请求高手帮忙总结民营企业的特点。
1.企业家创业精神特点 民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
2.市场经济 民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。
在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。
3.灵活性和竞争性 民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。
与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。
在企业用人方面，民营企业对有才能的管理人员和科技人才的重用也一直是其明显有别于某些国有企业的内在优势。
民营企业家该如何给自己致悼词
结束过去，开始未来。
每活一天就净赚24小时，珍惜每一天，充实每一天，快乐每一天。
”对于史玉柱等七君子一时兴起的这个创意，笔者注意到微博中的评论要么质疑他们作秀，要么只是好奇的调侃，但我认为，对于中国的民营企业家而言，如果真的有人有勇气在生前给自己开追悼会，倒是一件非常有勇气和有意义的大事。
在现实中，当一个人行将就木，势必对自己一生的是非功过和得失进行全面客观的总结，哪怕一个人说了一辈子的假话，骗了一辈子的自己，当人生最后的总结到来的时候，相信有很多人是很客观的。
基于这样的意义，我特别想知道，当追悼会真的召开，史玉柱等人如何给自己的人生做客观的总结。
大家应该看到，这几个人，似乎改革开放以来几代民营企业家都能找到各自的代表，他们的人生可能不同，他们成功的过程可能各异，但有两点他们是相同的：其一，他们都是民营企业家，见证了中国民营经济从无到有，再成为中国经济半壁江山的历史；其二，他们的人生都波澜壮阔，转型体制中的酸甜苦辣无不品尝。
这样的悼词，不愁没话说，只是如何将个人的激荡人生与中国民营经济，以及民营企业家在体制中抗争生存的历史完整展示出来。
写中国企业史的人很多，但如果一个企业家能够在自己的悼词里，对中国民营经济和民营企业家的命运、成长的得失真诚地面对、总结，那无疑是对中国未来负责任的态度和莫大的贡献。
很显然，这个追悼会绝不是史玉柱所言，只是“一时兴起”，其意义也不仅仅在于“结束过去，开始未来”，更不是“每活一天就净赚24小时，珍惜每一天，充实每一天，快乐每一天”。
民营企业家的追悼会不是个人问题，这个追悼会的意义在我看来也不在调侃层面，从1978年改革到现在，多少仁人志士冲破体制的阻碍，冒着诸多的政策风险，硬是在国有经济的丛林里杀出一条血路。
正如吴晓波在《激荡三十年》中所言：“这些民营企业家，他们既是计划体制的突破者，又是现行制度的违规者，不得不游离在合法与非法的灰色地带。
”这是中国民营经济独特的演进和生存规律，也是中国民营企业家独特的人生价值所在。
当历史来到今天，面对无数对民营经济基本认识的误区，面对事实上国进民退的现实，笔者很遗憾地看到，当代的很多民营企业家，钱比第一代民营企业家要多得多，企业做得比第一代民营企业家要大得多，影响力也是第一代民营企业家望尘莫及的，但无论在史玉柱，还是马云以及冯仑等人身上，除了成功这个耀眼的招牌之外，似乎总是缺少某种东西，缺少某种内涵或者震撼人心的力量。
我经常在思考，这种缺乏感染力的力量究竟是什么，难道仅仅是人格魅力吗
在我看来，很显然这不是我要的答案。
当代的很多民营企业家，黄光裕就无需多言，在网络时代成长起来的很多新贵，李彦宏、李国庆、马云、史玉柱，不能说他们没有给这个社会做出巨大贡献，但他们除了企业的成功之外，在某些方面，也饱受诸多的争议。
而他们又是未来中国民营企业的样本和学习的榜样。
他们个人在自己的悼词里，能问心无愧地承担起榜样和时代引领者的责任吗
吴晓波还说，未来当人们回望这个时代的时候会说：“这激荡的30年是一个多么世俗的年代，人人以物质追求为目标，道德底线被轻易穿越，心灵焦虑无处不在，身份认同被时时颠覆。
所有的财富故事都暧昧不明，很多企业家前途难料。
”这是一个怎样的时代，身处当代的民营企业家有必要做自我反思，更有责任做自我反思。
史玉柱等人为什么会有自己给自己开追悼会的念头
我希望是一代人在灵魂深处的自我救赎，更希望是自己给自己压在肩上的历史责任。
不管悼词里说什么，有这种想法，本身就是一种反思和进步。
你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析
正常的员工流动有利免企营与管理僵化，给企业带来新的管理理念鲜血液，有利于员工能与创造性的发挥。
物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。
这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。
笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。
对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。
那么如何有效地解决员工流失率高这一问题
让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。
家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。
在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。
久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不公平 亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。
这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。
内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。
如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。
外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。
公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激励机制 这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。
物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。
如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。
人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。
在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。
他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。
另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。
“钱是次要的，但说话要算话
”这位员工于是说。
4、缺乏科学的管理体系 随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。
在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。
现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。
然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。
加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。
相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
5、缺乏必要的职业生涯规划 在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。
中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。
古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。
虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。
员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。
中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。
在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。
因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。
民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。
一、员工为何弃你而去
员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。
人员不正常流动所带来的后果不言而喻。
民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：——工作强度大，负担过重。
许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。
调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。
有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。
无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。
即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
——处罚严重，工作压力大。
从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。
但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。
例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。
共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。
另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。
类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。
——员工感觉没有前途。
员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
这一点在职业经理人身上体现得较为明显。
在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。
如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。
——企业内部管理混乱。
企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。
由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。
“企业不正规”，员工哪里还有安全感
二、“一手遮天”将走入“死胡同”在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。
