可复制的领导力读后感
2018年读的第一本书《可的领导，此书是樊登读书会的创写的。
对于爱学习想成长的人读此书应该是最适合的了。
我是一位母亲，同时也是公司中的一名中层管理者。
领导力我想应该是我要学习的，就想书中说的那样，领导力是可以习来的，而且每个人都可以具备领导力。
我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。
怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作，…这些都是有步骤，有工具的。
领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍:布置任务，第二遍:请对方重复任务，第三遍:做此任务目的何在，第四遍:执行任务会遇到什么困难，第五遍:遇到困难怎么解决。
这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则，最后建立企业文化。
领导者要明确角色的定位，避免亲力亲为。
所谓优秀的管理者就是不自己做，让别人做，通过别人完成任务。
学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行很强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。
对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。
而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。
管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。
打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。
管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。
管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。
管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。
倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉进和员工的关系。
管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。
管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。
通读第一遍，感觉很受启发，对于我这个母亲而言非常适用，婚姻和家庭都需
如何做好一个优秀的中层领导干部读后感
培训专家吴甘霖和邓小兰所著的《做最好的中层》一书深刻剖析和阐述了做一个最好的中层干部应具备的核心能力和素质。
第一部分（怎么想）用递进的方法谈到了中层干部在团队中的角色定位，让中层干部全面提升精神境界，成为单位发展的关键力量；第二部分（怎么做）提出了与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的“高手”和打造高绩效团队的核心能力建设问题，造就中层干部的能力飞跃；第三部分（怎么超越）主张中层干部不能拘泥于自己的优秀、自己的部门和自己的位置，必须站在更高的角度看问题，实现超越。
这本书让我们用全新的方法思考问题，意识到自身的差距，提供了改进的办法，对我们的工作有直接的推动作用和启示作用。
结合余世维博士的几个观点，谈谈我读完此书后的感想和心得。
《中层干部管理》读后感
处在一个企业的中让我些三十出头的年轻人有很多的的憧憬。
读完吴和邓老师共同编著的这本《做最好的中层》让我受益匪浅。
“不要省略走向成功的每一个步骤”。
尽管有时候我们处在一个很高的起点，能力能及时的被领导认可从而委以重用.但从最基本的东西做起，仍然是非常重要的，它可以让我们熟悉每一个环节，每一个人，这对于我们以后工作的开展、管理、决策都是相当有用的。
西点军校的教学理念一直让我很钦佩。
曾拜读过其著名的一些书籍，如《没有任何借口》等.结合我们的生活现状，去掉自我，更好的融入我们的团队，是每一个员工的最高境界，如果能真正让每个人都能达到这样的一个境界，那不管是中层管理者还是高层管理者的工作都能很轻松的开展了。
的确，对于那些桀骜不驯，傲慢专横而又才华横溢的下属，我们一点办法也没有，甚至于想到尽快把他辞掉。
这个时候，千万别忘了我们是一个身兼管理者和被管理者的双重角色，如果连自己都要一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力，听从指挥呢
作为一名企业的中层管理者，在工作中，我们肯定经常碰到各种“钉子”，这就需要我们用一个非常健康的心态去对待了，甚至我们有时候还要自己去找“钉子”碰。
对于本的单位的基层员工来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，听到的职责声也会大大减少，同时也减少了我们倾听问题的机会，如果我们能会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题，一举两得，何乐而不为呢
“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁干部。
当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在“三拍”现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。
如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。
在古代，许多皇帝认为最忠的臣子就能得到他们的器重和奖赏。
但读罢此书，奥康集团的选才标准：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”确实值得我们学习。
“忠”无疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠
我们忠不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事，这样一来就可避免一味顺从领导所带的危害。
当领导的决策出现失误或偏差时，我们能站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。
但也应该注意选择适当的方式、时间、地点。
只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才会有机会活跃在事业的大舞台上。
中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，我们更要懂得运用智慧来解决问题。
有良好的职业素养，勤于实践，终生学习，做智慧型中层，就不是什么难事。
