资产的取得与验收；固定资产的保管。
（2）授权批准控制①明确审批人员授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。
审批人不得越权审批。
②制定固定资产业务流程，明确固定资产的取得与验收、日常保管、处置与转移等环节的控制要求，设置相应的记录或凭证。
（3）取得与验收控制①加强固定资产投资的预算管理。
明确固定资产投资预算的编制、调整、审批、执行等环节的控制要法语。
②建立固定资产验收制度，由固定资产管理部门、使用部门和财会部门等参与固定资产验收工作。
③对验收合格的固定资产，填制固定资产交接单，登记固定资产账簿。
经营性租入、借用、代管的固定资产，设立备查登记簿专门登记。
（4）日常保管控制①建立固定资产归口分级管理制度，明确固定资产管理部门使用部门和财会部门的职责权限。
②建立健全固定资产账簿登记制度和固定资产卡片管理制度。
财会部门、固定资产管理和使用部门定期核对相关账簿、记录、文件和实物。
③认真做好固定资产折旧、减值等相关会计核算。
④建立固定资产维修保养制度，对固定资产进行定期检查、维修和保养。
固定资产维修保养费用，纳入单位预算，并在经批准的预算额度内执行。
⑤建立固定资产投保制度，明确应投保固定资产的范围和标准，严格按规定程序办理投保手续。
⑥建立固定资产清查盘点制度，明确固定资产清查的范围、期限和组织程序，定期或不定期地进行盘点。
民营企业存在哪些管理机制问题
最大问题是缺少规范管理的能力，一切都依靠家庭管理模式进行企业管理，所以当民营企业发展到一定程度后，一般都会请职业经理、或进行股份改造，引入外力来促进发展的。
科学管理管理对中小民营企业的管理意义
科学管理:中小营企业生存之关键 现状:管理水平命周期短 全球经济一体化进程日益加速.市场竞争日益 加剧。
中国的企业.特别是中小型民营企业的发展. 受到了更加严重的挑战。
在跨国公司大举进入.市 场竞争日趋激烈的今人.中国企业.特别是中小型民 营企业靠子}一么应对机遇与挑战、趋利避去.战胜竞争 对手.不仅生存卜去.ifu N.在竞争中得到发展。
这是 每一个中国企业.特别是中小型民营企业的领导人 都无法回避.也回避不了的问题。
改革开放以来.在中国960力一平方公里的大地 上.民营企业如I}I:!后春笋般不断涌现。
民营企业的 规模山小到大.出现了像希望集团这种大型的集团 性公司.但更多的是一些中小型企业。
这此企业从 单体来说.也许不能对一个地方的经济产生决定性 的影响.因此.没有引起人们的足够重视。
但从他们 的经济总量来看.可以说撑起了中国民营经济的大 半边人空。
我们不能想象.如果没有中小型民营企 业.中国的整个经济将是子}一么样。
但是.中小型民营企业如日中人的红火与量的 不断扩张.却不能掩盖这样一个严峻的现实一一中 小民营企业的生命周期.在不断缩短。
有一个县.在 改革开放以来.前后出现过的营业额上千力一的民营 企业有上百家之多.但是.时至今日.只剩卜几家还 在苦苦挣扎。
真正是“正叹他人命不长.谁知自己归 来丧”的感慨。
“民营企业大发展.各领风骚二五 年”这就是这些年来中小型民营企业的真实的命 还。
造成这种状况的原因是子I一么样呢?当然.不同 的企业有不同的具体原因。
但有一l从是共同的.就 是这些企业都缺乏严格ifu科学的管理。
为子I一么会出现这种没有管理的情况呢?主要有 以卜几个方而的原因:一是有的企业根木没有意识 到管理的重要性;一是有的虽然有了这种意识.却还 没有来得及建立自己的管理体系.就在竞争中倒卜 了;二是有的建立了初步的管理体系.但积重难返. 不能把企业的管理提升到同企业的生存需求相一致 的水平。
缺乏管理或管理水平不高.是中国企业的软肋. 更是中国中小型民营企业的软肋。
科学管理.是中 国中小型民营企业的生存与发展之关键。
出路:建立独特的企业文化 企业管理.其极致.就是建设适合自己企业特l从 的独特的企业文化。