这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。
但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。
有一个故事很能说明这种惯性效应。
一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。
一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢
他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。
一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。
相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。
他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。
可是，治理天下是需要另一套“法术”的。
如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。
所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。
阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。
现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。
如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。
企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。
一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。
要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。
就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。
再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。
要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。
三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员
飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。
人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。
山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。
但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。
几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。
民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。
许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。
随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。
前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。
茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。
管理对象首先是人。
过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。
大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。
这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。
如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。
现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。
同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。
还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。
在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。
所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。
那么老板的观念应如何转变呢
茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。
树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。
应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。
可以用骨干入股的办法来锁住他的心。
创造企业文化，增强职工的凝聚力。
四、民企要学会“以人为本”西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。
从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。
所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。
有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。
对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。
所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。
其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。
世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。
由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。
尊重人才的重要一条就是倍守信用。
很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。
要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。
用人更需培养人。
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。
许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。
企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空
这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。
首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。
可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。
因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才
在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。
据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。
下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：◆ 呼吸◆ 水◆ 食物◆ 睡眠◆ 生理平衡◆ 分泌◆ 性如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。
换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。
在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。
马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。
这是人类要求对以下事物的需求：◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 资源所有性◆ 财产所有性◆ 道德保障◆ 工作职位保障◆ 家庭安全马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）情感和归属的需要。
这一层次包括对以下事物的需求：◆ 友情◆ 爱情◆ 性亲密人人都希望得到相互的关系和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 自我尊重◆ 信心◆ 成就◆ 对他人尊重◆ 被他人尊重人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之，内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 道德◆ 创造力◆ 自觉性◆ 问题解决能力◆ 公正度◆ 接受现实能力这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。
这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。
基本假设● 已经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
基本观点（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
民营企业工作总结及2015年工作计划怎么写
华为企业文化心得体会 华为企业文化心得体会 华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。
一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。
无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是
民营企业家成为党员,是否与党的性质矛盾
改革开放以来，随着民营经济法定地位的确立，民营经济获得了迅猛发展。
目前，民营经济已成为国民经济的重要支柱，经济发展的新的增长点，地方财政收入的重要来源以及劳动力就业的重要渠道。
与此同时，加强和改进民营企业党的建设问题亦摆上了各级党委的重要议事日程，成为当前党的建设领域里的一项重大而紧迫的任务。
近年来，虽然民营企业党的建设取得了较大的进展，也积累了许多宝贵的经验，但一直缺少较系统、全面的理性思考和理论总结，尤其是在我国已经正式加入世贸组织的新形势下，党建工作无论是广度上还是力度上都已经严重滞后，与民营经济迅速膨胀的规模和飞速发展的速度远远不相适应。
因此，各级党委必须按照“三个代表”重要思想的要求，进一步解放思想，与时俱进，开拓创新，高度重视对民营企业党的建设问题的研究和指导，以期尽快在理论与实践的结合上取得实质性的突破，从而保证民营经济的健康发展。
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