善于总结，善于汇报，重点突出，抓关键点，条理清晰，与组织决定和领导的想法保持一致。
主动创新，不逃避责任，也不盲目改革。
在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，那么管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。
一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱。
在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。
有效地制定工作目标，积极地与上级领导沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。
根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用赞美、认可、指导和荣誉激励法，激发各员工内在的最大能量。
关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和想成长但又处于瓶颈的员工。
企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。
这样做的话不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
沟通是管理的最大问题。
对于我们而言，沟通牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面的沟通。
在工作中出现摩擦和误会是常有的事，而且它会出现在各级之间。
主动与上级沟通，很多问题很可能就会被上级淡化甚至忘记。
读懂上级，有一双善于发现领导优点的眼睛，不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。
理解万岁：先理解上级的不理解。
想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们具有美好的发展前景。
许多看似不起眼，漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。
着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感，提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。
不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩。
这才是一种积极向上的沟通方式。
我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理
”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，“生于忧患，死于安乐”。
应与安逸文化彻底道别。
科瓦洛夫的故事让我发出叹息的同时也决定着与“差不多”说不。
毫无疑问对于一名中层管理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。
发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题；迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。
在遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。
善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。
球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒的认识到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。
影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因才施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。
“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。
巧妙运用“DASS”影响法代替生硬的指导，能有效提高团队绩效。
站在中层管理者位置的我们，应该怎样超越我们自己呢
首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。
善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。
“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。
超越“好人”，成为一名负责任的管理者。
顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。
然后就是超越我们的部门：培养好看环境的“第三只眼”，在实际操作过程中把握分寸和尺度，在稳健中不断发展和超越。
作多部门领导不要陷自己的部门于孤立，做事要谨慎，思考要周全，给部门创造良好的工作空间。
部门与部门之间都是唇齿相依的。
我们在考虑自己利益的同时也应该兼顾其他部门。
把部门发展与企业发展结合起来，这样才能创造出最大 的利益。
其次就是超越我们的位置“能站在上级的高度去考虑问题，站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的超越。
《中层危机》读后感要5000字
领导力，就是影响别人、让别人跟从的能力。
领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。
1、关注目的。
领导的首要任务是确定方向，明确目的。
并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。
2、率先垂范。
行动的感召力和影响力比语言强百倍，这是人的一种天性。
3、关心下属。
管理的本质就是感动下属。
感动下属需要沟通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思考问题。
4、知人善任。
真正的领导都是懂得人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人才的短处和缺点。
5、目标高远。
真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的潜能，最大限度地去提升组织的绩效。
6、智力、经验和美德。
此三者之和即是智慧。
智力使人做事富有逻辑，经验能使人明智，避免走弯路、犯错误，最重要的是美德，美德才是领导力的源泉。
如何提升自己的人际关系，团队合作能力及领导力