这里所说的企业文化.是指企 业全员在长期的奋斗中形成的共同的价值取向.是 指积淀在企业全体员工心灵深处的潜意识。
是企业 员工在不分时间、地l从.在无意识状态卜表现出来的 集体无意识。
一个企业一以建立起了自己的独特的.适合自 己企业的企业文化.那它就会成为良好企业文化的 受益者。
这种共同的价值取向.渗透在企业员工心 灵深处的集体无意识.可以使这个企业的员工.不仅 是在企业蓬勃发展的时期，与企业同心同德;就是企 业在发展中受挫，她的员工也能与企业共同奋斗，共 渡难关。
那些在商战中生存卜来，JI目_不断发展的 企业，就是这种优秀企业文化的受益者。
建立良好的企业文化是一些企业家的理想，但 它绝不是一朝一夕就能完成的伟大事业。
它需要企 业长期不J耀的努力才能实现。
(一)建立知人善任的良好机制 人，是一个企业生存和发展最重要的基础。
因 此，企业的管理最重要的、首要的内容，就是对人的 管理，然后才是对事的管理。
企业管理的首要日标， 就是要建立起良好的知人善任的机制。
任何一个企业，包括中小型民营企业，它的员工 队伍，都是山不同性格，不同道德素养，不同文化知 识水平，不同工作能力的人构成的。
他们中不乏德 才兼优者。
中小型民营企业的领导人或组织者，要 想把企业建成一部运转自如的机器，其首要的任务， 就是要正确地认识企业的员工，认清他们中谁是贤 者，谁是智者，谁是能者，谁是工者。
知人不明，是企 业领导者的大忌。
有的企业的领导，根木就不愿花 精力去了解企业的员工。
他们更不用发展的眼光去 认识自己的部卜。
因此，他们根木不清楚他的员工 是一种}I一么样的性格，具备一种}I一么样的素养和能 力，能做子}一么样的事。
造成这种现状的原因是多方而的，其中有先人 的因素，也有后人的因素。
所谓先人的因素就是，中 小型民营企业，在创业的初期，相当多数都是山家族 中的成员组合Ifu成的。
企业的管理者对这些人都有 一定的了解，因此，在这些企业创业的初期，了解人 的工作就表现得不是那么迫切。
久Ifu久之，就把知 人当作多余。
Ifu后人的原因，就是作为中小型民营企业的创 办人，特别是那些在市场竞争中败卜去了的那些企 业的创办者，有相当多数都没有受过系统的企业管 理的教育，没有多少企业管理的经验，更不是企业管 理的专家。
Ifu N_在大多数中小型民营企业，都没有 设置专门负责人才资源的部门，系统地做人才的工 作。
没有一套科学的知人识才的方法，没有建立起 自己的人才资源系统，在人的问题上，存在相当大的 随意性。
因此，他们不可能组织起一支既有自己的 特殊才能，又能知识互补的，能在市场竞争中攻无不 克，战无不胜的团队。
没有这样一支队伍，企业的失 败，也就不是一种意外了。
知人识才是重要的，也有相当的难度。
但更难 的是根据对团队中人的正确认识，确定他们在企业 中的位置，安排适合的工作。
这就是任事。
遗憾的是，一些企业，特别是中小型民营企业， 山」几这样那样的原因，在任事方而都存在问题。
那 就是不能正确地用人。
在企业用人的问题上，他们 不是按照这个人的长处，给他安排合适的工作。
Ifn 是受其他不相干因素的影响，决定这个人做子}一么事， 或是这件事山谁去做。
这样做的结果，严重地伤去 了职工的积极性，在职工中产生的是一种离心力。
一些有能力的人在企业中得不到重用，不能充分发 挥他们的才能。
不是消极怠工，就是公然反抗。
有 的走上极端，炒企业的鱿鱼，离企业Ifn去。
企业的职 工队伍没有向心力，没有工作的积极性和主动性，这 样就无法使企业强大，更不可能在市场竞争中战胜 自己的对手。
笔者认为，这种情况不是少数。
一个企业，特别是中小型民营企业，因为人数相 对较少，每个人对企业的影响都很大。
如果有一个 人用得不当，对企业产生的.}}}1作用，比在一个大公司 用错一个人产生的.钊作用大得多。
所以，作为中小 型民营企业，如果要抓管理，就应当在抓好知人识才 的同时，抓好任事用人的工作。
