smart原则读后感
SSpecific——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
谁帮我写一篇Smart原则工作计划
这是一往篇工作计划的范本，你参考吧。
安全工作计划 一、指导思想 安全是指学校财产的安全，教师和学生的人身安全，做好安全工作是保证师生平安，保障正常教学秩序的需要。
我们充分认识到学校安全工作的重要性和必要性，认真贯彻落实安全第一，预防为主的方针，根据本校实际情况，以对人民群众负责，对师生负责的态度，做好学校安全工作，为师生营造一个安全祥和的工作和学习环境。
二、具体措施 1．建立领导小组 学校要充分重视安全工作，并从人力、财力制度上进行落实，确保安全工作的实施。
因此，我们必须提高思想认识，步调一致，齐抓共管，确保学校各项安全工作措施的落实。
学校建立以张洪鸣校长为组长，朱传达校长为副组长，叶水泉、宋培男、朱宗烈、朱霄鸿、王燕以及各完小校长为组员的学校安全工作领导小组。
全体组员要本着对学校负责的思想，要有高度的事业心和责任感，各施其职，严密防范做好学校及周边安全工作力清除各种影响学校安全和稳定的隐患，保障全体师生有一个良好的工作、学习环境。
2．健全规章制度 要做好学校安全工作，就必须有章可循。
我校已制定各种安全工作制度，修订门卫值班制度，食堂安全制度，路队安全制度，学生安全管理制度等，从提高认识，抓好安全教育，健全制度入手，创设一个稳定、良好的学习工作环境。
定期出好黑板报、专栏，定期开展广播宣传安全知识，利用升旗仪式、班队课等开展安全教育，聘请派出所、交警为校外辅导员来校对学生进行安全教育，提高学生自我安全保护意识。
3．落实预防为主措施 做好学校安全工作，关键是要防范于未然。
本学期重点加强校门卫警力，选配思想政治素质好、工作责任心强、有一定安全防范知识和能力德专职保安人员担任门卫工作，已报镇政府落实到位。
我校将定期检查和日常防范相结合。
每天组织老师和值日队员对校门、校园等地方的巡逻，节假日都要安排老师值班巡逻，传达室设置“110报警电话”。
采用“CK”技防，现正在步骤落实安装以学校周界为目标的防盗、防入侵报警系统（即视频监视系统）。
做好防盗、防火等工作，每天放学派人维持校门口的交通秩序，严禁校外车辆未经同意私自进校。
继续加大对校门口周围的整治力度，邀请城管和交警合作打击取缔在校门口附近非法流动摊点，确保道路交通安全，发现情况及时处理并上报，不留盲点，不出漏洞。
4．开展安全大检查 对学校每个角落进行大搜查，发现隐患，及时整改，特别是教室的门窗、学校围墙、供电、煤气、食堂等更要进行定期、不定期检查，杜绝隐患。
学校食堂实行卫生安全责任制，确保师生饮食安全。
加强饮用奶和饮水卫生的管理，经常督促供水单位对饮水器每月一次消毒，教育学生养成卫生习惯。
加强对农村校的辐射监管。
5．总结经验 每年都要对学校安全工作进行总结，积累经验，找出差距，不断完善措施，改进工作方法。
对这方面有突出成绩的师生，要给予表扬或者奖励，以推进学校安全工作的开展，努力创建“平安校园”。
除了SMART原则之外还有什么管理原则
2018学会制定目-标CONTENT01020304小故事SMART原则介绍示例拆分总结概括小故事01.PARTONE曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里的路程到达三个村子去。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑。
CONSTRU第C三T组MA的C人H不IN仅ER知Y道C村OM子P的AN名Y字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。
您觉得哪一组最快到达目的地呢
02.PARTTWOSMART原则介绍SMART原则(Specific)明确性S(Timebound)T时限性SMART原则M(Measurable)衡量性(Relevant)R相关性A(Attainable)实现性SM03.PARTTHREEART示例拆分示例：“按时检查卫生，保持公司清洁”您觉得这个目标合乎要求吗
这个目标存在什么问题呢
示例说明：公司“卫生”包括哪些方面
什么时候检查、检查几次才是“定期”、什么样才算是达到了“清洁”
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行
S（specific)的实现要求:目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
建议修订：修改前修改后按时检查卫生，保持公司清洁每日上班前十分钟，检查公司通道、公共区域、公共设施、各部门的地面、陈列道具、更衣室
SMART原则(目标制定原则)
SMART原则目录SMART原则一S（Specific）——明确性SMART原则二M（Measurable）——衡量性SMART原则三A（Achievable）——可实现性SMART原则四R（Relevant）——实际性SMART原则五T（Time-based）——时限性举例说明总结 所谓SMART原则，即是： S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SMART原则一S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功
运用SMART原则给自己定一个目标
SMART原SMART分别是五个英文单首字母。
具体来说：Specific——明确、具体性Measurable—量化的，可衡量性Attainable——可达成的Realistic——符合现实的，现实性Time-bound——有时限的，时限性S：明确性明确性就是说，目标必须是明确的、具体的。
关于目标的小故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾，费罗伦丝.查德威克准备从太平洋游向加州海岸。
当时，雾很大，她几乎看不到护送她的船只，更看不到目的地。
15个小时后，她又累又冷，决定放弃挑战，但是她的母亲和教练都告诉她海岸很近了，可是她除了浓雾什么也看不到……当人们拉她上岸时，离加州海岸只剩半英里。
后来她说，令她半途而废的不是疲劳和寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。
这个故事告诉我们：目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助大家获得自己想要的结果。
M：可衡量性这就是说，我们设定的目标要能够用数字来说明。
比如：我今天要打8个邀约电话，我今天要制定出下半年的工作计划，这都是可以量化的目标。
A：可达成的我们在制定目标时，最后的目标可以是宏大的。
但是这个目标需要分解成一个个明确的、可达成的绩效目标。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用才能显现。
