如何培养孩子的创造力
一、共情：孩听话，但就是提不起学习情因此学习成绩直不理想，对吗
二、具体化：您举例说明下孩子学习兴趣的具体表现吗
三、探讨问题的成因，并具体分析：a 孩子的学习总是被批评，没有成就感解决：多肯定孩子学习当中的优点，让孩子看到自己的学习能力和成绩，激发孩子内在的价值感；b 孩子总是被打击，没有学习兴趣解决：不断鼓励孩子，让孩子看到自己的进步，不断加大学习前进的动力；c 孩子的兴趣爱好都被打压，孩子失去了好奇与探索的天性解决：尊重孩子的兴趣爱好，保护孩子与生俱来的好奇心，并恰如其分的引导至学习内容当中，从而激发学习兴趣。
d 孩子没有梦想，对学习，对什么都没有期待解决：唤醒孩子内心深处的梦想，用梦想的自然力量，引导出孩子自发自愿的奋斗目标，以及学习目标。
以上内容看起来简单，做起来难，对家长来说是不小的挑战。
家长可以积极参加优胜的免费家庭教育讲座，在专家的指导下，不断提升自身的教育水平高度，从而有效的提升孩子的学习动力。
红星照耀中国每一篇的主要内容。
跪求，跪求
电梯在汉语词典中的解释为：建筑物中用电作动力的升降机,代替步行上下的楼梯。
说到电梯的起源要从公元前2600年埃及人在建造金字塔时使用了最原始的提升系统说起，但这一类起重机的能源均为人力。
到了1203年，法国的二修道院安装了一台起重机，所不同者只是该机器是利用驴作为动力，载荷由绕在一个大滚筒上的绳子进行起吊。
此种方法一直沿用到近代直到瓦特发明了蒸汽机，约在1800年，煤矿主才能利用起重机把矿井中的煤输送上来。
数百年来人们制造过各种类型的升降梯，它们都具有一个共同的缺陷：只要起吊绳突然断裂，升降梯便急速地坠落到底层。
1854年奥的斯设计了一种制动器：在升降梯的平台顶部安装一个货车用的弹簧及一个制动杆与升降梯井道两侧的导轨相连结，起吊绳与货车弹簧连结，这样仅是起重平台的重量就足以拉开弹簧，避免与制动杆接触。
如果绳子断裂，货车弹簧会将拉力减弱，两端立该与制动杆咬合，即可将平台牢固地原地固定免继续下坠。
“安全的升降梯”发明成功了
一时间，奥的斯成了众人注目的中心。
第一台升降机并非奥的斯所发明，但他却是第一台“安全”升降梯的发明者。
“安全”这一概念不仅开创了升降梯工业，而且也为那些想建造更高层建筑物以增加更多可利用空间的设计们打开了通途。
然而真正能够称为电梯（用电能驱动升降梯）的产品应该是在20世纪初才出现的。
国际上无机房电梯已经经过了四代，第一代无机房电梯诞生与意大利，其诞生的主要原因是欧洲对古建筑的保护以及与液压电梯的竞争。
主要原理是电梯主机跨井道底置，即只有一个轮子在井道里；第二代无机房电梯也是井道底置式，但是将主机全部搬进了井道；第三代无机房电梯为上置式，主机主要放置的形式为放在导轨上；而第三代至第四代无机房电梯的过渡产品为主机搁置于导轨顶部。
前两代无机房电梯目前在欧洲已经淘汰，淘汰的原因是安全隐患严重，所以在1997年开始几乎没有欧洲公司再使用该类无机房电梯了。
而第三代无机房电梯属于改变前两代无机房电梯的新产品，所以一时受到青睐。
但是主机放在轿厢顶部的安全问题及噪音十分不受欢迎，所以在欧洲也没有得到发展。
在第三代无机房电梯受到发展的只有通力的电梯。
但是通力的产品虽然比前两代有了技术方面的突破，特别是主机的突破应该说对无机房技术的普遍应用提供了十分好的契机；不过共振共鸣问题没有彻底解决是一个重要的技术设计缺陷。
同时该种技术限制了速度及提升高度的提高。