(一)建立一个适合企业的组织架构 科技的进步加速了全球经济一体化的进程。
Ifu 在全球经济一体化进程日益加速的今人，独行者不 管有多大的木领，都没有可能同跨国公司对抗。
在 经济领域，己没有独行者的人地，他们己经失去了成 功的可能。
一个人，只有将自己的力量融进一个高 效运转的集体，才能为自己，也为自己的企业创造一 片生存和发展的空间。
现实是人们最好的老师。
严酷的现实，使具有 这种认识的人越来越多。
但是，具有这种认识的人， 却不是每一个人都能真正实现把自己融入自己所处 的集体理念，用自己的智慧和能力为自己，也为自己 所处的企业创造一片蓝人。
因为在他所处的企业中 不是每一个人都具有这种认识。
特别是当他们所处 企业中的一些高中层领导不具有这种认识的时候， 他们就没有把智慧和能力充分发挥出来的环境。
Ifu 一个人如果没有实现这一理念的环境，就算他有再 大的木事，也不能把自己的智慧和才能充分发挥出 来。
因此，企业管理者的一个重要的工作内容，就是 要营造一个让企业的每一个人都能充分发挥他们智 慧和才能的环境。
让每一个人都能在这个企业中身 心舒畅，能把自己的智慧和才能都用在企业的生存 和发展上。
但是，我们知道，一堆汽车配件，不管它们单个 的品质有多么好，如果我们没有将它们按照一定的 方式组织起来，它们就只是一堆配件Ifu己。
它们就 不能实现它们的价值，成为在高速公路上飞驰的汽 车的一部分。
只有当我们按照一定的方式，把这些 配件装配起来，再给一定的能源，他们才能实现他们 的价值，成为一部公路上飞驰的汽车的一部分。
我们不能想象没有架构的汽车，因为如果没有 一定的架构，成千上力一的汽车零配件就无法组合在 一起。
但是，如果我们没有一个好的架构，把成千上 力一的汽车零配件胡乱地拼凑在一起，那我们生产出 来的就绝不会是一部汽车，至少不会是一部性能良 好的汽车。
同样，也不能想象没有一定架构的企业组织。
如果没有一定的组织架构，我们把在企业工作的人 胡乱地放置在不同的工作岗位上，那在我们企业工 作的人就是一盘散沙，绝不是一部运转良好的机器。
为了让在这个企业中工作的每一个人，都能在 这个团队中充分地发挥他们的才能，我们就要在企 业中建立起一定的组织架构。
把在企业工作的人按 IIA一定的方式组织起来。
按照个人的素质、能力和 工作的需要，把具有不同素质、能力的人，放在这个 架构的不同的位置，放在工作需要的地方，放在能够 让他们发挥自己的才能的地方。
这样，在这个企业 工作的人，才能真正成为这个团队中的一员。
企业 这部机器，才能良好地运转。
为了在市场经济的大潮中抓住机遇，迎接挑战， 战胜竞争对手，更好地生存和发展，中小型民营企 业，应根据自己企业的特l从，建立起适合这个企业特 点的良好的组织架构。
我们所说的良好的组织架 构，它不是一种固定的模式。
它只是一定的原则。
这些原则就是，任何部门的存在都必须是企业的经 营所必须的，必须是根据企业经营内容的性质设计 的。
L匕如一个服务企业的机构，同一个生产企业的 机构，就绝不能是同一种模式。
如果是同一种模式， 我们可以断言，其中必然会有一种企业的组织架构 是不适应它的企业经营的需要的。
那么，采用不适 合自己企业经营内容的架构模式的企业，必然会感 到它的企业的组织架构是不适应它的企业经营需要 的。
如果这种企业的管理者感觉不到这一I I，不去 改变这种情况，从l(lJ使企业的组织架构适应企业经 营内容的需要，那他的企业就必然成为竞争中的弱 者，最后成为市场竞争中的弱者。
步{目_中型企业同小型企业一也不能是同一种模 式，否则不是小型企业增加太多的不必要的经营成 木，消耗企业的经营利润，就是这个组织架构无法承 担中型企业的经营管理，使企业的生产经营严重失 控。
不管是一种子}一么样的情况，都会给企业造成伤 去，削弱企业在市场经济大潮中的竞争力。
如果这 种情况发展卜去，企业的前途就只有一个，退出历史 舞台。