因为当我们实现了一个目标，我们就及时地得到了一个正面激励，这能增强我们挑战目标的信心。
我们的领导人在和伙伴制定目标的时候，经常会认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便伙伴只完成了80%也能超出自己的预期。
其实这是错误的。
实际上，制定目标是一回事，完成目标是另一回事。
制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给伙伴压力，不如制定一个合适的目标，并帮助伙伴制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助伙伴形成动力。
R：现实性这就是说，制定目标要符合实际情况，是可以实现的。
下面是一个反例：有个保险公司员工，制定的目标是“一年内赚100万”。
这意味着一年要做300万业绩，平均到每个月是25万业绩，每一天得做8300元业绩。
也就是说每天得拜访50个人，在没有近期就能成交的客户的情况下，他只能依靠陌生拜访，如果每个人谈20分钟，也就是每天要花16小时进行客户交谈。
显然，这是不现实的，他的这个目标也就不具有现实性。
T：时限性这就是说我们的目标必须设定一个时间限制，这样的目标才有督促作用，不会使我们的目标和计划无限期的拖延。
比如，你将在“本月的30日前实现销售业绩比上个月增长5%”的目标，其中，“本月30日前”就是目标的时限。
目标设定的SMART原则对我们设定合理的目标，非常有帮助，在实际制定销售目标的时候，您不妨尝试一下。
只有制定了切实有效的目标，并努力实现，我们才能获得最终的成功
求smart原则的学习目标
SMART原则是在外企中普遍适用的“个人绩效目标”考核方案，该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相联系。
T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内完成。
SMART原则在家庭教育中也非常适合为孩子设定一段时间内的学习目标。
学习目标的设定，首先要具体，即specific。
例如在新学期中，学生为自己设定的目标是学习取得进步，这个就属于太抽象模糊的。
如果以前学生的英语成绩总是80多分，在新学期可以设定目标：在新学期英语成绩提高到90以上，这样才是具体的，便于检验。
学习目标的设定，其次要量化，即specific。
不量化、不可衡量的目标设定是完全没有意义的，例如每天读英语课文。
这样的目标就没有量化，可以修改为每天早上起床后读英语课文20分钟，这样目标量化了，就便于检查，督促孩子的学习。
学习目标的设定要略高于学生的现有水平，通俗来讲就是设定的目标不能让学生伸手就够到，也不能让学生怎样都够不到，一定是让学生跳一跳能够到的。
例如，要求学生每天背5个新的英语单词，一个月即150个新的英语单词，不可能要求学生百分之百的全部记住，也不可能要求学生只掌握60个就行了。
开始阶段，可以要求学生每月背会100个，慢慢的提高目标达到120到130个，这样才是有挑战性，但是也可达成的。
最后，对学习目标的设定一定要规定具体的完成时间，体现目标的阶段性。
到了完成的时间，家长与孩子共同为完成情况进行打分，这样才能使孩子不断的进步，注意一般时间不要过长，可以以月为单位，或者以学期为单位。
什么是确定指标的SMART原则
一、SMART原则简介： SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面： 1、目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
2、目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
3、目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。
5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。
二、理论基础： 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为: 1、重视人的因素： 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系： 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果： 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标管理的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出目标管理和自我控制的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
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SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。
根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限[1] [编辑]SMART原则详解 [编辑]SMART原则一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块
不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
[编辑]SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
[编辑]SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
[编辑]SMART原则四 R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
[编辑]SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
[编辑]SMART原则举例说明 1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。
而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。
比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。
就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。
不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢
有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。