第三代至第四代过渡产品主要是OTIS，而OTIS与第三代的无机房电梯另外一个区别在于使用的主机是轴式马达，虽然轴式马达可以节省顶层空间，但是由于他的结构不同，所以最终顶层高度还不能最小；另外轴式马达的另外一个缺点是他并非能够真正做到节能，且潜在的主机寿命可能会短（由于他的直径小，需要高转速提供，会造成马达过热或主轴咬死等问题）。
由此而推出的第四代无机房电梯，从根本上解决了前三代无机房电梯的缺陷，首先是安全隐患得到解决，其次是共振共鸣问题的解决，第三是速度上只要主机生产企业能够供应，提升高度及速度不存在技术问题。
所以第四代无机房电梯是目前世界上最先进的无机房电梯。
目前只有WALESS采用第四代无机房电梯，而且由于该技术只提供中国，所以目前世界上只有中国的WALESS供应商能够提供第四代无机房电梯。
第四代无机房电梯不只是无机房电梯技术已经得到完美体现，最关键的是整体技术在中国达到最先进的程度。
该技术在2002年3月进入中国寻找合作企业时，许多电梯企业均基本回绝该电梯技术的合作。
只有中国的两个企业为该最新的技术提供了运转场所，而且在半年多时间中已经有三大系列、数十个型号。
目前在很多国家招标项目及房地产商使用。
由于其技术为2002-2003年世界最新技术，比目前中国生产的任何电梯的技术先进3-5年。
所有载人垂直升降电梯全部采用双向安全钳与双向限速器，该双向安全系统是目前中国电梯标准修改中选择的安全系统标准，也是欧洲已经采用的安全标准。
目前在中国市场最有代表性的无机房电梯就是通力的第三代无机房电梯，OTIS的轴式主机无机房电梯，WALESS的第四代无机房电梯。
而在国内大中项目中标的大体就这三个品牌。
2005年中国新的电梯标准出台，第一第二代无机房电梯已经不能再使用，而无机房电梯也在2004年有了飞速发展。
估计2005年-2008年中国的无机房电梯将成为最主要的用户选择。
文章出处：中国名牌电梯网
学习中国近代史纲要有什么收获或意义
教师做好班级管理班级是幼儿园的核心单位是幼儿学习戏的主要场所幼儿日常行为习惯的养成、一日活动的组织都是依托班级这块基地进行的。
班级的管理水平直接影响着幼儿园的教育教学活动的进行。
一、班级管理的含义班级管理是班级教师通过组织、计划、实施、调整等环节把幼儿园的人、财、物、时间、空间、信息等资源充分运用起来以便达到预定的目的。
二、班级管理中教师的职责和地位做了多年的班主任工作每天都和那些天真、可爱的孩子们在一起。
在这一过程中真正的体会是“爱应充满教室”并且“以情动人”。
只要和幼儿打交道最能打开局面的就是“情”，而班级的管理中“情”更应是始终贯穿其中的主线。
对幼儿要做到关爱、友爱和慈爱。
1、多给幼儿一点关爱、理解和体贴。
做好班级管理工作需要正确地处理好各方面的关系。
如教师与幼儿的关系、教师与家长的关系、幼儿与幼儿的关系、家长与家长的关系等。
只有相互的了解、彼此的尊重与信任才能增加班级的凝聚力幼儿只有在情感上接纳教师班级的各项工作才能顺利开展。
因此教师要经常和幼儿进行思想交流多创设一些轻松愉悦的氛围让幼儿倾吐心声及时了解幼儿的内心世界对于不同个性的孩子给予不同的帮助让幼儿时刻感受到教师的关怀和爱。
2、做幼儿的好朋友。
教育家赞可夫说过“就教育工作效果来说很重要的一点要看师生之间的关系如何。
本人认为在当今教育中这种重要的师生关系应是一种平等、和谐的朋
军事题材电影观后感
闪闪的红观 这周四，学校组们观看电影《闪闪的红星》。