因此，只有适合企业经营内容和规模的架构，才 是一种良好的架构。
只有这样的组织架构，再配合 其他的要素，才是人们发挥自己智慧和能力的人地。
也只有在这样的人地里，人们才能充分发挥自己的 智慧和才能。
因为，如果这个部门是可有可无的，那 么，这个部门的工作也必然是可有可无的。
在这种 情况卜，我们不知道凭子}一么要求在这个部门工作的 同志、用饱满的热情去做好他们的工作。
我也不知 道我们用子i一么样的标准去评判他们工作的好坏。
同 样，如果企业的生产经营所需要的部门，在企业中却 没有设置，那企业就有一部分工作没有人去管理。
或不可能得到精心的管理。
为了解决这个问题。
企 业的工作秩序会被它搞得混乱不堪。
人们的工作会 被它搞得盲然无序，步{目_它会付出不知多少毫无意 义的劳动，却不会使问题得到根木的解决。
人们疲 惫不堪，工作却毫无成效。
在这种情况卜。
它所产 生的严重后果，我们也是可以想象到的。
(二)制定科学的规章制度 汽车的零件，不能自动地将自己固定在自己应 当所在的位置。
它需用螺纹或其他的设施，把这些 零件紧密地结合在一起，它们才能发挥应有的作用。
否则，它就会脱离汽车这个集体，不仅不能为汽车的 飞驰发挥作用，还可能使整部汽车瘫痪卜来。
对」几 中小型民营企业来说，一也应当用一定的方式把在企 业中工作的人员约束在企业给他确定的位置上。
这 个方式，就是企业应当建立适合这个企业的规章制 度。
没有规知不成方圆。
要对一个群体，一个企业 组织进行有效的控制，就必须有制度。
用制度管理 人、管理企业，就是把个人融合在集体中的有效的方 式，这个道理恐怕没有人不知道。
是否实行又是另 一回事。
特别是中小型民营企业的经营者在对企业 进行管理的实践中，更是如此。
中小型民营企业在 这一I I上认识不足，是一种历史的后遗症。
我们知道，相当一部分中小型民营企业，在它的 初创期，其主要成员，不是这个家族的成员，就是好 友。
这种人员构成，山」几有在长期的生活中形成的 信用平台，使这个企业的成员具有一种人然的凝聚 力。
凭这种山亲情形成的凝聚力，使参与企业工作 的人对企业都具有一种与生俱来的忠诚，他们都把 自己作为企业主人，把企业的兴衰荣辱都同他们的 命运联系在一起。
凭借这种山亲情产生的凝聚力， 使很多企业在没有科学的规章制度和严格的管理的 情况卜，战胜了企业最黑暗的时期，有的还获得了一 定的发展。
山」几这种现象的存在，使有的中小型民 营企业的管理者产生了一种错觉，认为没有科学的 管理也可以使企业生存和发展，山此忽略了制度对 」几一个企业的重要性，从l(lJ没有制定严密的制度来 对企业进行管理。
或即使制定了一定的制度，也没 有按照既定的制度去管理这个企业。
因此，在中小 型民营企业中，最普遍的管理方法是人治。
nu人治 最显著的特l从就是想到那里做到那里，想怎么做就 怎么做。
在这种情况卜，有的企业山」几企业的管理 者个人品质上的原因，或山」几个人能力上的原因，使 企业在竞争中败卜阵来。
中小型民营企业为子}一么普 遍不能用制度来管理企业呢?原因是多方而的，但 其中有个原因，就是亲情。
有的企业的领导人是这 样说的:我步{不是不知道制度在企业管理中的重要 性，我也想按制度来管理这个企业。
但是，他们不是 我的兄弟姐妹，就是我的朋友，我怎么好用一些没有 感情色彩的条条款款去管理他们呢。
真是成一也亲情，败一也亲情。
这是中小型民营企 业普遍存在的两难命题。
当企业发展到一定的程度，不及时制定规章制 度，步{用这种制度来管理企业，企业无序经营，一片 混乱，就无法应付市场经济中的大风大浪。
为了企 业的生存，我们必须制定出科学的，严格的管理制 度，使企业的经营规范有序，逐步培养起企业的核心 竞争力，能够在全球经济一体化日益加速，跨国公司 大规模进入的情况卜，善用自己的比较优势，抓着机 遇，获得生存和发展。
但在长期的生活和工作中养 成的习惯也不是想改就改的。
坚决用规章制度进行 管理，内部的地震，就有可能将企业推向深渊。