1 提高自省能力，实现自我完善 任何提升都是基于对客观事实的认知，如果对自身缺乏认知，那么提高自身根本无从谈起，由此可见，自省能力绝对是提高自身领导力的起点。
当前竞争环境日益加剧，领导者更需要从自省和自我否定着手，进行全方位、多维度的自省，找出差距，完善自我。
除了“决策能力、执行能力、沟通能力、激励能力”等普遍性的领导力提升外，更关键的是个人品质、理想信念和思维层次提高。
先会做人，然后做事。
“人可立则事可为，人不可信则事不可为”，作为企业和组织的领导者，一要真诚和以人为本，二要有胸怀和格局，把人才培养为第一要务，建立人与人之间的信任，强化人与人之间的依存。
以身作则，率先垂范。
一个不断完善自我的人，才有资格要求别人。
只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。
先知先觉，危中寻机。
企业的发展往往不是风平浪静的，高瞻远瞩的预判能力，面对困难的冷静、自信和坚韧，并能够在危机中看到别人看不到的机会，更是一种非凡的领导力。
吴咏怡博士在《领导者先知先觉的修炼步骤》一文中提到了自省能力的五个阶段，先知先觉的三个修炼步骤，辩证揭示了一条从“自省”至“自醒”到“自改”的自我完善之路，这正是提高自身领导力和个人魅力的重要途径。
2 依托组织学习，打造完美团队 提高自身和团队的领导力，应该既包含领导者随者之间二元关系的构建过程，也包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。
因此，依托组织学习，缔造完美团队是另一角度的重要基础性工作，如果说自省能力是提高自身领导力的起点，那么组织学习则可以说是提高团队领导力的起点。
为了营造出具有创造力、执行力、前瞻力和抗压力的新型组织，应该通过组织学习实现组织行为方式的改造。
组织学习所强调的能力显然不仅是需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”，使整个组织中充满着学习气氛，所有成员都全身心投入并有能力不断学习，充分发挥员工的创造性思维能力。
通过组织学习，使团队成为一个具有共同的价值观和目标志向，形成高效率高效能的协作能力，拥有较强创新能力等诸多特点的组织。
并通过不断完善的过程，形成有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的完美团队，为团队领导力的提高奠定坚实基础。
3 调整领导风格，促进上下融合 不同的领导在长期的个人经历和领导实践中会形成具有较强个性化色彩的领导风格，目标-途径理论告诉我们，不同类型的领导风格只是行为类型的反映，并不具有根深蒂固的个性性质，一个人是可以调整自己的领导风格的。
每种领导风格都各有利弊，领导者要根据下级的状况、组织的状况等不同的情形和需求调整领导风格以适应企业，通过自身风格的调整，来提高整个团队的融合度，使个人的领导力能够通过部门与团队发挥出积极的作用。
在调整领导风格、促进团队融合的具体实践中，需要牢牢把握依据下级和组织的具体情境进行改变和加强对组织的影响力这两点。
一是要结合具体情境适时改变领导风格。
如下级处于缺乏意愿又却缺乏能力的阶段时，就要采取高指挥、高支持方式，随时给下属反馈，认可员工表现，纠正工作偏差；当下级能力具备能力但把握不准时，则该采用高支持、低指挥方式，尽量激励下属去做，而不是告诉如何去做。
这种领导风格的改变体现了领导者的权变，是非常辩证的思维方式。
二是要充分认识并竭力去扩展对组织的影响力。
对于领导者而言，领导力并不是单纯的权力，而是体现在对下属行为的影响力，下属能否通过团队合作体现强大的凝聚力，下属是否愿意挑战难度高的目标等，都是要靠领导者的领导力影响。
领导者对下级有无影响力取决于领导者自身的行为，因此，领导者必须经常关注这些问题：自己是否经常一味地满足上级的需求而失去了下级的向心力；自己的人格、能力、人际关系是否赢得下级的尊重；自己是否愿意花时间关心下级工作以外的事情；自己是否会耐心听完下级发言后才发表意见；下级心目中，自己是否值得信赖等等。
对团队具有充分影响力的领导者，其个人的人格和价值观也往往会潜移默化地成为团队的行为标准，领导力自然就会更强。
4 合理授权激励，加强执行力度 领导者独自一人完成所有事情是不可能的，领导者要使成员对团队有归属感，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任。
通过合理的授权，使组织内的每个人都拥有合理的权力，相应的主人翁意识就会越强，就会越愿意投入。
授权其实是在组织范围内分享更广泛的领导力，使领导力超越个体，以多元变化的形式成为团队的力量。
合理的授权需要伴随着能力建设进行，领导者需要时刻关注下级能力的发展，并将之视作组织可持续发展的核心问题。
若能推动所有下属能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。
在进行能力建设的过程中，领导者需要提升中层干部自我管理能力，提升普通员工的业务能力，从而提升整体的执行力。
除了合理授权之外，有效的激励也是强化领导力的重要手段。
领导力的培养与发挥关键在于下属能否心领神会并有效执行。
通过激励，增强达成某项目标的驱动力，使下属更愿意积极地投入并提升相应的绩效。
激励的同时，同样需要协助下属扫除工作障碍，改善工作流程，增进工作能力，发挥最大的效用。
5 凝聚企业愿景，构建组织文化 如果没有一个共同愿景，就不会有一支坚定的团队，领导力就会不完整。
因此，企业的发展方向、组织定位是领导者最先需要思考的问题，“做正确的事” 要远比“正确地做事”优先。
企业愿景的制定不只是领导者个人的责任，而是大家共同的责任。
愿景作为企业普遍认知、认可的长远目标，可以抓住团队每一个人的决心和勇气，并激励大家向同一个终极目标前进。
凝聚企业愿景及核心价值观对领导力的发挥具有指向性的作用，他体现了战略层面的领导力，这里需要掌握几个要点：一是创造良好的组织文化，文化对部属的感染力是长期的、深远的，良好的组织文化是杰出领导力的重要一环。
二是要有清晰的战略规划，有效可行的战略，可以使下属对领导产生高度的信赖，进而产生乐意跟随的意愿。
三是要设计合理的组织架构与制度，形成责权分明的工作流程，各个环节都能正确地做事。
由此，可以建立一支坚定的团队，确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值，极大地提高团队的领导力。
最后，需要强调的是领导力的提升其实是一项整体性的变革，不能仅仅关注要素问题或局部问题，各要素、各部分之间是相互联系与相互作用的，必须关注整体，重视企业整体的改善。
企业领导力发展该怎么做
怎样才能科学评估中层管理者和团队的领导能力
一般来说，培训是短期的，发展是长期的;培训是脉冲式的，发展是持续性的;培训是外加的，发展是内化的;培训是封闭的，发展是开放的。
这几年，“领导力培训”为什么收效甚微，也与没有搞清楚这些基本的区别有关系。
领导力应该通过长期的、持续的、内化的发展才能不断提升。
领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。