影片反映了党和红军为了人民翻身得解放，打土豪，分田地，同敌人进行着艰苦的斗争。
冬子的爸爸在战斗中负了重伤，为了省下麻醉药给其他红军伤员用，坚持不用麻醉药动手术。
手术中他浑身冒汗，但他咬紧牙关没发出一声呻吟。
这需要多么坚强的意志啊
冬子的妈妈为了掩护群众转移，把个人的生死置之度外，最后在烈火中光荣牺牲。
潘冬子从小受到革命家庭的熏陶，有志气，有胆量；他巧妙地躲过敌人岗哨的严密盘查，完成了给山上红军送盐的任务；他巧改一字，使囤积居奇、勾结敌人的米行老板损失上万斤大米；他智斗凶残的胡汉三，又亲手杀死了这个大恶霸。
看着这些精彩片断，我既为他捏着一把汗，又从心眼里佩服他。
“红星闪闪放光彩，红星闪闪暖胸怀……”每当我听到这震撼人心的歌声，便禁不住热血沸腾。
《闪闪的红星》这部影片我太喜欢看了，闭上眼睛，一幕幕动人的情景便浮现在我眼前。
看着这部影片，我自己也仿佛置身于硝烟弥漫的战场。
每当看到红军战士战斗时陷入困境的场面，我恨不得冲上前去，帮助红军战士把敌人消灭干净。
看完这部影片，我心里久久不能平静。
我今天的幸福生活来之不易，是无数革命先烈用鲜血和生命换来的，我应该加倍珍惜。
如今，没有了战火纷飞、硝烟弥漫。
我是生活在和平的年代里，是在父母、学校和社会的呵护下长大的，没有经过任何艰难困苦，可不能生在福中不知福啊
我现在的主要任务就是好好学习、加倍努力，将来报效祖国，维护和平。
在我成长的道路上，会有许许多多的困难和挫折等着我，我要像冬子的爸爸那样，绝不向困难低头，以坚韧不拔的毅力去战胜它；当遇到危险或人民生命财产受到威胁时，我要像冬子的妈妈那样，挺身而出，见义勇为，随时准备献出自己的一切。
在生活的道路上，我要像冬子那样，时刻不忘自己肩负的重任，把祖国的荣誉看得高于一切，从严要求自己，从点滴做起，从自己做起，从现在做起，以顽强的拼搏精神，争做一名新时代的小英雄。
这部革命故事影片像导航的灯塔，处处照亮我前进的道路。
它又像战斗的号角，时时催促着我奋发向上，勇往直前，它是我心中的一颗启明星
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它有助于当代大学生接触社会，了解社会。
同时时间也是大学生学习知识、锻炼才干的有效途径，服务社区、回报社会的一种良好形式。
作为一名大学生有别于中学生就在于它更重视培养学生的实践能力，在重视素质教育的今天，社会实践活动一直被视为高校培养德、智、体、美、劳全面发展的新世纪优秀人才的重要途径。
岁月如梭，伴随着酷热的到来，作为大学生的第一个暑期就已悄然来到我们身边，于是我积极地投身社会实践当中，想通过社会实践更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻炼自己的实干;想通过社会实践，找出自己的不足，不断地去完善自己。
兼职，对于大学生来说，其实并不陌生，我已在上学期的课余时间兼过职，在一所中小型超市当收银员，而且周围很多同学也有兼职。
所以当回到我们县城的时候感觉找份工作难度应该不大。
但现实跟想想还是有很大出入的，有时候甚至有很大的差距。
因为周围的环境是不一样的，所需也是不一样的。
就拿我的求职经历来说吧，要找到一份理想的兼职工作并不容易，辗转了三四个，在别人的帮助下找到一份家教的工作。
家教，也就是做老师给学生辅导学习，一般都是一对一的辅导。
不过
什么是精实生产与管理 详细??