在市 场竞争非常剧烈的形势卜，不用规章制度制度进行 管理，企业就绝对不可能发展，甚至连生存都会成为 问题。
但是，我们在历史的经验中发现，改还有一线 希望，不改，就连希望都没有了。
(四)注重步{加强企业的情感管理 制度，是企业进行科学管理的基础软件之一。
但是用规章制度进行管理，只是中小型民营企业管 理中的一个方而，nu不是管理的全部。
就像一部汽 车，我们用某种方式把这些零件装在一起了，却步{不 能说这部汽车就可以在高速公路上飞驰了。
它要在 高速公路上飞驰，还需要一些其他的东西。
L匕如机 汕、减震弹簧一类的东西。
nu情感管理在企业管理中的作用，就如同机汕 在汽车使用过程中的作用一样。
是企业工作和员工 关系中的润滑剂和减震弹簧。
我们都知道，情感-一是一种不受某种利益的 驱动的，来自人们心灵深处的心理因素。
它驱动人 们自觉地为一个集体，为某一个人作某一种事，或不 去作某一种事。
这种不受某种利益驱动的心理因 素，如果运用得好，可以起到与规章制度相得益彭的 巨大的积极作用。
用情感来管理企业，对中小型民营企业来说，不 是一种陌生的东西。
绝大多数的中小型民营企业， 都曾经历过情感管理的阶段。
靠亲情，它们取得了 最初的成功，步{走上了发展之路。
虽然企业在用规 章制度对企业进行科学管理以后，情感在企业管理 中的作用有了一定程度的弱化，但步{不是说，情感在 企业管理中就完全不起作用。
在用铁的纪律来约束 员工的同时，又能从情感上给员工一些温馨和友谊， 使在这个团队中工作的人，不仅受到严格管理制度 的制约被动地工作，还受到亲情这种情感的束缚，在 情感的驱使卜，自觉地工作，企业这汽车一定能更好 的运转。
因此许多聪明的中小型民营企业的领导 人，在企业制定了比较严密的制度之后，也充分利用 情感对人们行为的重要作用，作为企业管理的法宝， 在管理中融入了情感的因素。
使企业管理不仅制度 化，nu目_更加人性化。
如在员工生日的时候，给员工 送上一份小小的生日礼物，在员工结婚，搬家的时候 表表公司的心意，更重要的是，在工作之余，多与员 工进行一些不经意的交流，关心员工生活与工作，分 亨员工的欢乐与痛苦，自己的欢乐也让员工分亨。
让员工对企业的感觉不仅是一个工作的场所,nu目_ 是一温馨的大家庭。
在这种气氛中，员工就不仅在 制度的约束卜，同时也在一种为企业、为管理者分陇 的情感支配卜工作。
工作中的一些些小的矛盾会不 解nu决。
总之，中小民营企业要想在全球经济一体化的 形势卜，在市场经济的剧烈的竞争中求得生存和发 展，就必须重视管理、加强管理、提高管理水平，强化 企业的核心竞争力和比较优势。
纪律监察委员会可以查民营企业吗
民营企业腐败的主要表现形式和行为： 造成企业消极腐败现象严重滋长和蔓延的原因是多方面的。
（1）从主观上看，利己意识的泛起，是其主要原因。
这是产生企业负责人以权谋私的原动力，是企业出现消极腐败行为的重要原因。
（2）从外部环境看，对企业党员领导干部的监督存在弱化的趋势。
一是法制建设滞后，对企业行为、市场行为和企业负责人的廉洁规定，未能及时规范；二是企业反腐败斗争的力度不够，主要表现为重视打击的一手，而弱化防范和监督工作。
三是面临企业转机建制、建立现代企业制度的实际，许多党政职能部门对企业党风廉政建设存在不敢抓、不好抓和不知道如何抓的情况，如何适应新形势加强监督检查，提不出好的对策，拿不出新招，对企业党风廉政建设带来了一定的负面影响。
（3）企业负责人的权利和监督不对称。
随着改革开放的不断深化，企业的自主权逐步得到落实，而这些权力大部分集中在主要负责人手中。
这对于明确企业的责、权、利，提高企业自我发展的积极性，提高企业在市场竞争中的应变能力，起了重要的作用。
但是在强化企业负责人权力的同时，缺乏对其权力运用的有效监督，外部监督受到削弱，内部监督制约机制因权力过分集中的影响，而难于到位，从而难于保证这一权力在国家通过法律法规手段做出的企业管理规定和企业结合实际制定的内部管理规章规定的轨道上运行，这是企业近年来出现较多违法违纪问题的有力注脚。