这才叫专业。
又比如什么叫礼貌
应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。
什么是优质服务
很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。
你平时问他，有没有在学呀
他说一直在学。
然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。
一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。
要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
[编辑]SMART原则案例分析 [编辑]案例一：基于SMART原则的高校图书馆工作目标管理[2] 目标管理是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不仅有利于员工高效地工作，还能为未来绩效考核目标和考核标准的制定奠定基础，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
[1]一、目标管理。
1.目标管理简介 目标管理是由管理大师德鲁克提出。
他指出“目标是工作和工作安排的基础”。
目标决定着组织的结构，以及必须从事的主要活动。
特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。
可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员的工作基础。
德鲁克对目标有5个要求，总结为：①各项目标不是抽象的，是行动的承诺，用以衡量工作绩效的标准；②目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排；③目标必须使各种资源和努力能够集中起来；④必须有多种目标而不是唯一的目标；⑤在影响组织生存的各个关键领域都需要目标。
2.SMART原则简介 SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面：(1)目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
(2)目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
(3)目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
(4)目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。
(5)目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。
二、依据SMART原则实施目标管理 高校图书馆的总体目标通常是为教学和科研服务，但这一总体目标又反映在哪些方面呢
实际上高校图书馆所做的工作很多都无法进行量化。
如果把总体目标细化，再把每个小目标量化，不仅能提高管理效率，增强管理的公平性，还有利于改善人事评价。
1.高校图书馆设定目标的步骤 高校图书馆以学期和学年为时间单位进行目标管理，首先要确定环境的变化，环境的变化包括学生人数、新增专业、劳动力成本以及预算等，其次要与学校的方针一致，在单位时间里，学校发展的重点是什么。
比如在单位时间里，学校的重点是评估，或者提高教学质量，又或者申请研究生点等。
高校图书馆的目标是要支持学校的发展。
然后要明确图书馆的主要业务、新增业务，以便能更好地制定目标和为读者服务。
在制定目标的过程中，除了考虑内外部环境、上级的目标，最主要是管理者与工作人员思想的统一和执行的协调。
只有这样才能使管理者由一个受目标管理驱使的“客体”成为能动地实施目标管理的“主体”。
在指定目标前，高校图书馆应听取学生、教师、职工和图书馆工作人员的意见。
目标的制定要符合高校图书馆相关人员的预期。
最后要找出现在存在的问题，以解决问题的心态制定目标。
2.依据SMART原则，制定高校图书馆管理的目标参考 表高校图书馆工作目标参考表 部门 部门领导目标 部门员工目标 完成期限 员工A 员工B 员工C 员工…… 采编 1.领导部门员工完成编目目标， 编目控制错误率。
2.根据学校要求，领导部门完成采购图书册数。
3.对相关单位和个人进行咨询，采购教职工需要图书。
4.对本部门工作进行合理安排，定期举办工作座谈会，采纳员工意见。
5.做好对相关业务的统计，配合学校工作。
1.采购图书册数，合格率。
2.完成相关业务的统计和保存工作以及正确率。
1.加工图书册数。
2.中文编目册数，数据合格率。
1.加工图书册数。
2.外文编 目册数，数据正确率。
1.加工图书册数。
2.期刊签收册数；数据错误率。
…… 一学期 流通、阅览 1.对日常工作进行指导与检查。
2.对读者进行咨询、预约等服务。
3.解决读者一般问题时间。
4.有无微笑服务。
5.对读者的需求进行调查与登记，并于一定时间内对读者进行答复。
6.开展读者网络、电话预约等服务。
7.合理安排员工工作，解决员工困难与矛盾。
借图书册数；解答读者疑问人次及满意率。
还图书册数；解答读者疑问人次及满意率。
一个工作日整架次数，图书排架错误率； 解答读者疑问人次，满意率。
处理预约图书册数； 网络、电话预约图书回复时间。
…… 一个月 信息 1.做好自建数据库与 购买数据库的维护，保障数据传递，网络通畅。
2.馆内计算机设备等维护。
3.图书馆主页维护及开展一些网络读者活动和服务。
自建数据库数量， 收录文章数量，每日更数量。
馆内设备维护，问题解决时间。
图书馆主页更新贴数；开展读者活动项目数量。
…… 一个月 查新等读者服务部门 1.对单位、个人及教职工进行查新服务。
2.控制查新的质量、效率。
3.有无微笑服务。
4.定期举行读者培训活动，邀请专家进行讲座。
5.开展馆际互借服务。
6.解决读者投诉问题。
不同级别的查新时间。
举办读者培训次数；邀请专家人次。
馆际互借图书数量册数；馆际互借时间。
网络、电话或当面投诉解决的时间。
一个月，一学期 图书馆总目标 开放时间、学习设备、文献的有效性、馆际互借服务、咨询参考服务、用户培训、图书馆员工的服务态度以及图书馆整体服务。
表是高校图书馆工作目标参考表，不是一般的岗位职责，它是根据SMART原则所制定的目标。
高校图书馆有些工作如采编等比较容易量化。
有些工作，比如行政工作，服务质量等就不易量化。
为提高工作效率，一些工作要尽量量化，比如表中指定的“有无微笑服务”、“完成的时间”等。
这是SMART原则中的“量化”原则。
高校的岗位职责往往比较笼统，基于SMART原则制定的目标要求工作尽量具体，比如图书编目的合格率，每日更新的数据的篇数等，这能较好地提高工作质量。
目标的制定必须要符合实际并与本职工作有关，制定目标之前除了要满足大的目标，对小目标的制定，必须与部门领导及员工进行面谈，协商修改。
这是SMART原则的“可达成”原则。