什么是精实生产与管理 目录 壹、前言 近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。
企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。
彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。
然而，到底要进行什么改善活动
要使用何种手法
进行步骤为何
一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。
在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。
「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。
第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。
精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。
因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。
贰、精实生产的定义 一、杜绝浪费 ﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。
﹝二﹞七大浪费 1. 过量生产； 2. 等待； 3. 多余的动作； 4. 库存； 5. 搬运； 6. 修改报废； 7. 无效率的制程。
二、持续改善与学习 三、改善质量 ﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。
2. 现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。
参、丰田汽车管理 一、各界对丰田的评价 二、丰田汽车背景 三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1. 丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2. 丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3. 丰田生产制度的核心：杜绝浪费 四、丰田模式的事业原则 五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1. 运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型 - 自働化 - JIT - 拉式系统 - 广告牌方式 - 多样少量生产 - 多能工 - 持续改善 - 以现场为中心 - 以人为本的管理哲学 肆、精实生产的认知与转换 一、经理团队的认知变化 二、员工的认知变化 在2005\\\/7\\\/1 出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下： 「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。
管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。
」 三、设备的改变 四、人力的调整与变化 五、生产方式的变革 六、管理方式的调整 七、经营思维 伍、结论 一、在现场改善的活动中最大的问题是什么
台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。
二、要改善必须要能改变现状； 三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。
壹、何谓精实生产 一、 精实生产的目标： 精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。
二、 什么是浪费
在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费 三、 加速流程、杜绝浪费、改善质量 贰、丰田汽车管理系精实生产的典范 一、 管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
二、 建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢
当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。
于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。
－－丰田汽车总裁 张富士夫 三、 加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。
－－丰田公司创办人 丰田喜一郎 四、 杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
－－丰田生产制度发明者之一 大野耐一 五、 现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。
－－大野耐一 六、 打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。
学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。
七、 「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。
一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。
身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。
定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。
管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。
2. 第一类原则 长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 - 建立无间断的作业流程以使问题浮现 - 使用「后拉式制度」以避免生产过剩 - 使工作负荷平均(平准化) - 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 - 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 - 使用视觉控管，使问题无从隐藏 - 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4. 第三类原则 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 - 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工 - 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 - 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5. 第四类原则 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 - 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) - 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 - 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 参、精实生产的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系统 四、广告牌方式 五、多样少量生产 六、多能工 七、持续改善 八、以现场为中心 九、以人为本的管理哲学 十、消除浪费： 生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。
因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。
意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。
消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。
经理人该怎么做才能消除浪费
承认浪费的存在,让浪费现形。
首先要定义什么叫浪费? 依据精实生产系统定义,活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。
例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5 元,表示产生附加价值0.5 元。
再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover 准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。
一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验, 这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。
要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。
全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。
另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。
细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。
产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。
因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。
从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。
肆、如何落实精实生产的理念
首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。
接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标\\\/衡量指针\\\/ 时程计划\\\/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。
在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。
再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2 个关键要项。
上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。
精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。
它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。
以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。
JIT 在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效 前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。
本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999 年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高
但是从进入2000 年之后，Adidas 总部开始强力推行LEAN——精益（实\\\/简\\\/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike 之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。
（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力
本人虽无法知道Aadidas 到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值
做LEAN 对工厂有什么作用
直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。
2：节省生产空间。
3：缩短生产交货期时间。
4：提升效率。
综合来说可以提升工厂整体竟争能力
下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。
改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。
进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。
在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN 里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。
除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE 方面的基本改善。
改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。
综合而言；在工厂所追求的；P\\\/Q\\\/C\\\/D 方面在一周后均出现了戏剧性的提升。
在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。
到现在；从推行LEAN 不到两年半，工厂的接单量由原40-60 万到现在100-120 万\\\/月，增长率是原来的2 倍。
LEAN 是什么意思
LEAN 就是精益（实\\\/简\\\/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。
将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式” （Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。
而上述之台资企业所用的就是TPS 里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。
LEAN 对我们实用吗
对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好
而且很实用
一定能帮助到您走向更美好末来
后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。
同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。