（4）企业内部管理监督机制存在缺陷，运转不灵。
随着现代企业制度的建立，不少企业设立了新的决策、执行和监督三位一体的运行机制，对企业人、财、物的配置也建立了一些规章制度，取得一些成效。
但普遍存在一些缺陷：决策多，执行的少，落实不到位，监督不力。
民营企业腐败的现象表现林林总总，归纳起来大概有以下两个方面，一类是显性腐败，另外一类就是隐形腐败： 显形腐败主要是获取金钱财务利益，很直接和明显，也就是通常所说的权钱交易。
企业中常见的表现形式主要为采购腐败，包括物资和服务采购、延伸出去还能包括人力招聘。
如采购的虚报价格虚报数量虚报品质等，大批量采购时的回扣和提成，人力招聘的时候的人头费，介绍费等；其次是公关腐败，如招待，送礼，红包等。
公关时的请客送礼，采取多报，虚报等手段；以及挪用占有或变买公司财物和利用职务之便索要财物或变相索要等，如品质检验，财务付款，人事调配等方面。
隐形腐败，一般不是以个人直接获取财物为目的的。
比如说滥用职权任人唯亲，建立和巩固小集团，扩大小集团利益，或者逃避工作的失误和责任。
这类同渎职有类似之处。
腐败现象的滋生，导致了民营企业文化的扭曲，更是对企业经营的一种腐蚀。
也导致了民营企业与经销商双方的信任度降低，从而加大双方的隔阂，并不利于企业的健康经营。
腐败严重的会让一个企业倒闭。
如何降低，减少乃至消除民营企业的腐败现象，以物流腐败为例，建议可以从以下三个方面进行： 建立一套完备、透明的客户开发和订货、发货制度 比如仓储物流部门负责发货的人员，可以利用分配旺销产品对客户的出货量和出货时间、控制区域广告促销品和促销资源投放等机会，狠狠地“宰”经销商一把
少则几千多则上万。
而且，在此种情况下经销商多半都会非常情愿，因为他们知道：商场如战场，只要能快速拿到一个厚利、旺销产品，这几千块钱的投入相对于即将获得的巨额利润比起来还是“值得”的。
分析产生的原因，表面上看来是“回扣现象”的产生，是一种不对称交易条件的必然结果。
你看，就这么多的货源，把货发给你也是发，把货发给其他经销商也是发，你不掏钱可以，愿意掏钱的经销商多的是
最终导致的危害就是客户关系被扭曲，让经销商误以为这就是企业的管理体制，也是一种潜规则，从此仓储物流部门到市场业务人员都将永远背负“受贿”的阴影，对经销商的一些正常的经营要求（如规范陈列要求、避免窜货、砸价等）都会带来经销商的强烈反弹，极不利于区域市场的管控。
造成这个危害的主因那就是过程管理不善造成了回扣现象的经久不衰。
简单说，如果企业建立了一套完备、透明的客户开发和订货、发货制度，仓储物流人国的每一个不正常的业务动作都可以在事前或事后被核查出来，那么“回扣现象”就会大大减少了。
审计常态化，既要审计事项，更要审计流程 在物流过程中，最容易产生腐败的就是私扣赠品物料，倒卖内部货物，很多企业对于赠品只要出货数，对于内部货品的损坏也仅是赔款。
只要经销商没有投诉，对于赠品、货品的过程就算结束了
物流虽然暗箱操作倒卖内部货物，对于经销商也没有多大的损失，反正对方赔款了，大不了下次重新再订货。
话是说物流私扣赠品物料，可企业内部也没有完整的赠品对帐数据，经销商认为收到多少都是企业免费给予的，有多少是多少，若去追究较真，下次可能还得到这么多
上述过程不难看出，就是企业对于边缘性的管理缺少审计，可能企业只会每月定期对货款帐，而没有监控过程。
企业财务指标考察的往往多是已经结束了的结果，过程和行为不在检查之列，但内部审计和纪律监督能却能透过数字看事实，从帐内帐外、企业内外等多种角度评价企业各部门绩效的真实性和行为的合法性。
而企业内部审计是健康企业发展的必然产物，在企业稳定增长中起着监督和约束的作用，实行审计常态化，既要审计事项，更要审计流程。
内部审计的本质目标是对内揭示和评价企业各种潜在的控制风险，或者为了纠错防弊、防微杜渐。