最后，每一个目标的制定必须有一定期限。
一定时间后对目标进行评估，开展下一个目标。
这样才能使目标管理更具科学性和实践性。
目标管理与组织结构与设计、绩效考核紧密联系在一起。
组织结构分为：①职能制组织；②团队型组织；③分权组织；④模拟分权组织；⑤系统性组织。
高校图书馆采用目标管理模式主要采用职能制组织。
职能制组织具有“能一眼看出自己在组织中立场”的清晰性。
此外，它还具有高度的稳定性。
但是，这种组织的缺点在于难以窥见组织整体的目标，所以职能制组织结构的组织更应采用目标管理的模式。
目标管理理论建立在管理心理学Y理论基础上，Y理论是组织员工愿意实现自己的价值的。
合理地采用目标管理模式，不仅能提高工作效率和服务质量，而且能使绩效考核有具体的参考依据，使图书馆考核工作更具公平性。
[编辑]案例二：SMART原则在绩效目标管理中的启示[3] 温家宝总理指出:“审计机关要进一步加快管理创新，加强自身建设，努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍，切实提高审计的公信力和执行力。
”在审计管理工作中，建立审计干部个人绩效目标管理制度，有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。
科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制，目标的制定是首要环节，同时要把握好目标的落实与调整环节。
在绩效管理中，制定目标有一个“黄金准则”——SMART 原则。
SMART 是英文五个单词的第一个字母的汇总。
建立审计干部个人绩效目标管理制度，如果能借鉴SMART 原则，将进一步促进审计管理水平的提高。
SMART 原则之“S”(Specific)——明确性:审计干部个人绩效管理目标可以采取分层级制定方式。
以审计署驻地方特派办为例(以下举例如无特殊说明，均以特派办为例)，首先制定体现特派办年度工作总体任务的单位工作总体绩效目标，再按职级由上至下分解形成责任到人的绩效管理目标，分别由特派员与其他办领导、主管办领导(副特派员)与处室负责人、处室负责人与处内其他干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。
个人绩效管理目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等，有针对性地确定。
由此，可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。
目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。
为确保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终根据目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接触的其他处室人员等综合评判。
建立绩效目标奖惩制度，将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。
同时，可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。
SMART 原则之“M”(Measurable)——衡量性:审计干部个人绩效管理目标的内容应尽量量化，并将提高个人素质纳入绩效管理目标。
审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对目标完成情况进行考核与评判。
同时，可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工作中实现个人价值。
例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达到某种大家认可的程度。
二是其主管部门要完成什么工作，达到什么程度。
对于一般干部的目标也可以分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，二是按其岗位职责设定应完成什么工作，达到什么标准。
SMART 原则之“A”(Acceptable)——可接受性:制定审计干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”，可采取“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。
“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。
例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后，再共同制定。
这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。
主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行激励和有意加压，刺激干部挑战新的绩效目标，达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。
SMART 原则之“R”(Realistic)——实际性:对于审计干部个人绩效管理目标可通过“回头看”进行定期总结和调整。
对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十分必要。
可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题，分析原因、总结经验、区分类别，有针对性地制定措施，调整绩效目标。
在运行机制方面，可相应制定绩效目标总结汇报制，定期听取干部汇报绩效目标完成情况，组织相关人员督察核实。
建立绩效目标评议制，定期组织开展民主评议活动，并就绩效目标完成情况进行反馈，使干部进一步掌握目标完成效果。
建立绩效目标交流制，通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查找干部个人绩效目标完成过程中存在的不足，帮助干部制定整改措施，加快完成目标任务。
SMART 原则之“T”(Timed)——时限性:制定审计干部个人绩效管理目标要有明确的时间限制。
没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正，另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。
制定审计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制，、为每一个目标设定一个完成时间，由此促使工作有序，考核有据。
同时，可建立干部绩效目标进度公示制，定期对干部完成目标任务进度情况进行公示，使个人保持完成绩效目标任务的紧迫感。