内部审计的核心特点表现在与外部审计共同作用下来铲除舞弊滋生的土壤，实现“标本兼治”的根本审计目标。
而流程审计则是将机制始终贯穿于各个管理程序。
从而从腐败源头给予控制，做到纠错防弊、防微杜渐。
企业每月不但有专业的货品流向跟踪，还要有赠品在终端到位的审查，每一次发货都有必要且完善的记录，每一笔赠品在终端都有显示。
资讯公开化、数据透明化，尽可能实现阳光 很多企业都没有运营电脑网络管理程序，经销商订货及要相关市场物料，均是通过电话到企业去咨询，畅销品往往成为物流腐败的“煞手简”，反正远在外地的经销商也不能查企业的货品库存，经销商更是不知道哪些货有哪些货没有
仓储物流人员看到不顺眼的经销商则一般这样回答：企业目前缺货，企业产能有限，我们也发不出货，你就耐心等着吧
可经销商心中明白，也许等到市场不再畅销该型号了，也许就不会缺货了
此危害不但使企业在终端错失良机，降低了市场占有率，更给企业苦心经营起来的经销商心寒，让经销商感觉得再跟着企业走会迷茫。
造成上述情况企业与经销商之间的“资讯差”，很多经销商应该知道的数据，没有向经销商公开，因为方便相关人员暗箱操作，留下一条可以谋私的招财之道。
针对上述情况，企业应该全所有的可以公开的资讯尽量公开，一切均在明处，畅销品在阳光下，以网络电脑管理代替人工操作，并开通总经理信箱及交流平台，使各方面的问题充分在企业内部平台上**露。
企业在深化管理的过程中，遏制腐败现象蔓延的势头，努力铲除滋生腐败的条件和土壤，是企业面临的紧迫而艰巨的重要任务。
从源头上控制、预防和治理腐败，是遏制腐败的治本之策。
而这个源头就是资讯公开化、数据透明化，尽可能实现阳光。
虽然企业不是真空，但可以最大限度的“透明”将最大限度的阻止腐败病毒的蔓延，而这种“透明”，不仅仅是所有员工共用着的一个电脑伺服器、一套CRM管理系统、一个阳光下的BBS沟通平台，而是：凡事皆有章法、章法人人皆知，从而彻底防止物流隐蔽性的腐败
要按照建立现代企业制度的要求，鼓励民营企业健全法人治理结构，规范企业股东会、董事会、监事会和经营管理者的权利和责任，建立决策、管理和监督相对独立的制衡机制，推动家族制企业向现代公司制企业发展。
要突出监督重点，充分运用现代信息技术及其管理系统，加强对企业重组改制时资产评估、产权流转、资产处置等关键环节的监督，实现对岗位、职责、行为的信息化规范管理和企业内部资源的有效监控。
完善职工代表大会制度，充分发挥职工群众的民主监督作用。
加强内部监管制度建设，不断完善企业经营、采购、销售、项目预决算、资金、财务等各个环节的制度，强化企业自律和内控机制建设，减少和防止企业失信失廉行为的产生。
民企如何管理
民企有效管理六原则 一、注重成果 管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
二、把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。
要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点 利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任 在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围。
有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理的十五个模块 1、优秀的管理团队。
2、科学的战略决策。
3、完善的企业制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激励机制。
6、有效的沟通机制。
7、和谐的组织气氛。
8、详细的工作计划。
9、健全的培训体制。
10、5S管理。
11、学习型组织。
12、创新型组织。
13、风险管理。
14、质量管理。
15、安全管理。
